Séverin Legras
Transcription
Bonjour à tous, je me présente, je m'appelle Séverin Legras, je suis coach agile, j'interviens chez des clients en accompagnement sur la mise en place d'agilité, sur de l'accompagnement managérial également.
Au sein de ma société qui s'appelle Astrakhan, je suis directeur de produits digital et agilité et je m'occupe également de ce qu'on appelle chez nous Chief Happiness Officer. Je m'occupe du bonheur de mes employés, pour certains qui reviennent de la présentation d'Alexandre Gérard.
Nous mettons en place quelques-uns des éléments qu'il a pu présenter dans notre entreprise.
Astrakan, c'est un cabinet de conseil, je vous le fais très court, une trentaine de personnes. On travaille sur trois offres principalement, management libérateur et innovation, digital et agilité, et puis stratégie SI et architecture dynamique.
Voilà pour les présentations. Alors vous vous dites coach agile, le gars il met une photo avec une cravate, c'est quand même un peu bizarre, la plupart des gens qui ont parlé ici ils ont tous un t-shirt. Bon je vous rassure déjà là j'ai pas mis de cravate. Même quand pour le shooting j'étais là je faisais quand même un peu le con. Donc voilà, j'ai bien le mindset coach agile, c'est important. Alors ce talk sur Metrix Manifesto, il a pour origine une mission qu'on a fait chez un de nos clients qui nous a demandé de les aider à refondre leur tableau de bord d'indicateurs.
La première question qu'on leur a posée quand on est arrivé dans la salle, c'est quelle est la dernière décision que vous avez prise sur la base des indicateurs que vous utilisez jusqu'à présent ?
Et là, on se retrouve dans, vous savez, le moment, le silence gênant, qui dure une minute, où personne ne sait vraiment quoi dire. Moi, je ne comprends pas. Je dis, il y a bien quelque chose. Vous avez bien utilisé ces indicateurs sur les six derniers mois. Vous avez bien pris une décision. En fait, non. Et du coup, on s'est dit, ok, donc là, on a vraiment du travail, il va falloir arriver avec une approche un petit peu différente.
Alors, j'aime beaucoup cette citation, en fait, si on la traduit en français, c'est grosso modo les managers qui ne savent pas comment mesurer ce qu'ils veulent, finissent par vouloir ce qu'ils savent mesurer.
Moi, je rajouterais même quelque chose, c'est qu'il faudrait déjà qu'ils sachent ce qu'ils veulent. C'est déjà un premier élément.
Donc on a réfléchi avec mon collègue Loïc Léofold, avec qui j'ai construit cette présentation et qui m'accompagnait sur cette mission. Et on s'est dit, bon, on est coach, on a lu pas mal de choses, on a essayé de mettre en place sur des équipes un certain nombre d'éléments. Et on s'est inspiré du bouquin Workout de Jürgen Appello. Je ne sais pas si des gens connaissent ce bouquin. Donc, Urgona Pello, je ne vous le présente pas, c'est quelqu'un qui a écrit le livre Management 3.0. Et dans ce bouquin Workout, il y a un chapitre entier sur ce qu'il appelle les metrics. Dans ce chapitre, il décrit 12 principes. Alors moi, je suis coach agile, je suis agiliste, 12 principes, on va en faire un manifeste, c'est quelque chose d'assez normal, c'est comme si j'étais écrivain et qu'on me présentait un verre à 12 syllabes, c'est un alexandrin. Donc ce que j'ai décidé de faire, c'est de vous présenter ces 12 principes-là.
Et puis dans un second temps, je vous montrerai une approche que nous on a essayé de mettre en place, qui permet de construire... des indicateurs. Ok?
La première chose qu'on voit quand on va dans une entreprise, c'est que souvent, il y a un grand nombre d'indicateurs. On a tendance à vouloir vraiment remplir le dashboard avec un grand nombre d'indicateurs. Et en fait, ça veut dire regarder toutes les choses qu'on fait, regarder comme on est bien occupé. Ces indicateurs, ils servent surtout à montrer ça. La question que j'ai posée tout à l'heure, c'est, ok, vous avez un grand nombre d'informations, mais à quoi ça vous sert? Qu'est-ce que vous prenez comme décision sur la base de ces indicateurs? Or, ce qu'on sait, c'est que construire des indicateurs, ça prend du temps, c'est chronophage, ça a un coût.
Donc ce qu'on se dit, c'est plutôt que de construire un grand nombre d'indicateurs sans vraiment savoir ce qu'on va en faire, on va se concentrer sur les indicateurs qui se rapportent à un but.
Un but ou un objectif, il a une caractéristique, c'est qu'il doit être SMART. Tout le monde connaît l'acronyme SMART pour des objectifs? Oui. Alors, je vous donne un exemple. Si mon but personnel, c'est de perdre du poids. Perdre du poids, ce n'est pas vraiment un but au sens smart. Par contre, si je décide que je vais perdre 500 grammes par semaine, là, on est dans un objectif smart.
Est-ce pour spécifique parce que c'est focalisé sur mon poids?
M comme mesurable, parce que mon unité de mesure, c'est les grammes ou les kilogrammes que je vais perdre.
A comme atteignable, parce qu'a priori, si je me mets à faire un peu de sport, si je fais attention à mon alimentation, je vais réussir à atteindre cet objectif.
Atteignable ou ambitieux, mais également réaliste. Parce que je sais que, encore une fois, en faisant les efforts qu'il faut, c'est possible. Ce n'est pas irréaliste. Et puis le T pour temporel, puisque c'est fixé dans le temps. Donc c'est le par semaine qui compte.
Donc le premier principe, c'est mesurer par rapport à un but.
Quand vous êtes en consultation chez le médecin, en principe, il ne se contente pas simplement de prendre votre température. Il a besoin de plusieurs éléments, plusieurs facteurs, plusieurs mesures pour se rendre compte de la situation et proposer un diagnostic. Diagnostic et même des médicaments.
Dans une organisation, c'est pareil. Si on se concentre sur un seul indicateur, typiquement le chiffre d'affaires, on se coupe peut-être d'éléments qui nous amèneraient à prendre des décisions qui nous seraient le plus utile. Donc, avoir un système de mesure qui est basé sur un seul indicateur, ça amène quelque chose d'assez imparfait qui ne reflète pas forcément la réalité. Le deuxième principe va être donc de faire en sorte de croiser les informations avec plusieurs indicateurs qui nous permettent d'arriver à réduire l'inconnu. Donc on va essayer d'identifier un certain nombre d'indicateurs qui nous permettent de réduire cet inconnu. L'idée étant de trouver la meilleure combinaison possible qui nous amène à prendre les bonnes décisions.
Un exemple d'utilisation de ce principe, c'est chez Google. Je vous parlerai tout à l'heure du système d'OKR de Google en détail, mais juste en introduction, pour les objectifs individuels des employés de Google, Google a établi un panel d'indicateurs parmi lesquels les employés viennent piocher et choisissent eux-mêmes l'indicateur qui va être suivi. Donc on est dans ce principe-là, on ne se concentre pas sur un seul indicateur, on va essayer d'en piocher quelques-uns que nous on juge satisfaisants pour réduire notre inconnu.
Une entreprise qui n'a pas bien défini son objectif ou son but, comme on l'a vu au premier principe, elle va souvent se contenter de suivre le même indicateur que ses voisins. Donc regarder la concurrence et se comparer par rapport à la concurrence. Eric Rice, dans son livre Lean Startup, il parle d'indicateur de vanité. C'est pour ça que je parle de vanité ici. Les entreprises ont l'impression d'être performantes, mais c'est juste une impression parce qu'en fait elles ne mesurent pas ce qui compte vraiment pour elles.
Donc en fait, construire un indicateur, ça n'a de valeur que si derrière, on cherche à s'améliorer.
S'améliorer, ça rentre dans les principes de l'agilité, Lean, Kanban, Scrum, toutes les méthodes qu'on peut citer. On est toujours dans l'amélioration continue. C'est la même chose pour ce qui est de l'indicateur.
Le fait de chercher à s'améliorer au niveau de l'entreprise, ça va aussi engager le collaborateur à chercher à s'améliorer lui-même. Donc ça crée un engagement à remplir l'objectif.
Dans la plupart des entreprises, quand on regarde un petit peu les indicateurs qui sont utilisés, il y en a beaucoup qui sont concentrés sur le client et la satisfaction client. Alexandre Gérard disait tout à l'heure, on s'en fout d'avoir des clients satisfaits. Je trouvais ça très intéressant. Alors ici, ce que je vais dire est un petit peu différent. Ce qui est important, c'est de considérer que l'entreprise, c'est un écosystème. Elle vit dans un ensemble. Et on ne peut pas simplement se concentrer sur... Une seule des parties prenantes de cet écosystème. Donc on va essayer de travailler à identifier toutes les parties prenantes et à mesurer la satisfaction de toutes ces parties prenantes. Donc on va travailler aussi sur les relations entre les parties prenantes et essayer de voir comment on arrive à mesurer que chacune d'elles, donc ça peut être les clients, les fournisseurs, les partenaires, les employés bien sûr, tout un tas de... Et tout ça est spécifique à chaque fois, à chaque contexte.
Et du coup, le rôle du dirigeant qui va construire son tableau de bord, c'est de construire une organisation qui a pour but de satisfaire chacune de ses parties prenantes. Donc on va identifier plusieurs buts dans ce sens-là.
Il y a quelque chose qui est communément accepté ou constaté, c'est qu'on associe souvent la mesure à une démarche scientifique, une démarche de recherche scientifique. C'est vrai que l'observation, le fait d'observer, c'est fondamentalement utilisé dans la plupart des expérimentations scientifiques. Maintenant, est-ce qu'on peut vraiment considérer que la mesure est une activité intrinsèquement neutre? Est-ce qu'on peut considérer que la mesure n'a pas d'impact sur ce qu'on observe? La physique quantique nous apporte le fait que rien que le fait d'observer va influer sur le résultat final. Donc ici, on va prendre en compte le même principe. Si je prends un exemple, si vous êtes sur une ligne de production de pièces automobiles, chez Favi par exemple, le fait d'ajouter en fin de chaîne un contrôle qualité, on va avoir l'impression de se dire que ça va améliorer la qualité de la chaîne. Derrière l'opérateur, lui, qui est en amont de ce contrôle qualité, il va avoir un sentiment de sécurité. Ce qui va se dire de toute façon, si je fais une erreur, ça sera rejeté, ça n'ira pas jusqu'au client final. Et ça peut induire du coup des comportements déviants qui amènent à une baisse de la qualité au moment de la fabrication.
Donc l'observateur va influencer le système et le... Le système va influencer l'observateur également.
Et là, on est dans un domaine où on manque un peu d'objectivité. Donc, ce qu'on va faire, c'est, on va se dire, faisons preuve de bon sens. Méfions-nous des chiffres. Essayons de recouper les données, de croiser, de les rapporter, les chiffres également, avec des événements extérieurs. Parfois, on a des graphiques, on ne sait pas forcément les expliquer. Or, si on regarde les événements extérieurs qui arrivent, ça peut les expliquer.
Ce qui est important quand on parle d'indicateurs, c'est qu'on peut ranger des indicateurs dans trois types de catégories. On a la première catégorie, c'est les indicateurs de performance. Tout le monde connaît ça, c'est le fameux KPI.
Celui-là, il permet de mesurer une action qui est déjà terminée, sur laquelle on observe le résultat de cette action. Par exemple, je mesure le chiffre d'affaires annuel de ma société. À la fin de l'année.
La deuxième catégorie d'indicateurs, ça va être l'indicateur de pilotage. Sur celui-ci, l'action est toujours en cours. J'ai encore la possibilité d'intervenir sur cette action. Par exemple, on peut parler du nombre de factures qui actuellement sont impayées par mes clients. Je peux encore agir sur ce facteur et si j'agis, ça va influencer mon indicateur de performance derrière.
Donc indicateur de performance, indicateur de pilotage. Et puis le troisième type d'indicateur, c'est ce qu'on appelle l'indicateur d'éclairage. C'est un indicateur qui donne une... vision sur l'écosystème extérieur à l'organisation. Alors là, par exemple, je suis dans un magasin de grande distribution, j'ai tout un tas d'indicateurs qui couvrent mon périmètre, et puis je vais également avoir accès à des indicateurs de stock d'un des magasins de la même chaîne qui m'emploie, mais à côté, en région, voire en France entière. Et si moi je détecte quelque chose qui m'interpelle dans mes indicateurs, je vais pouvoir recouper avec des informations qui sont extérieures à mon propre écosystème pour savoir si c'est une tendance de fond. Et si du coup je dois prendre des décisions, voire même si le... Mon collègue à côté a déjà pris des décisions qui allaient dans ce sens-là.
Donc, sur ce principe de se méfier des chiffres, de croiser, de recouper les données, ce qu'on dit, c'est pourquoi je vous ai introduit ces trois types de catégories. Idéalement, il faut essayer de construire un système d'indicateurs avec au moins un indicateur dans chacune de ces catégories. Ok? Oui.
C'est indicateur d'éclairage.
Donc il donne une vision sur l'écosystème global.
Sur l'écosystème extérieur, pardon.
Alors là, on rentre un petit peu dans des considérations autour du management. A l'origine, le management de Peter Drucker, le management par les objectifs de Peter Drucker, ça a pour objectif d'aider les managers à définir le but de leur organisation, à fixer des objectifs pour leur propre travail et à mesurer les progrès réalisés par rapport à leur propre travail. de ces catégories. Ok? Oui.
C'est indicateur d'éclairage. Donc il donne une vision sur l'écosystème global.
Sur l'écosystème extérieur, pardon.
Alors là, on rentre un petit peu dans des considérations autour du management. A l'origine, le management par les objectifs de Peter Drucker a pour objectif d'aider les managers à définir le but de leur organisation, à fixer des objectifs pour leur propre travail et à mesurer les progrès réalisés par rapport à leur propre travail. Sauf que dans les faits, ça a été plutôt mal compris ou mal interprété et donc mal appliqué derrière. Et ce qui se passe, c'est qu'on se rend compte qu'aujourd'hui, on a un grand nombre de managers qui définissent eux-mêmes les objectifs de leurs collaborateurs, qui mettent une pression sur ces gens pour qu'ils réussissent le travail.
Et on va mesurer ce travail sur des indicateurs qui sont mal construits.
Si je prends un exemple par rapport à ça, imaginons que je suis opérateur dans un call center qui fait du support téléphonique pour un opérateur téléphonique par exemple. J'ai mon manager qui vient me voir en me disant, à partir de maintenant, tu vas être... ta performance va être jugée sur le fait que tes appels durent moins de 10 minutes. Ok? Donc l'opérateur va recevoir le message, va essayer de l'appliquer, mais ce qui va se passer, c'est lui son rôle à l'opérateur, c'est de répondre à la problématique du client. Ok?
Il va donc se retrouver en face du client et comme il va vouloir aller vite, il ne va pas répondre à la problématique. Le client ne va pas être content. Donc lui, il va se reprendre toute la pression du client. Donc la question qu'on peut se poser à ce moment-là, c'est quel est l'indicateur qu'il faudrait suivre? Est-ce que c'est vraiment la durée de l'appel ou est-ce que c'est le nombre de problèmes résolus?
Sauf que... Là, d'un point de vue stratégie d'entreprise, peut-être que la stratégie de l'entreprise, c'est de dire le service support et la satisfaction client, en fait, on s'en fiche. C'est un poste de coût qu'on a envie de réduire. Donc, on va réduire les coûts et pour ça, on va diminuer le temps d'appel à 10 minutes. Mais l'opérateur, il n'a pas conscience de ça. Il n'a pas la vision. On ne lui a pas communiqué la vision, le but de l'entreprise derrière.
Donc il ne peut pas adhérer à cet objectif-là, puisqu'il n'a pas la conscience de la vision.
La conclusion finalement, c'est que derrière, l'opérateur va être démotivé. Il ne va pas trouver de motivation à respecter ces objectifs-là. D'autant plus que ces objectifs sont construits pour le challenger. Donc ce qu'on préconise pour contrer cet effet de challenge des objectifs, c'est de parler de cibles imprécises ou de plages de valeur, de limites de tolérance sur les cibles. Si vous avez été à la conf d'Emmanuel Sierra hier sur How to Measure Anything, il vous a parlé de plage de valeur. Là, on est sur la même notion. Donc, si on est dans une chaîne de production et qu'on mesure l'on-time delivery, plutôt que de mesurer uniquement ce qui arrive au jour J, on va peut-être mesurer tout ce qui est arrivé entre J-3 et J-2, parce qu'on estime que c'est ça notre objectif, vraiment que cette plage de valeur correspond à quelque chose qu'on a livré dans les temps.
Un petit slide pour faire un break et puis pour vous montrer où on en est. Donc on a passé les six premiers principes. Mesurer par rapport à un but tout en réduisant l'inconnu. Mesurer par rapport à un but mais pour chercher à s'améliorer.
Faire en sorte de satisfaire toutes les parties prenantes, avoir du bon sens, se méfier des chiffres et puis travailler sur des cibles imprécises plutôt que précises qui sont trop challengeantes.
Je parlais tout à l'heure du management par les objectifs. Quand les indicateurs, les objectifs sont définis par la hiérarchie, le sentiment naturel qui est reçu par le collaborateur, c'est un sentiment de contrôle. Donc il y a une notion de pouvoir, de politique, de contrôle. Et ça, même si le manager n'a pas forcément cette intention-là, ça va avoir comme effet négatif d'altérer la performance individuelle et la performance globale de l'entreprise. Il y a une citation que j'aime bien d'Urgan Apello qui dit que avant d'essayer de mesurer la performance d'autrui, commencez déjà par mesurer votre propre performance. C'est ça en fait ce principe-là et c'est du bon sens également.
L'indicateur, il ne doit pas être... Quelque chose qu'on va utiliser pour juger la performance de quelqu'un. On doit plutôt le rendre disponible pour aider les gens à s'améliorer. On retrouve là le principe d'amélioration continue que je citais tout à l'heure.
Et là, je vais vous décrire l'exemple des OKR de Google. Donc, Google a mis en place un système d'indicateur de suivi de la performance, qui s'appelle Objective Key Results. Et dans ce système-là, en fait, c'est chaque collaborateur qui fixe lui-même ses propres objectifs. Et ça, ça s'appuie aussi sur... Les valeurs de transparence au sein du groupe, qui amène qu'en fait, tous ces objectifs qui sont identifiés, fixés par les collaborateurs, sont publiés et donc disponibles pour l'ensemble des collaborateurs. Et en fait, ils ont décliné un système, alors on peut critiquer ce système, il n'est pas forcément parfait, on est bien d'accord, mais c'est un exemple. Ils ont décliné finalement la stratégie globale de l'entreprise sur toutes les strates. Ils ont une organisation assez pyramidale quand même chez Google. Ils ont décliné ça sur toutes les strates et finalement chacun est capable de s'engager sur sa petite partie, sa contribution à la stratégie globale. Nous, chez Astrakhan, on a essayé de mettre en place un système. On s'est basé sur les lectures qu'on a pu faire de ce qui est fait chez Google. Et on a fait un peu différemment. Nous, on appelle ça des engagements, déjà, pas des objectifs. Et puis, on fait une revue trimestrielle, quand on se voit tous ensemble. Chacun explique quels étaient ses engagements du mois, qu'est-ce qu'il a pu faire, et puis qu'est-ce qu'il a envie de faire dans le trimestre qui suit. Mais on est sur un modèle où c'est chacun personnellement qui va fixer ses propres engagements.
Alors, là on s'attaque à la prime, ou à ce qu'on appelle la récompense. La récompense, c'est motivant. C'est motivant dans certains cas et pour certaines personnes. Mais très souvent, ça a un effet négatif, enfin l'effet inverse, c'est que ça va démotiver un plus grand nombre de personnes.
Celui qui va toucher la prime, ou par exemple, si on parle d'un employé du mois, quand on nomme un employé du mois, lui, il est super content.
C'est très positif pour lui. Mais tous les autres, ce sont les losers du mois. Eux, ils ont perdu. Donc, on est sur un... Globalement, si on raisonne à l'échelle d'entreprise, c'est plus démotivant que motivant.
Il y a un autre effet néfaste à la prime, c'est que le danger, c'est qu'on va motiver les gens à gagner des récompenses. On ne va pas motiver des gens à s'améliorer ou à remplir les objectifs de l'entreprise.
Donc le principe qu'on essaie de dire, c'est qu'on va plutôt travailler sur les facteurs de motivation intrinsèques plutôt que sur les facteurs de motivation extrinsèques.
Essayez plutôt de... Je ne sais pas si vous connaissez ce jeu de cartes. C'est Moving Motivators de Jürgen Appello.
Donc en fait, il a listé ce que lui identifie comme les 10 facteurs de motivation intrinsèques.
Et du coup, il propose finalement de créer un environnement qui soit favorable au développement de chacun de ces facteurs.
Je vais vous les lire très vite, je ne vais pas rentrer dans le détail, mais dans ces facteurs, il y a le niveau de compétence, le fait de se sentir accepté dans un groupe, la curiosité, la fierté, une sorte d'excellence dans son travail, la liberté de choix, la stabilité, l'influence, l'environnement social et amical, et puis le statut.
Ce jeu sert à définir quelles sont nos valeurs intrinsèques. On le pose sur la table et puis on fait un classement. Après, il y a d'autres étapes, je ne rentre pas dans le détail là-dessus.
Nous, chez Astrakhan, ce qu'on a décidé l'an dernier, c'est de supprimer totalement le... variable individuelle. On a un objectif d'entreprise, un objectif de croissance, et en fait, on a remplacé le variable individuel par une réintégration pour partie dans le salaire fixe, et puis par une prime de variable commune, qui est dépendante du niveau de séniorité de chaque personne, et qui va être automatiquement versée dès lors qu'on a rempli les conditions qui sont suivies dans nos indicateurs de performance.
Alors, ce qu'on a vu juste avant, c'est que si on construit un système de mesure qui vise à manipuler le comportement des gens, parce qu'on est sur un système parallèle de récompenses, et que du coup ça va en tout cas avoir un impact négatif sur le comportement des gens, ça va être une invitation à utiliser le système à son propre avantage.
Les collaborateurs vont mettre en place toutes les actions qu'ils jugent nécessaires pour faire en sorte que les indicateurs soient ouverts pour gagner la récompense qui va derrière. C'est ce qu'on appelle nous l'indicateur pastèque. Je ne sais pas si vous êtes familier de ça. Donc pastèque c'est vert à l'extérieur, mais rouge à l'intérieur, voire même noir si on rentre vraiment dans le détail.
Du coup, ça veut dire que si on utilise des indicateurs comme ça et qu'on a mis en place ce système, on a construit notre stratégie sur des bases qui ne sont vraiment pas solides, puisque les indicateurs qu'on remonte ne vont pas du tout dans le sens de notre stratégie.
Pour contrer ça, je reprends encore une fois ce que vient de dire Alexandre Gérard tout à l'heure, c'est les valeurs et la transparence. C'est ce qui peut nous aider à déjouer ce désir de tordre le système.
Alexandre Gérard a cité Jean-François Zobris tout à l'heure. Jean-François Zobris dit« Tout est bon dans l'homme».
Sauf le foie.
Merci Patrick.
L'idée, c'est de dire... Transparence, ça veut dire que tout le monde à l'intérieur de l'organisation a accès à toutes les informations qui lui sont pertinentes, notamment les chiffres, les marges, les cibles, les objectifs. Et du coup, on arrive à mettre en place un environnement qui favorise finalement l'adhésion au projet d'entreprise, à la réussite des objectifs d'entreprise.
Alors la plupart du temps, quand vous travaillez dans une entreprise et que vous voyez un tableau de bord d'indicateurs, vous remarquez que ces indicateurs sont construits sous Excel ou sous d'autres logiciels qui sont à peu près équivalents.
Le fait de réduire les indicateurs à des chiffres dans des cases Excel, c'est très déshumanisant.
Ça veut dire que la pénibilité du travail ou la satisfaction d'avoir clôturé un projet dans le délai, etc., ça se transforme simplement en un chiffre dans une case. On n'a plus cette notion d'implication et cette prise de conscience finalement du travail effectué, ce sentiment d'accomplissement. On est vraiment coupé du terrain.
Il y a une autre erreur qui est faite dans ce type d'indicateur, c'est de penser que tous les indicateurs qui sont affichés sont compris par les gens. Il y a des indicateurs qui sont assez compliqués à comprendre et qu'on ne prend pas le temps d'expliquer. Donc là, une réponse à ça, c'est un des principes de l'agilité, c'est le management visuel. Donc mettre en place des outils qui permettent de mieux comprendre les résultats avec des graphiques, des couleurs, des dessins. Et puis surtout faire en sorte que ces informations soient communiquées au plus proche des collaborateurs. C'est Pablo Pernaut qui disait hier après-midi que la machine la plus importante de votre entreprise, c'est la machine à café. Donc, mettez vos tableaux de bord à côté de la machine à café pour que cette information soit disponible pour tout le monde.
Et puis on peut aussi utiliser des images plutôt que des chiffres. Je prends un exemple, on reprend l'exemple du montant des impayés par nos clients. Imaginons que le montant des impayés clients chez Astrakhan aujourd'hui c'est 35 000 euros. Plutôt que de mettre 35 000 euros, je vais plutôt mettre une Audi A4.
Ça va permettre aux gens peut-être de se dire, ah ouais, donc en fait là, on vient de perdre l'équivalent d'une voiture. Une petite Audi A4, un esprit là. De base.
Ça permet d'humaniser un peu plus les chiffres, d'autant plus qu'ils sont gros. Parce que plus les chiffres sont gros, plus on a une relation avec les chiffres qui amène à ne pas vraiment se rendre compte de ce que ça veut dire vraiment.
Alors, le KPI, c'est quelque chose qu'on croise tout le temps. La plupart des entreprises ne jurent que par le KPI.
Comme je l'ai dit tout à l'heure, c'est un indicateur qui permet de mesurer une action finie.
On est donc dans un pilotage, si on l'utilise pour piloter notre entreprise, on est dans un pilotage réactif. On n'est pas proactif.
Et ça, ça peut être dangereux, d'autant plus que très souvent, les KPI, on ne les mesure pas très fréquemment. Parce que souvent, ça a un coût et qu'on pense que ça a un coût en tout cas. Nous, ce qu'on dit, c'est toujours sur les principes d'agilité. On va mesurer très tôt et très fréquemment.
On est sur le même principe que l'Instartup, on va prendre des hypothèses, ces hypothèses vont nous amener à prendre des actions, on va mesurer ces actions via les indicateurs qu'on va construire, et à partir de cette mesure on va être capable de prendre des décisions. On va raccourcir le cycle pour faire en sorte que ça soit plus efficace.
Alors si je prends un exemple, parce qu'il y a encore une catégorisation qu'on peut faire dans les indicateurs, c'est si je suis cuisinier dans un restaurant et que je veux goûter mes plats. Et ça, ça peut être dangereux, d'autant plus que très souvent, les KPI, on ne les mesure pas très très fréquemment. Parce que souvent, ça a un coût et qu'on pense que ça a un coût en tout cas. Nous, ce qu'on dit, c'est toujours sur les principes d'agilité. On va mesurer très tôt et très fréquemment.
On est sur le même principe que l'Instartup, on va prendre des hypothèses, ces hypothèses vont nous amener à prendre des actions, on va mesurer ces actions via les indicateurs qu'on va construire, et à partir de cette mesure, on va être capable de prendre des décisions. On va raccourcir le cycle pour faire en sorte que ça soit plus efficace.
Alors si je prends un exemple, parce qu'il y a encore une catégorisation qu'on peut faire dans les indicateurs, c'est si je suis cuisinier dans un restaurant et que je veux goûter mes plats. Je ne vais pas forcément goûter avant de l'envoyer en salle. Je ne vais pas goûter mon plat toutes les secondes. Parce que ça m'apportera assez peu de valeur, ça sera trop fréquent. Goûter toutes les secondes, ça serait ce qu'on appelle un indicateur avancé. Ça veut dire que c'est très fréquent. Par contre, je vais quand même le goûter avant de le servir au client, avant qu'il soit dressé dans l'assiette et avant qu'il parte. Ça, c'est ce qu'on appelle un indicateur retardé. L'indicateur avancé, ça nous permet de définir une tendance. C'est proche de l'indicateur d'éclairage que je citais tout à l'heure. Tandis que l'indicateur retardé, il va permettre d'avoir une donnée finie, une donnée réelle, de la citer. Donc c'est plus un indicateur de performance. Donc l'idée encore une fois c'est de composer avec ces deux types d'indicateurs pour avoir une vision la plus globale possible. Et puis pour mesurer tôt et souvent, le plus simple c'est d'automatiser la mesure. Voilà, ça a un coût au départ, mais après on est capable d'avoir quelque chose de plus fréquent et moins coûteux.
Ce qu'on constate dans le monde d'aujourd'hui, c'est qu'on vit dans un changement perpétuel. La stratégie d'une entreprise, je ne sais plus ce qu'il disait tout à l'heure ce matin dans cette salle, dans trois ans, elle ne sera pas la même qu'aujourd'hui parce que dans trois ans, tout aura changé. Donc pour ça, aujourd'hui, les entreprises s'adaptent assez bien. On bouge pas mal, on est assez réactif finalement dans notre organisation. Mais par contre, dans les indicateurs, on a assez peu de variations. Donc on voit que finalement on est dans un domaine où il y a assez peu de changements alors que tout le reste change. Donc le principe qui est un principe de bon sens c'est à partir du moment où votre indicateur vous apporte plus de valeur, changez-le. Faites un travail pour remettre à niveau votre indicateur dès lors que votre stratégie change, puisqu'on a dit tout à l'heure que c'est le principe numéro un qu'on va mesurer par rapport à un but. Donc si votre but évolue, votre indicateur va évoluer.
Et puis le fait d'avoir des nouveaux indicateurs qui arrivent fréquemment, ça peut... permet aussi d'avoir des points de vue différents, des angles de vue différents, qui potentiellement vont vous amener des informations différenciantes.
Donc là, je vous ai reposé les 12 principes que je viens de vous citer.
Ce qui est important de dire, c'est que ce sont des principes pour les appliquer. Il y a quand même une transformation à faire au niveau de la culture. Dans ces conférences, aujourd'hui et hier, les gens insistent beaucoup sur la transformation culturelle. C'est ce qui amène finalement la force à la transformation.
Donc pour ça, il faut changer aussi la manière dont on construit les indicateurs. Alors nous, ce qu'on a essayé de faire, c'est de construire une sorte de process ou protocole qui amène à mieux construire des indicateurs, ou en tout cas à se poser les bonnes questions au moment où on les construit.
Donc il y a cette étape que je vais vous présenter maintenant.
La première étape, ça va être de définir le champ de mesure. Le champ de mesure, c'est quoi? C'est en fait le cadre, les limites qu'on va se fixer, dans lesquelles on va aller chercher justement les mesures qu'on souhaite prendre.
Ce cadre, il va être soit par rapport à une action qu'on a décidé de mener et sur laquelle on veut mesurer un résultat, il peut être aussi sur un domaine qu'on veut surveiller en particulier.
Tout ça, c'est un choix qui est vraiment fait au niveau de l'entreprise, donc ça va être extrêmement spécifique, ça peut être très varié, et ça va être très différent d'un sujet à l'autre. Ce qui est important par contre, c'est de choisir un champ de mesure sur lequel on a la possibilité d'agir. Pour ça, il faut bien s'assurer que, si on n'est pas le dirigeant, c'est qu'on a bien l'accord de sa hiérarchie sur le fait de travailler sur ce champ de mesure, qu'on a bien la motivation des gens qui vont pouvoir réaliser les actions, et puis qu'on a l'obtention des moyens nécessaires en temps voulu.
Alors, pour décrire finalement ces sept étapes, je vais essayer de suivre un exemple factice. Mettons que je suis le patron de mon entreprise et que le champ de mesure que je souhaite utiliser, c'est le développement de mon entreprise. Après, je vais décliner chacune des étapes sur ce même slide qu'on va avoir ensemble.
Une fois que j'ai défini mon champ de mesure, je vais travailler sur ma stratégie, sur mes objectifs. Donc là, on rejoint les objectifs SMART dont je vous parlais tout à l'heure. À ce stade de la réflexion, ces objectifs n'ont pas besoin d'être quantifiés. Donc on est vraiment sur quelque chose de pas forcément mesurable en l'état.
Il faut savoir aussi que ces objectifs, ils sont vraiment en fonction de la situation actuelle de votre entreprise. Ça veut dire que ça ne va pas être les mêmes si vous êtes en situation de crise ou si vous êtes en situation de développement.
Si je reprends mon exemple, moi j'ai identifié deux objectifs. Je veux travailler sur mon image de marque et puis je veux dégager de la marge parce que je veux gagner de l'argent.
Je suis un peu vénal.
Une fois que j'ai défini ma stratégie et que j'ai identifié mes objectifs, je vais travailler sur les variables. Les variables, c'est quoi? En fait, c'est tous les éléments qu'on va décortiquer. En fait, on va décortiquer tous les gestes, tous les éléments qui vont nous permettre d'atteindre nos objectifs.
Ce sur quoi on va vraiment pouvoir agir.
Tout en restant pour l'instant, encore une fois, pas sur des données quantifiables ou mesurables. Ce qui est important, c'est que la notion de variable, il peut y en avoir un très grand nombre. Donc il va falloir limiter le champ des variables pour être efficace. Et ce choix, il va se faire en fonction de leur pertinence, mais aussi en fonction de l'accessibilité de l'information sur la variable.
Donc chez moi, les variables sur lesquelles je vais pouvoir agir, c'est la satisfaction client dans l'optique de me forger une image de marque, et puis le rendement des affaires dans l'optique de dégager de la marge.
Alors une fois que j'ai identifié mes variables, je vais travailler sur mes paramètres mesurables. Les deux sont très liés en fait. Une variable, c'est une combinaison de plusieurs paramètres qui sont mesurables.
De la même manière que tout à l'heure, on va filtrer en fonction de l'importance et de l'accessibilité de l'information, puisqu'il peut y en avoir beaucoup encore.
Toujours dans mon exemple, les paramètres qui peuvent me permettre d'influer sur la variable satisfaction client, ça va être la qualité de l'accueil, les intentions de réachat, les réclamations ou le respect des délais.
Les paramètres qui vont influer sur le rendement des affaires traitées, ça va être le prix de vente ou les charges.
Ok?
Maintenant que j'ai fait tout ça, j'ai construit un système avec des objectifs, des variables, des paramètres qui me permettent de construire des indicateurs. D'accord? Et seulement maintenant.
Un indicateur, du coup, c'est quoi? En fait, c'est une combinaison de données quantifiables qu'on va utiliser pour comparer ou obtenir des ratios par rapport au domaine qu'on souhaite mesurer.
De la même manière que tout à l'heure, un des dangers, c'est d'avoir trop d'indicateurs. Donc il faut vraiment se concentrer sur un petit nombre d'indicateurs qui vont nous amener l'information qu'on juge pertinente. Potentiellement, si cette information n'est pas pertinente, on pourra le modifier plus tard.
Donc sur un tableau de bord, j'allais dire d'entreprise, si on a plus que 10 indicateurs, ça commence à devenir difficile à lire.
Ce qui est important aussi, c'est que le suivi de chaque indicateur va se faire sur une durée. On va identifier si l'indicateur, on va le suivre par jour, par mois, par semaine.
Et on va pouvoir comparer finalement toutes les données qu'on a recueillies sur ces durées pour dégager des tendances et être capable de prendre les actions nécessaires.
Si je reprends mon exemple, les quatre indicateurs que j'ai identifiés, pour la partie satisfaction client, j'en ai identifié deux. Le taux d'opinion favorable et puis le taux d'intention de réachat.
Pour la partie rendement des affaires traitées dans l'optique de dégager de la marge, j'ai identifié la rentabilité nette et l'efficacité de l'activité.
Maintenant, je vais vous détailler chacun de ces indicateurs pour voir comment on les construit.
Premier indicateur, le taux d'opinion favorable. C'est le nombre d'opinions favorables sur le nombre d'avis total. Ok, donc a priori, ça peut être représenté comme ça.
Le taux d'intention de réachat, c'est le nombre d'intentions de réachat sur le nombre total d'achats. Ça répond à la question, combien de clients ont envie de revenir acheter chez moi? Si je suis à 10%, ça veut dire que j'en ai 1 sur 10 qui va revenir acheter chez moi.
La rentabilité nette, c'est la différence entre le chiffre d'affaires et les charges, le tout sur la charge. Ça nous donne un taux. Un taux de 5%, ça m'amène à dire, si mon chiffre d'affaires, c'est une grosse voiture, Ce que je gagne vraiment, ça va être potentiellement juste une roue. Ok?
Puis le dernier indicateur, c'est l'efficacité de l'activité. C'est le nombre de jours prévus sur le nombre de jours effectifs. Et là, je me pose une question. Je me dis, ok, comment je vais pouvoir représenter cet indicateur? À quoi il va vraiment me servir?
Donc à votre avis, on fait quoi maintenant?
On fait des tests.
On va valider le système.
Est-ce que je suis capable, à la lecture de mes indicateurs, de faire le point sur le champ d'action que je me suis donné et de me situer par rapport à l'objectif que j'ai fixé? Donc faisons des tests ensemble. Quelles questions on peut se poser?
Les questions qu'il faut se poser, c'est par rapport aux indicateurs qu'on a identifiés, est-ce qu'on est capable d'agir? De les analyser et d'agir ensuite. Et puis, est-ce que ces indicateurs sont cohérents avec la stratégie qu'on a engagée?
Sur le premier, les taux d'opinion favorables, je vais pouvoir me poser deux questions. Par rapport aux opinions, est-ce que je peux faire quelque chose pour améliorer les opinions, l'opinion des gens? A priori, oui. Je peux améliorer ma qualité, je peux mettre en place quelques actions. Est-ce que le nombre d'avis total va être suffisamment représentatif? Ça, ça dépendra du volume de données que j'ai. À ce stade-là, je ne peux pas le savoir.
Sur le taux d'intention de réachat, pareil, est-ce que le nombre total d'achats va être suffisant pour être réactif? Est-ce que je peux influer sur le nombre d'achats? Attention, bah oui, je peux faire une action commerciale, je peux proposer des promotions, etc.
Sur la rentabilité nette, est-ce que je peux agir sur mon chiffre d'affaires? Je peux déjà me poser la question, est-ce que mon prix de vente c'est le bon? Est-ce que je suis bien positionné par rapport au marché? Est-ce que mes charges, elles sont justifiées également?
Et puis sur le dernier, je me rends compte qu'en fait, le nombre de jours prévus sur le nombre de jours effectifs, par rapport à mon objectif qui était d'améliorer ma rentabilité, il n'est pas vraiment pertinent. En fait, le premier est autosuffisant. Donc celui-là, je vais le supprimer de mon système.
Donc j'ai joué un jeu de test sur mon système pour m'assurer qu'il est pertinent et il est conforme à ce que je veux mesurer, c'est-à-dire l'atteinte de mes objectifs.
La dernière étape, c'est concevoir le tableau de bord, donc finalement collecter toutes ces données-là et les présenter sous la forme d'un ensemble d'indicateurs qui sont pertinents. Donc je le disais tout à l'heure, utiliser du management visuel, utiliser des graphiques, des couleurs, faites en sorte que ce tableau de bord soit vivant.
Et faites en sorte, si c'est possible, de le connecter à votre système d'information pour automatiser son alimentation.
Donc je liste ici les 7 étapes que je vais reprendre. Définir le champ de mesure, ensuite clarifier la stratégie et définir les objectifs associés. Identifier les variables puis les paramètres mesurables par rapport à ces variables. Une fois qu'on a ça, déterminer quels sont les indicateurs clés et les valeurs. Et puis faire des tests pour valider notre système de mesure. Et tout à la fin, concevoir notre tableau de bord.