Pierre Hervouet
Transcription
Bonjour, je me présente, je m'appelle Pierre Hervouet, je viens de Beyrouth, du Liban, et j'aime le café.
Alors, le sujet dont je voudrais parler, c'est donc la reconnaissance, c'est un peu la pierre philosophale ou le bottleneck. On a mis bottleneck parce que je voulais quelque chose qui fasse canban, sinon pour passer le call for paper. Et puis si ce sera la solution à vos problèmes relationnels, retour d'affection, ça va vous sauver votre situation financière. Enfin, ça fait tout, quoi.
Avant de commencer, j'aimerais bien vous poser quelques questions.
Une première question, j'aimerais bien que vous pensiez, c'est un petit peu d'introspection, au sujet d'une équipe où vous vous sentiez valorisé. Je voudrais que vous pensiez comment ça se passait la communication, comment ça marchait sous pression, quand il y avait des stress, comment vous résolviez les problèmes, comment vous receviez les feedbacks. Donc je vous donne un petit peu d'introspection pendant 5 secondes. J'espère que vous avez eu quelques équipes où vous vous êtes sentis valorisés.
Donc on peut dire qu'on se sentait un peu comme ça.
Maintenant, une équipe où vous ne vous sentiez pas reconnu. Je voudrais que vous fassiez les mêmes questions. Comment ça se passait? La communication, la joie de venir au travail, les feedbacks.
Peut-être quelque chose comme ça.
Alors d'abord, je vais commencer par... Ah, j'ai oublié de vous dire, je suis quelqu'un de la finance, donc j'aime bien les chiffres, j'aime bien les stats et les choses comme ça. Donc on va commencer par les avantages d'avoir des personnes engagées.
Alors c'est plus de productivité. Alors on compare les 25, les entreprises qui ont beaucoup de gens engagés, dans les 25, le premier quartile au dernier quartile. Donc si on compare les gens qui sont très performants, la productivité est plus forte. La profitabilité est plus forte, les chiffres ne sont pas exacts, 20%, 20%, c'est mieux, puis de toute façon on s'en fout, 19 ou 21, j'ai arrondi, mais enfin c'est ça l'esprit. Donc avoir des gens engagés, ça augmente la profitabilité et la productivité des entreprises. C'est aussi moins de turnover.
Donc entre 25 et 65%, 25 c'est pour les secteurs d'activité où il y a un turnover naturel, genre les call centers. 65% c'est... pour les secteurs d'activité où il y a moins de turnover, genre les banques, les guichets de banque. Et puis, il y a moins d'absentéisme. Donc là, j'ai parlé de gens engagés.
Et la reconnaissance, je vais vous le montrer, est quelque chose qui augmente ces éléments-là. Alors, si on s'intéresse spécifiquement à la reconnaissance, est-ce qu'il y a des gens qui sont assez habitués au return of investment, des choses comme ça? OK, bon. Financièrement, ça veut dire que l'investissement qu'une entreprise fait a une rentabilité trois fois supérieure avec des gens avec un haut niveau de reconnaissance. Je compare les entreprises avec un haut niveau de reconnaissance et les entreprises avec un bas niveau de reconnaissance. C'est-à-dire financièrement, ça rapporte de l'argent.
Donc c'est basé sur des recherches, alors en particulier il y a une recherche, ce qu'on appelle des méta-analyses, qui ont été faites par Gallup. C'est une analyse qui part de recherches d'interviews, mais aussi de recherches statistiques, etc. Ils sont arrivés à ces conclusions-là.
Maintenant, on a le côté, on a fait des études, on sait que faire de la reconnaissance, ça augmente la performance des entreprises. C'est-à-dire que c'est un investissement qui rapporte. Et on va étudier maintenant une petite expérience que j'appelle la« hum hum».
Experiment, ça c'est les slides en anglais, mais enfin bon, expérience.
Et ça vient de l'économie comportementale, c'est-à-dire qu'il y a des études qui ont été faites, des gens qui ont du temps à passer à étudier des choses au niveau des comportements des gens quand il s'agit de penser d'argent. Alors c'était un truc très très intelligent, très très excitant comme travail. On a demandé à des étudiants, parce que les étudiants on ne les paye pas cher dans les études, c'est bien, pour ces études-là, et on leur a pensé.
Tiens, merde. Non, c'est pas ça. Hop.
Donc on leur a demandé, on leur a donné une feuille de papier où il y a une liste.
Plutôt des lettres. Et leur job, c'est de trouver,
de lettres identiques qui se suivent. C'est donc un travail super excitant. Et on doit trouver 10. Et une fois que vous en avez trouvé 10, vous êtes payé.
Et vous touchez 55 cents.
Là, on vous demande, est-ce que vous voulez continuer? Oui, je continue, c'est super et tout. Et donc, vous touchez 50 cents. Si vous continuez, vous touchez moins. Et l'idée, c'est de voir à quel moment les gens s'arrêtent de bosser pour un boulot si excitant que de trouver une suite de deux paires de lettres identiques dans une liste de lettres.
Alors il y a différentes conditions, en psychologie on fait des conditions. Première condition, hum-hum condition.
Vous me donnez la feuille, je vous regarde, je fais« ham ham», et je pose la feuille. C'est tout. « Ham ham». Enfin,« ham ham», c'est pas bien, c'est« ham ham». Le ton est plutôt« ham ham», c'est bien.
Indifférence, deuxième condition, je suis occupé, je suis sur mon ordi, vous me donnez le truc, je le pose sur mon bureau, je ne vous regarde pas, je ne fais pas hum hum. Rien.
Troisième condition.
Je ne vous regarde pas et je vous directement dans la déchiqueteuse. J'en ai rien à foutre de votre boulot. Alors, ce qui est intéressant, c'est maintenant, quelles sont les conséquences d'un comportement sur le niveau de salaire que vous êtes prêt à recevoir.
Première chose, hum hum, on va jusqu'à faire neuf exercices stupides.
Indifférent, c'est déchiqueteuse, finalement, c'est 6,8, 6,3, c'est très proche, donc première condition, foutre le travail à la poubelle de quelqu'un, c'est pareil que de ne pas reconnaître son travail, de ne pas reconnaître sa contribution.
Alors plus intéressant, c'est financièrement, comment ça se traduit. Les personnes arrivent à être payées 15 cents, ils font le boulot pour 15 cents, et les autres demandent 26 ou 30 cents pour faire ce même travail. Donc moi, je vous disais, dans la finance, en fait, j'étais dans le contrôle de gestion. Et moi, en tant que contrôleur de gestion, je me dis, putain, merde, hum, hum, ça me rapporte, je paie les mecs deux fois moins cher.
Juste un homme, il n'y a rien d'autre, pas super travail. Je regarde la personne, je fais, je pose le travail, c'est ça.
Donc on a deux choses. Première chose, il y a des méta-analyses qui ont prouvé que c'est beaucoup plus performant d'avoir un niveau de reconnaissance au niveau financier dans l'entreprise. On a des études qui ont été faites au niveau de l'économie comportementale qui prouvent la même chose. Et la question qu'on peut se poser, c'est pourquoi ce n'est pas pratiqué plus souvent?
Hum hum coûte pas cher et ça rapporte gros.
Alors, ce n'est pas pratiqué par 75% des managers. Alors, qui a une idée des excuses? Il y en a quelques-unes, mais il y en a d'autres.
Oui, c'est un temps perdu. Je n'ai pas le temps, merde, je n'ai pas que ça à foutre.
Et puis, ce n'est pas des enfants, on n'est pas à l'école, je ne suis pas là pour donner des bons points.
Autre exemple? Oui, c'est une waste of time.
Oui, ça peut être ça, oui. Mais je ne l'ai pas dans la liste.
C'est pas assez bon.
La deuxième chose, c'est la jalousie. Si je dis« Merci Eric», Loïc va être fâché parce que j'ai dit« Merci à Eric». Il va être jaloux. Il a dit« Merci». Il ne m'a pas dit« Merci à moi» et pourquoi?
Celle que je préfère, c'est en fait, ce n'est pas dans la procédure de la compagnie.
On ne nous a pas demandé de faire ça. Ce n'est pas dans ma job description. Je ne fais pas.
C'est des gens pieds, ma essence.
C'est une private joke.
C'est une private joke. Ce n'est pas dans la job description.
Donc là, je vais vous demander de faire un petit exercice.
Il faut que vous vous mettiez par deux.
Si vous n'êtes pas par deux, mettez-vous par trois, mais essayez de vous mettre par deux.
Ok.
C'est bon? Il y en a qui sont trois, il y en a qui sont seuls.
6, 3. Alors, dans cet exercice, juste une petite chose. Il s'agit de penser, faire un peu d'introspection. Je vais vous demander... Il y a A, il y a un qui s'appelle A, je ne sais pas, il y a un qui s'appelle B, d'accord?
A va demander sur quoi voudrais-tu que l'on te reconnaisse. Donc je vous demande juste de penser, juste avant, ce sur quoi vous avez fait au cours de la semaine passée ou du mois passé, sur lequel vous souhaiteriez qu'on reconnaisse votre contribution à l'entreprise, à la famille, à ce que vous voulez. Par exemple, moi, je souhaite être reconnu pour le fait d'avoir amené Biarte Bocnes à Giltour-Béroute. Voilà.
Donc vous pensez d'abord à ce sur quoi vous souhaiteriez qu'on vous reconnaisse. Et maintenant, A va demander à B, vous choisissez qui est A, qui est B, vous vous débrouillez. Sur quoi voudrais-tu qu'on te reconnaisse? Pierre, fais-le.
J'aimerais bien qu'on me reconnaisse sur le fait que j'ai amené Bjarte Boknes à Beyrouth.
Pierre, c'était formidable. Grâce à toi, nous avons eu Pierre Tabongas à Beyrouth. Et tu as fait un moment de temps dans tout le monde.
Stop, stop, c'est vrai. Merci.
C'est un coup monté. Non, mais ce n'était pas après.
Bon, vous avez compris le principe. Donc, je vous demande de juste faire cet exercice. Avant de commencer l'exercice, après je vous ferai l'inverse. Ah, j'ai oublié, il y a un truc. Il faut écouter la petite voix. Quand vous allez dire« je suis content, je te reconnais parce que tu as fait cela», et aussi écouter la petite voix quand on vous dit« ah, merci Pierre d'avoir fait ceci». Donc ce n'est pas seulement le fait de parler, j'aimerais bien que vous écoutiez un petit peu la petite voix que vous avez au fond de vous-même, et quand vous dites la reconnaissance, et quand vous recevez la reconnaissance. Ok? Donc je vous laisse, allez-y.
C'est fini ?
C'est bien.
Je m'étais un petit peu intéressé au sujet. En fait, entre le« hum hum» et un vrai remerciement, il y a quand même un lien.
Non, non, mais c'est ça l'intérêt. C'est que le« hum hum», c'est absolument rien. On est d'accord. C'est juste de dire, regardez quelqu'un, je referai une reprise après, je pourrai poser la question à la fin. Donc en fait, ce qui est hallucinant, c'est qu'en faisant absolument quasiment rien, ça a de la valeur. C'est ça que je voulais dire.
Ce que j'avais sur le jeu, comme expérience, c'est que ça avait de la valeur à très court terme.
Oui, mais... Non, mais c'est juste pour introduire.
Tu as raison.
On ne va pas dans le détail de tout, mais tu as raison. Tu pourras poser la question à la fin.
Ça y est?
Vous ne connaissez pas ça, non? Vous ne connaissez pas ça? Vous ne connaissez pas ça? Ah bon? Je ne sais pas où j'ai vu ça, dans une conférence quelque part, où tout le monde lève la main pour dire que voilà, c'est fini. C'est très scolaire. J'adore ça. C'est juste pour dire c'est fini.
C'est bon tout le monde?
Maintenant, j'aimerais bien qu'on dise quelles sont les émotions que vous avez ressenties quand vous l'avez dit, quand vous l'avez reçu, surtout quand vous l'avez reçu. Quelles sont les émotions que vous avez ressenties?
Fierté, je mets en rouge parce que ça n'a pas l'air de trop bien marcher.
La gêne.
Ça s'écrit comme ça?
Quoi d'autre? Soulagement. Je ne sais pas si c'est positif ou négatif. Dans quel sens?
Positif.
Ok, soulagement. Soulagement. Soulagement. Je ne sais pas si c'est positif ou négatif. Dans quel sens? Positif. Ok, soulagement.
Quoi d'autre?
Dans quel sens? C'était un... Dans le sens, ça n'arrive jamais. C'était? Dans le sens, ça n'arrive jamais. Ah, oui, d'accord.
Bouleversé dans quel sens? Émotionnellement bouleversé. Mais dans le côté... Émotionnel, pur.
Ok, les chevilles qui ont...
Ok, quoi d'autre?
Le sentiment d'exister.
Oui.
Bon, je suis dans une communauté avec Gilles, alors... Ok.
Énergisant.
C'est fini. Ou c'est...
Non, c'est parce qu'on tournait la page.
Tourner la page. Ouverture.
C'est le mec qui écoute.
Ça fait partie un peu de la manipulation quand même.
J'ai vu que vous ne l'avez pas vu.
Un flash de bien-être. Oui, flash physique.
Oui, flash bien-être.
Motivé, je peux mettre motivation? Motivé. Alors c'est amusant parce que ça doit être lié au fait qu'on est dans une communauté agile. Les gens sont plutôt naturellement positifs. Donc effectivement, les gens, plutôt ces 90%,
Ça, si quelqu'un peut me le tirer, ça me fait chier, ça délire.
90% de l'estime. Ça, c'est le côté positif. Ce qui est surprenant, il n'y a pas ici le cas, mais bien souvent, les gens, en même temps, ont de l'inconfort. C'est-à-dire qu'en même temps que je suis super content, je ne me sens pas à l'aise.
On ne l'a pas trop dit parce qu'on est plutôt dans une mood agile, positive.
Donc on a une espèce d'ambiguïté. On a d'un côté heureux, fier, inspiré, mais aussi complexé, gêné, honteux, suspicieux.
Embarrassé?
On va le voir. Super enchaînement. Merci.
Il y a des pièges. Pourquoi? Parce qu'il y a derrière la reconnaissance beaucoup de pièges.
Le premier piège, qui a des enfants ?
La flatterie. Papa, tu es le plus extraordinaire des papas. Je t'aime beaucoup. Est-ce que tu pourrais m'acheter le nouveau jeu sur la Wii U?
Bon, alors les entreprises, ils ne font pas comme ça. On ne fait pas comme ça. Je vais dire, Eric, tu as fait... Tiens, tu as une super chemise. J'adore, vraiment super. Au fait, tiens, tu ne pourrais pas aller au service machin pour aller me chercher quelque chose? Donc voilà, la flatterie. La flatterie, on est souvent embarrassé parce qu'on voit la reconnaissance, puis on se dit« Merde, qu'est-ce qu'il y a derrière? » Ça, c'est un des premiers trucs. Le sandwich. Vous connaissez la Tengi du sandwich? Qui a appris dans les écoles de management.
Alors, j'en cherche un volontaire.
Philippe, je trouve que tu as fait une superbe, superbe présentation. Mais si tu continues de m'interrompre pendant que je parle, ça ne peut pas durer. Mais je suis sûr qu'avec ton esprit d'équipe, nous allons réussir. Donc voilà, le principe est très basique. Un compliment, un reproche, un compliment, hop, c'est emballé. Alors, très amusant, j'ai lu un blog quelque part, un mec dit« c'est une technique super pour manager les gens». Puis à la fin du blog, il dit« Oui, mais ne faites pas ça avec les seniors, ils vous verront venir de loin».
Donc je pense que ce n'est même pas avec les seniors.
c'est qu'au bout d'un moment, on a compris le truc et on se sent très embarrassé, le sandwich. Alors, il y en a d'autres. Il y en a une que j'aime bien, la self-promotion. Voilà. Thomas, vraiment, tu as fait une super présentation. Mon coaching a été très efficace. Et d'ailleurs, je pense que tout le temps qu'on a passé ensemble à travailler et tout, à tâter profitable, c'est grâce à moi, finalement. Donc, la self-promotion revient à dire quelque chose qui, je te fais un compliment pour me mettre en avant. Donc c'est pour ça qu'on n'est pas à l'aise avec la reconnaissance. C'est qu'il y a un problème, souvent il y a un peu de manipulation derrière, et donc on n'est pas toujours à l'aise, on n'est pas toujours à l'aise pour le dire non plus, j'en ai pas parlé, mais pour le recevoir.
Donc il y a la voie de la reconnaissance, la voie de la sagesse.
Il y a une recette.
Première chose, la reconnaissance doit être opportune, en temps et en heure. On remercie quelqu'un pour quelque chose qu'il a fait, pas il y a deux mois, c'est aujourd'hui.
Et pas nécessairement à la rétrospective, si c'est dans un mois ou dans deux.
Non, c'est une partie de la voie de la reconnaissance, ça n'a rien à voir. Elle doit être opportune. C'est-à-dire que quand on remercie quelqu'un, on ne va pas remercier quelqu'un au moment de l'entretien annuel.
On le remercie quand il a fait quelque chose qui mérite d'être remercié. Ça, c'est une première chose opportune, en temps et en heure.
Elle doit être personnelle. Ce n'est pas des« on». Ça peut être l'équipe, mais ce n'est pas« on a fait». C'est super, on a fait un super bon boulot la semaine dernière et on ne dit même pas ce qu'on a fait.
Elle doit être proportionnelle.
Normalement, on ne remercie pas quelqu'un pour le travail qu'il est censé faire.
Si quelqu'un, son job, c'est de faire son boulot, qu'il a fait normalement,« Ouais, super! T'es arrivé à l'heure! » Bon, non, si c'est la règle dans l'équipe,« Ouais, super! » Et tiens, merci beaucoup d'être arrivé juste en time au stand-up meeting. « Ouah! » Non. OK?
Elle doit être spécifique. Donc on doit expliquer pourquoi on remercie quelqu'un. Pour telle contribution, pour telle chose. Grâce à toi, on a débloqué ce bug qui nous a permis de débloquer le process sur l'architecture, sur le serveur, etc. C'est vraiment quelque chose de spécifique. Elle doit être sincère. Alors ça, ce n'est pas forcément le truc le plus facile.
C'est là un peu le drawback.
Bon, la dernière chose, elle doit être alignée.
On ne va pas remercier quelqu'un d'avoir... Super, tu as fait un super braquage de banque. J'admire ta technique. Le pistolet, tu as pris le caissier, tu as donné l'argent tout de suite, c'est super. Non, ça doit être aligné avec tes valeurs, les valeurs qu'on veut transmettre. Ça va sans dire, mais il faut mieux le dire.
Donc, opportune, personnelle, proportionnelle, spécifique, sincère et alignée.
Ça marche aussi avec le feedback du système.
Oui.
Alors, il y a ici deux petites recommandations. La première chose, c'est intéressant aussi de reconnaître le processus que le résultat. Parce que les gens aiment bien qu'on atteste de l'effort qu'ils ont fait pour arriver au résultat, et pas seulement le résultat.
Oui, j'ai oublié quelque chose. On parle de reconnaissance non financière. Enfin, je veux dire, on n'est bien... On ne parle pas du tout de bonus qui sont, pour moi, un petit peu comme de la drogue. Un petit coup de bonus, un bonus, un bonus. Et à la fin, on est sous manque de bonus. Et quand on ne l'a pas... Ah, mon bonus!
Et puis c'est aussi, il faut connaître les gens, ça suppose une certaine empathie.
C'est le côté qui est un petit peu difficile. Et c'est pour ça que je trouve que c'est intéressant de mettre la reconnaissance un peu au milieu de la transformation, puisque ça oblige les gens à changer leur état d'esprit. Il faut apprendre à se connaître. Je ne vais pas dire à Pierre,« Ouais, c'est super, tu as fait ça. » Alors, on peut donner des petits cadeaux. Il recommande parfois,« Ouais, je t'invite à aller voir qu'est-ce que tu n'aimes pas du tout. »
Voilà, bon. Qu'est-ce que tu aimes beaucoup? Donc, un match de baseball. Voilà, il s'en fout. Un match de foot. Voilà, je t'ai invité au Parc des Presses, c'est totalement inopérant, voir le PSG Madrid, il n'en veut rien, il s'en fout. Donc, ça suppose d'être spécifique aussi dans ce qu'on peut donner comme petit reward, comme petit bonus.
Bon, et Agile, à votre avis?
Et agile dans la reconnaissance, on en est où?
C'est une question que je vous pose.
Est-ce qu'on est bon?
On met en moi en avant le feedback.
Oui. Alors moi, la culture est plutôt OK. On est plutôt dans une culture de transparence, de trust. C'est ça, ce qui est écrit sur le papier. Ça, trust.
Donc c'est plutôt une culture OK. Alors moi, j'ai vu la première chose, la célébration. Donc ça, la célébration, c'est quelque chose qui est une façon de reconnaître. Je crois qu'on en a parlé dans un autre... Célébrer les gens, célébrer une réussite dans une équipe, c'est intéressant. Les gens sont contents. On peut même inviter les gens, les stakeholders, à venir partager une pizza. Les pizzas, c'est très geek. Tout le monde n'aime pas forcément des pizzas. Pas forcément les femmes non plus. Un gâteau, pas trop lourd. Enfin bon, il faut trouver un truc.
Puis c'est aussi le fait de célébrer.
Non, pas nécessairement. Il ne faut pas que ce soit... Si le travail roule bien, si c'est normal de livrer, on peut peut-être faire une célébration pour avoir réussi les trois derniers mois d'être en time. Si ça devient systématique, ça perd aussi une certaine valeur. Ça doit être un peu surprenant, la reconnaissance. Alors, qui connaît les kudos?
Pas tellement quand même. Alors, écudocard, c'est une petite carte. Donc là, vous avez la version anglaise, il existe une version française, où on écrit à la main.
Super job, c'était parce que tu as fait, je ne sais pas.
Ce qui est sympa avec le Q2, donc on le met. Alors, il y a dans certaines équipages, ils recommandent de faire des Q2 box, où on a une box de la semaine, et chacun va remercier son collègue pour avoir fait quelque chose, de l'avoir aidé. On met dans la boîte, à la fin de la semaine, on ouvre la Q2 box, et il n'y a rien. Non.
Non, c'est pas... Mais donc l'idée, c'est d'avoir du feedback. Mais le feedback, c'est pas seulement le manager. La reconnaissance, c'est aussi le travail des autres. C'est les gens qui travaillent avec vous. Il y a un truc qui est sympa pour ceux qui sont très Twitter.
Vous tapez kudobox.co et vous envoyez un tweet avec l'image écrite à la main. Merci beaucoup, X, d'avoir fait... Moi, j'en ai reçu un dernièrement, ça m'a fait plaisir. C'est sympa, juste pour vous dire. Je vous donnerai mon Twitter après.
Ok, donc il y a ça qui est sympa.
Les review meetings, ça peut être une opportunité, j'ai dit ça peut être une opportunité, de faire de la reconnaissance. Donc il faut un peu éduquer les gens, parce que certaines review meetings, je ne sais pas si vous avez connu ça, c'est plutôt du tir au pigeon dans certains cas, quand il n'y a pas vraiment de maturité agile. On passe de l'indifférence à subitement« mais pourquoi vous n'avez pas foutu ça? » et c'est ça, c'est la merde, qu'est-ce que vous foutez? Mais ça peut être une opportunité.
La rétrospective. Donc là, juste...
Ne pas oublier dans la rétrospective de penser à des choses positives.
La rétrospective n'est pas que des problèmes.
Il y a une règle. Ça, c'est la science du positif. Vous savez que c'est très à la mode, la science du positif. Normalement, il faut une dose de négatif et trois doses de positif.
Donc on n'est pas toujours ça dans la rétrospective. Ce n'est peut-être pas l'objectif. Alors, il y a d'autres solutions. On peut faire du recognition grooming.
C'est un truc que j'ai lancé. C'est-à-dire, au faire du baglog grooming, on reconnaissait les gens en temps et en heure. On les reconnut continuellement. Donc, on n'a pas besoin, à un moment donné, de faire une cérémonie de remise de médaille. que des problèmes.
Il y a une règle. Ça, c'est la science du positif. Vous savez que c'est très à la mode, la science du positif. Normalement, il faut une dose de négatif et trois doses de positif.
Donc on n'est pas toujours ça dans la rétrospective. Ce n'est peut-être pas l'objectif. Alors, il y a d'autres solutions. On peut faire du recognition grooming.
C'est un truc que j'ai lancé. C'est-à-dire, au faire du backlog grooming, on reconnaissait les gens en temps et en heure. On les reconnut continuellement. Donc, on n'a pas besoin, à un moment donné, de faire une cérémonie de remise de médaille.
Alors, le pouvoir de la reconnaissance, c'est aussi l'affaire de l'équipe.
Du coup, j'ai été vachement vite.
Donc n'oubliez pas que ce n'est pas seulement le management qui reconnaît, c'est aussi l'ensemble des gens qui se reconnaissent les uns les autres.
Ah putain, c'est pas terrible. Alors, c'est un... Ah oui.
C'est donc un puissant levier de transformation. Je vais vous donner des chiffres, parce que quand on est... On a bien les chiffres.
Juste pour vous dire, ça, ça vient d'études qui ont été faites par deux auteurs américains, et j'ai beau me rappeler de leurs noms, je les oublie, j'ai un défaut, je n'arrive pas à me souvenir bien des noms. Enfin, ce qui est extraordinaire, ils ont fait un bouquin qui s'appelle Orange Principle. Carotte principale, pas orange, carotte principale. Et donc, au lieu d'avoir la bâton et le carotte, ils disent supprimer le bâton, la carotte va vous donner de la performance très forte. Et c'est eux qui ont compilé, en fait, qui ont vulgarisé cette idée-là.
Donc ça, c'est le premier bouquin qu'ils ont écrit, qui m'a un petit peu gêné parce que c'était très individuel. « Ouais, c'est super, faites la liste de vos employés, qu'est-ce qu'ils aiment, comptez le nombre de fois que vous les avez reconnus. » Enfin bon, ça devenait un peu...
Ce n'est quand même pas que des imbéciles. Et à un moment donné, ils se sont penchés sur la notion d'équipe. Donc le bouquin suivant, c'est qu'est-ce qui fait que les équipes soient performantes.
Et ils ont trouvé quatre choses qui font qu'une équipe est performante.
Et c'est très intéressant parce que ça ne vient pas d'Agile. Et qu'est-ce qu'ils ont vu? Oh merde.
Du goal setting, il faut que l'objectif soit bien clair et que tout le monde ait une vision claire de l'objectif. Ce qui, en termes de pratique agile, normalement, c'est ce qu'on doit faire.
Une bonne communication.
Oui, extraordinaire.
Un niveau de trust, de confiance. Je fais comme Jean-Claude Van Damme, je ne sais plus parler. Et puis de la comptabilité, on va dire empowerment, une certaine responsabilisation des gens. Les gens sont responsables de leur boulot, ils ne sont pas seulement des exécutants.
Et là, ils ont fait l'étude. Et ce que je vous affiche là, c'est des chiffres des entreprises qui ont finalement des hauts niveaux de goal setting, communication, trust, accountability. Et après, ils ont découpé ces entreprises-là entre celles où il y a un très haut niveau de reconnaissance et celles où il y a un très faible niveau de reconnaissance. Et ce que l'on voit... c'est que quasiment systématiquement, on passe d'à peu près de 66% à plus de 90% dès qu'on met de la reconnaissance. Donc la reconnaissance, dans les équipes qui ont déjà des bons niveaux, qui sont assez performantes, qui ont un bon niveau de communication, trust, accountability,
La reconnaissance devient un accélérateur.
C'est-à-dire la reconnaissance va booster tous ces éléments-là.
Et permettre d'avoir des équipes très très performantes. Alors après, on peut discuter stats. Je ne suis pas un super champion, mais la causalité semble... C'est la reconnaissance qui pousse, et ce n'est pas le fait d'avoir de la confiance, etc., qui pousse la reconnaissance. C'est-à-dire que la causalité est dans le bon sens. Il y a des corrélations, mais la corrélation, plus exactement, est dans le bon sens.
Donc voilà, vous avez des... Alors attention,
Je me penche un peu là-dessus. Donc, ça a été fait par des Américains. Donc, quand vous lisez le bouquin, parfois, moi, je trouve que c'est un peu trop. Je vous ai dit, liste des employés, qu'est-ce qu'ils aiment, qu'est-ce que je vais lui offrir. Et puis, ils ont systématisé ça et ça devient une liste de catalogues de trucs qu'on peut donner aux gens. Tiens, je te donne un billet d'avion. Tiens, je te donne un billet de théâtre, etc., qui sont des petits cadeaux. Parce que les mecs qui sont aussi des contrôleurs de gestion, il y en a. Et ils se disent« c'est pas cher de donner une place de cinéma et ça rapporte plus qu'un bonus». Donc ils mettent souvent un côté financier. Et je lisais un papier, un blog aussi, et il y avait quelqu'un qui était« recognition chief officer» dans une compagnie.
Il y a bien des« happiness chief officer». OK, pourquoi pas? C'est quand même sympa d'avoir une compagnie qui se pose la question, comment je fais? Elle avait reçu une réclamation d'un employé, il dit« j'en ai rien à foutre de vos cadeaux». Ça ne m'intéresse pas. Arrêtez de me reconnaître pour des trucs qui sont normaux parce que je fais mon boulot. Et ensuite, faites quelque chose qui est personnel. Dites-moi merci. N'envoyez pas un petit coupon pour choisir dans le catalogue de la reconnaissance. Donc, individual interaction over processes and tools. Donc, c'est très important de ne pas perdre de vue. L'état d'esprit, que ce soit sincère, c'est ça le truc le plus difficile, et que ce soit personnel. Ça ne devient pas un problème. process.
Bon, après j'ai une autre expérience à vous montrer, j'avais prévu un petit peu de buffer derrière. Donc ça c'est les bouquins, donc c'est Gostik et Elton. Vous avez des ressources aussi sur leur site web, carotte.com, j'ai piqué des infos de chez eux, etc. Si vous voulez avoir des références exactes, c'est dans les appendices de Carotte Principale, il y a appendice B, c'est les études qu'ils ont conduites. D'accord? Et en 2008, ils ont conduit des études sur les équipes performance, ce qui était très intéressant, parce qu'en 2008, c'était juste au moment de la crise financière. Et il n'y a pas de choses tellement plus récentes, je crois, que 2008.
Alors, il y a un Gallup Q10, vous pouvez le trouver. J'ai trouvé quelque part, parce qu'il disparaît, c'est un truc qui est un peu... C'est une étude de Gallup. C'est une compagnie, donc Gallup, qui fait des études depuis très longtemps sur ce sujet-là de l'engagement. Merci, mais ce n'est pas vraiment merci. Je reviendrai en arrière pour le merci. On va parler d'autres choses. J'aime bien les expériences. Et il y a une expérience que j'aime bien qui s'appelle le Bionicle Experience. Alors l'idée, c'était un peu toujours le même principe, c'est de trouver qu'est-ce qui motive les gens. Et quelle est l'idée? L'idée, c'est de payer des gens pour construire un bionicle. Donc, j'ai oublié mon bionicle dans ma valise, mais bon. Donc ça, c'est un bionicle, je l'ai là.
Donc, l'idée, c'est que vous recevez 3 dollars quand vous avez fini un bionicle. Est-ce que vous voulez continuer? Oui. 2,7 dollars.
Est-ce que vous voulez continuer? Oui. 2,4, etc. Jusqu'à 0. jusqu'à zéro. Si vous voulez continuer, juste pour le fun, parfois c'est sympa de faire des bionicles, moi j'aime bien. Alors, condition 1, je vois mon travail. Un bionicle, deux bionicles, trois bionicles, quatre bionicles. Qui aime bien faire des Legos?
Ah, quand même, moi aussi, merci. Quatre, etc. Donc, on voit son travail, on est content.
Deuxième condition, la« seize if condition», c'est-à-dire qu'on dit au mec, pour des raisons budgétaires, enfin, on n'a pas assez de bionicles, on te reprend le premier et on te le détruit, on le met dans une boîte, est-ce que tu veux continuer?
Donc le gars, il ne voit jamais. Il a fini un, on lui redonne, on le détruit, et on lui dit, est-ce que tu veux faire un deuxième bionicle?
Et donc, quel est l'impact sur le fait de détruire le travail de quelqu'un pour qu'il fasse sur sa motivation ?
Deuxième condition, il y a une autre condition, c'est le consultant. C'est-à-dire, on va demander aux gens quel est l'impact. À votre avis, quelle va être la différence entre le nombre de bionicles que je fais? 1, 2, 3 devant moi, quand je les ai devant moi, et le nombre de bionicles que je fais quand on me les détruit systématiquement.
Donc le consultant, généralement, pense qu'il va y avoir un ou deux décas.
Il va s'arrêter un peu plus tôt, mais c'est un ou deux. La réalité est plutôt 3,54.
C'est-à-dire que j'arrête assez rapidement.
J'arrête de travailler parce qu'on a détruit mon travail.
Et bon, ça donne du sens, c'est lié au sens, mais c'est lié aussi à la reconnaissance, parce que si on détruit mon travail, ça n'a pas vraiment de... Je ne suis pas reconnu.
Ah, merde, j'ai oublié un slide.
Ce qui est plus important aussi, c'est le même phénomène, c'est-à-dire que je vais accepter d'être payé quasiment deux fois moins cher, parce que c'est comme c'est un peu linéaire, si on reconnaît mon travail.
Ça donne du sens, si je vois mon travail. Chose la plus extraordinaire, c'est que l'impact destructeur, l'impact de détruire quelque chose devant quelqu'un, est très important pour les gens qui sont motivés. Faire des bionicles. Donc je replace dans un contexte, dans une boîte, le gars qui est très motivé, qui est un super codeur, et on ne reconnaît pas son boulot et on le balance à la poubelle, le projet est cancelé, c'est annulé, c'est fini, est beaucoup plus destructeur qu'un mec qui finalement s'en fout, il fait du coding, il reçoit son salaire et c'est la fin du mois. Donc pour les gens motivés, la démotivation est très importante quand il y a une destruction du travail. Et donc, je reviens à ça parce que le psychologue qui a conduit ça, il a fait cette expérience et il s'est aperçu qu'il a eu un cas comme ça. Donc, une entreprise avait décidé de développer un nouveau produit en appliquant les règles. On vous met dans un bâtiment spécial, une task force, vous allez travailler pendant trois ans et vous allez innover. D'accord?
Et puis au bout de trois ans, on leur dit, les mecs, on coupe le budget. C'est fini. Au revoir. Vous rentrez dans vos départements. Donc le gars est arrivé juste la semaine d'après, il dit que le niveau de motivation était totalement tombé très très bas. Et il dit que pour compenser ça, c'est assez simple. Ils auraient juste demandé aux gars, peut-être que vous avez fait des trucs super, venez montrer aux autres pour qu'ils piquent quelques idées. Pour qu'il y ait une reconnaissance de leur travail, Et ça n'aurait pas été destructeur que plutôt que l'affaire à l'américaine, on ferme.
Et moi, j'en ai connu plein de gens comme ça, où on n'a pas reconnu leur travail, c'est fini, poum, rentrer à la maison. Et généralement, les gens démissionnent s'ils sont motivés. Mais ceux qui restent, c'est ceux qui sont moins moitiés.
Donc je reviens en arrière.
Current slide.
C'est une révision très rapide.
Alors, je voulais remercier quelqu'un qui s'appelle Christopher Littlefield, qui m'a beaucoup aidé dans cette présentation. C'est quelqu'un qui, son métier, c'est de faire l'acknowledgement.
Et c'est un des avantages, là je raconte un petit peu, c'est un des avantages d'être au Liban, la communauté agile n'est pas une grande communauté, donc on est très à l'affût de toutes choses nouvelles qui ont un peu le même état d'esprit. Lui c'était un Américain qui a resté trois ans au Liban, je l'ai rencontré la veille de son départ, on a eu une discussion enthousiasme sur les valeurs agiles, sur lui ce qu'il promouvait. Et on a monté ensemble cette présentation. Lui, il est au Chili, moi je suis à Beyrouth. Donc il y a un peu de décalage horaire, parfois c'est un peu le bordel. Donc voilà, c'est un mec super. Il a un TEDx, vous pouvez taper TEDx Beyrouth, TEDx Beyrouth, et vous verrez Christopher Littlefield, il a une belle présentation là-dessus.
Voilà, ça c'est moi. Voilà. Ah, excuse-moi. C'est possible.
C'est bon ?
Non, c'était le slide d'Astéga.
Ah, c'est l'autre?
C'est pas l'interfiche. C'est pour donner de la reconnaissance.
Ok. Donc voilà, je suis aussi... J'adore Agile, donc je suis un promoteur de la méthode Agile au Liban. J'organise une conférence qui s'appelle Agile Tour.
Voilà, et au Moyen-Orient aussi.
Oui, voilà. On ne fait pas des call for paper, mais bon, on aura un call for paper bientôt pour Beyrouth.
Merci. Des questions sont bienvenues. Je ne sais pas si j'ai le temps.
Merci Pierre.
Oui, je t'en prie.