Pablo Pernot
Transcription
Donc, pour me présenter, je suis Pablo, je travaille chez Binex depuis pas si longtemps que ça et je me régale. Je fais des trucs classiques d'accompagnement, de transformation autour de l'agilité. Je vous fais une session qui s'appelle l'intopologie parce que je pense que c'est assez fair-play d'essayer de faire des choses qui parlent de l'intopologie sur une conférence l'intopologie.
À tort ou à raison. D'accord? Et je rajoute topologie parce que... Enfin non, c'est pas je rajoute topologie. J'ai Géraldine qui m'a fait le plaisir de ne pas venir à la session, qui m'a dit« Non, je ne viens pas à ta session, je ne sais pas ce que c'est topologie. » Donc, c'est pourri. Je ne sais pas ce que ça veut dire, je ne sais pas ce que ça met. Donc, on va commencer comme ça, doucement. Qu'est-ce que je vais vous le dire par topologie? Je ne suis pas un scientifique, donc je suis nul en topologie, je suis nul en topographie. Ce que j'ai retenu de la définition de topologie et ce que je vais essayer de vous montrer là, j'aime bien la définition de topologie, c'est... S'il y a des scientifiques, vous pouvez me faucher, il n'y a pas de souci. C'est donc les propriétés d'espace ou autre qui se préservent malgré les déformations, transformations continues. Donc j'essaye de m'interroger dans cette session sur... Qu'est-ce qui est fondamental, essentiel au LID? Et quelles sont les constantes déformations qui s'appliquent dessus, et donc comment est-ce qu'on peut le repenser? Ok? Donc en gros, je vais faire trois parties, c'est pour ça que je demande à Dragoche de me chronométrer trois fois à 15 minutes. Je vais faire une première partie qui est...
Quelles sont les interrogations que j'ai sur le Lean?
Ouais, c'est chiant, oui c'est industriel, donc c'est pas ça le Lean probablement.
La deuxième partie, c'est... On parle de propriétés qui se préservent et de constantes déformations. Quelles sont-elles? Qu'est-ce qu'il faudra avoir en tête? Et la troisième partie, c'est maintenant qu'on s'est peut-être dit... Enfin, moi, je vous ai dit ce à quoi je crois sur le lin ou ce qui a... Merde, il ne faut pas que je mette mes mains là. Le lin ou ce qui traîne autour, peu importe.
que j'ai essayé de vous expliquer
L'essence, l'essence dans le sens essentiel, fondamental, back to basics. Je ne fais plus d'anglais, tout le monde se repose, c'est 5 heures.
Donc le lien, qu'est-ce qu'il est? L'essence, et puis après je me projette. Alors attention, je vais me projeter. J'ai rajouté un slide, parce que ce matin, il y avait sur Scotland, il a cité, je ne sais plus qui d'ailleurs, Def Noden, qui dit, des fois c'est intéressant d'avoir une perspective naïve.
Donc moi c'est exactement ce que je vais faire là. Donc il y en a peut-être certains qui vont être déçus, parce que c'est pas sérieux, une perspective naïve, mais moi c'est ce que j'aime. Désolé, je viens des lettres, je ne suis pas un ingénieur, je viens du côté lettres.
Je fais une maîtrise sur les montipitons et j'ai fait un DEA sur le non-sens et l'absurde. Donc je suis parfait pour travailler avec des ingénieurs.
Et donc j'essaie de donner une perspective, une lecture différente. Après, vous prenez, vous ne prenez pas, on va en discuter.
Ok, c'est un peu ce que je viens de vous annoncer.
Donc moi ce qui me fait chier avec le Lean, c'est que les gens l'utilisent comme excuse pour revenir au modèle qu'ils aiment, c'est-à-dire au modèle soi-disant industriel. D'accord? On a un problème, c'est qu'à chaque fois on dit agile, puis après on dit Lean, parce que Lean c'est sérieux, il ne faut pas déconner. Lean c'est l'industrie. Lean c'est la garantie d'une certaine répétabilité. Lean on va pouvoir reproduire, on va pouvoir avoir une linéarité. Tout ça je n'y crois pas du tout. C'est juste un habillage qui permet de faire passer des messages dans des entreprises et auxquelles je ne crois pas du tout. D'accord? Première des choses, c'est ça. Et quand on se met à penser au Lean à l'époque, déjà c'était une autre époque. C'était complètement autre chose. Et fondamentalement, ils sont d'abord interrogés sur des questions d'amélioration continue, de respect des personnes, etc. Normalement, le Lean, tout le monde connaît un peu ce que c'est vaguement. Il y en a qui ne connaissent pas du tout, du tout, du tout. Bon, très bien.
C'est pour ça que j'ai des blancs. Quand je ne travaille pas, j'ai des blancs. J'ai des blancs un peu tout le temps.
Donc la première des choses, c'est que je suis assez énervé par la posture qu'on fait Tony Rollin, qui est fausse à mon avis. Et on essaie de se rassurer en rappelant un ancien système qui est un système industriel qui ne correspond plus aujourd'hui. Ou un système de manufacture qui ne correspond plus aujourd'hui. Ou le« eliminate waste», vous savez, l'éliminer le gaspillage, qui à mon avis aujourd'hui n'a pas de sens. On va voir quel sens... Quel sens j'amène là-dessus? Donc pensez qu'à chaque fois que les gens font appel aux lignes, on a un gros problème d'époque, c'est-à-dire que c'était quand même l'après-guerre, avec les pieds dans la cendre, on pourrait dire, et les mains dans le cambouis, et que tout ça a beaucoup changé. Donc on va voir en quoi ça a changé.
Autre chose sur tout ce qui est Lean, Scrum, etc. J'ai une autre réflexion en cours. Donc j'ai des réflexions en parallèle, je ne vous en fais pas. Et puis à voir si vous piquez quelque chose là-dedans ou pas, que vous prenez quelque chose là-dedans ou pas. Autre réflexion en cours, c'est que j'arrête de m'intéresser à Kanban, à Scrum, enfin je n'arrête pas de m'y intéresser, je continue à en faire tout le temps, etc. Mais finalement... En me posant ce genre de questions, quand je vous dis« back to basic», c'est quoi l'essentiel de l'IN? Finalement, l'essentiel de l'IN, ce n'est naturellement pas la méthode, ce n'est naturellement pas la façon de l'appliquer. Et quand je regarde les boîtes qui essayent de faire du Scrum ou de faire du Kanban ou de faire des choses, elles bataillent sur des détails, elles bataillent sur des petites pratiques, elles bataillent sur des choses de très haut niveau. Finalement, ce sont des outils très aiguisés, Scrum et Kanban, et elles oublient des choses essentielles que je vois beaucoup là. Là, ce que je vois beaucoup, c'est la... Bon, c'est une photo, alors ça va être dur de voir le changement de culture, mais effectivement, ce que je vois beaucoup, c'est le changement physique. Donc j'aimerais aussi vous interpeller aujourd'hui sur l'importance des aspects physiques. Quand je dis« back to basic», c'est quoi les choses essentielles? Et dans les choses essentielles, je vais très vite arriver à des choses très structurelles, soit nous ce que l'on est, notre essence, comment est-ce qu'on fonctionne nous physiquement, là en tant qu'hominidé de cinquième génération, et aussi structurellement, où est-ce qu'on place les bureaux, où est-ce qu'on place les personnes, avant de commencer à s'attaquer à Scrum, Kanban, etc. D'accord? Je vais essayer de parler de ça.
Sur cet aspect physique, une autre précision, il m'arrive assez régulièrement de faire ce qu'on appelle des open adoption ou des open space agility, c'est-à-dire de demander à des entreprises, les entreprises aimeraient essayer de faire une conduite du changement en demandant aux gens, il y en a qui en connaissent, là dans la salle j'en ai vu qui en ont fait, on s'est croisés, Et les entreprises disent, on se lance dans un cycle de 3 mois ou de 6 mois, et on demande aux gens pendant une journée de faire leur proposition, et ils se lancent. C'est un très bon outil du changement, et je vous recommande de vous pencher sur ces questions-là d'open space agility ou d'open adoption. Ce que j'ai découvert en demandant aux gens ce dont ils désiraient, on donne vraiment la main aux gens, naturellement c'est régi par des contraintes, par un container, qu'est-ce qu'on découvre? Ils ne nous demandent pas d'améliorer le planning poker, ils ne nous demandent pas d'améliorer la façon de faire les estimations, ils ne nous demandent pas d'améliorer la façon de gérer le WIP dans le campement, ils s'en foutent et ils ont bien raison. Il nous demande de changer de place les bureaux de telle personne. Il nous demande de mettre un WhatsApp pour se donner rendez-vous pour manger.
Et ma pratique journalière de l'agilité du Lean m'amène à ça de plus en plus, à ce basique-là, qui finalement est le terreau, les fondations de... Après! Quand il y a un degré de maturité, on peut se poser des questions sur Lean, sur Kanban, sur Scrum, etc. Donc j'ai une première réflexion qui est de basique, c'est on repense Lean, et aussi on repense qu'est-ce que l'on est, et quelles sont les choses basiques sur lesquelles il faut travailler avant d'aller trop loin.
Je suis mon petit carnet pour ne pas me...
Si j'essaye de me projeter dans... Donc je vous dis que c'est une autre époque, et je vous dis, Toyota c'est après-guerre, donc ils avaient des choses, ils avaient de bonnes raisons de se poser ces questions, ils ont eu de bonnes raisons d'amener telle réponse, mais naturellement on ne va pas essayer d'appliquer des réponses qui datent de 50 ans, on va appliquer le mindset, mais pas les réponses. Le problème c'est que les gens essayent de nous faire appliquer les réponses qui datent de cette époque-là. Moi j'essaie de me projeter, qu'est-ce qui vit? Dans quoi est-ce qu'on pourrait avoir les mains dans la gadoue, les pieds dans la merde, pour se reposer ces questions-là, donc c'est les bidonvilles. Donc à un moment j'ai fouillé sur les bidonvilles et c'était super rigolo parce que quand vous lisez les rapports des bidonvilles, on tombe sur des choses qui sont... On a l'impression que c'est un recueil agile. Ils nous disent alors il faut des gens qui ne sont pas trop éloignés, des petites équipes, il faut de la participation, il faut les laisser décider, il faut faire étape par étape, il faut commencer par des petits morceaux, puis il faut faire de la vie... Attends, mais ils se foutent de... On cherche quoi, on dirait un manuel agile, c'est très intéressant.
D'accord? Quand j'ai regardé un peu plus ces bidonvilles, qu'est-ce qui est frappant?
De nouveau, on retombe sur les côtés physiques essentiels du début. Quelle est la taille d'un espace pour que ce soit acceptable pour les gens dans le bidonville? À quelle distance faut-il qu'ils travaillent? Après, on verra plus tard ce crème-cambon, on ne me fait pas chier avec ça. D'accord? Les basiques.
Je suis à combien, Dragoche ?
Une minute de la fin.
Pardon?
C'est la minute de la fin.
Merci. Donc c'est bon, c'est pas grave si j'avance un peu là. Donc je passe à une deuxième partie. Donc vous avez compris, ma première partie c'est challenger Le lean. Pourquoi je vais le challenger, le lean, l'image que l'on en a? Je vous ai dit que je n'y crois pas. Deuxièmement, je vais rapporter les choses sur les physiques. Troisièmement, on est dans un environnement complètement différent. Ne lisez pas ce slide, c'est un peu en avance là. On est dans un environnement complètement différent. C'est quoi notre nouvel environnement? Moi, j'ai tendance à vous le décrire en trois mots. Premier mot, tout le monde l'a en tête, c'est complexité. Ils en ont beaucoup parlé, Claudio Perron, il en a beaucoup parlé, il a dit que les choses vont trop vite, on n'est plus capable de suivre un rythme, il faut qu'on prenne des options. Complexité, c'est entrelacer, c'est mélanger.
L'inattendu va arriver, on est rentré dans le monde de la complexité, on pourrait dire qu'on est rentré dans le monde de la complexité aussi au Japon avec la bombe atomique, si on veut philosopher un peu. À partir de maintenant, on ne sait plus trop ce qui va arriver puisqu'on a vu qu'on était capable de tout.
En tout cas, la première chose, c'est la complexité. On est tous d'accord sur ce côté accélération des communications, accélération des technologies. Comment est-ce qu'on y répond? Je vais essayer de faire une projection après sur le lead, sur la réponse à amener. La deuxième chose, c'est frugalité.
Il y aura un slide qui va dire ça après, je vous le dis maintenant. Le Lean insiste beaucoup sur« eliminate waste», éliminer les gaspilles. Moi, je vais vous dire maintenant, on pourrait presque dire que c'est « save the planet » maintenant. Sauver la planète, frugal. Ce n'est plus la densité de génération de valeur, c'est sauver l'énergie, limiter l'énergie au maximum. C'est une autre posture, d'accord? La frugalité.
La troisième chose sur laquelle je m'interroge actuellement et sur laquelle je vais essayer de faire ma partie prospective à la fin, c'est l'immatérialité. C'est-à-dire qu'on voit bien que quand on parle de WhatsApp, j'arrête pas de me contredire, mais j'arrête pas de vous dire que c'est important la distance des bureaux, c'est important le physique, et on va y venir là, et là je vous dis, attention, il y a l'immatérialité qui va venir bousculer tout ça. Donc dans la prospective, on va se poser des questions sur l'immatérialité.
Si je veux amener un peu ma réflexion, je commence par dire, avant de se projeter, on va réfléchir à ce que l'on est. Des bases essentielles avant de faire du Kanban ou du Scrum, est-ce qu'au moins quand on parle, on s'entend? Est-ce qu'on n'est pas trop nombreux pour discuter?
Ok? Donc des choses très physiques, basiques, qui finalement... Change beaucoup plus que certaines applications de pratique. Parmi elles, il y a la distance. Donc il y a Alistair, il faut dire Cockburn, mais j'adore dire Cockburn, qui dit qu'il n'y a pas plus de la distance d'un bus. Ok, il y a un autre truc qui vient d'IBM qui s'appelle Allen Curve. On se rend compte que ça s'effondre au bout de 15 mètres. Donc avant de commencer à me parler de choses de pratique, d'abord mettez-vous tous à 15 mètres maximum. Ok, avant de vous dire ce que vous allez vous dire, mettez-vous à 15 mètres.
Ça, les boîtes ne le font pas, ça m'embête.
Tout ce que je dis qui paraît évident, je dis plein d'évidence. Plus c'est une évidence, moins les gens le font. Ça, c'est usant. Mais j'aime ce métier.
Ça, c'est un truc qui vient de l'homme-mois mythique. Vous le connaissez tous, c'est le bouquin où il y a marqué« On ne peut pas faire un enfant avec neuf femmes en un mois». Même si c'est agréable d'essayer.
Il y a autre chose, c'est ça, c'est juste de la combinatoire, c'est facile. Au-delà du 8... Ça devient très compliqué de mener un groupe dans une discussion constructive, qui amène une réflexion, qui amène quelque chose que l'on construit. Faites l'essai, vous verrez, quand vous mettez neuf personnes, généralement très rapidement, le groupe se scinde en deux. C'est très con, mais autour de 7-8, on est... On est un peu à la limite. Avant de se poser plein de questions sur mes daily scrum, mes daily can burn, etc., ramenons ça aux basiques. Donc ça, c'est notre base avant la prospective.
Autre chose, le management visuel, on sait que ça marche très bien, on sait que la mémorisation marche beaucoup mieux. Moi je dis, ça fait très pédant, mais je préfère presque dire management cognitif. Parce que c'est visuel, auditif et tactile, kinesthésique. Pensez-y, c'est très important quand vous faites vos tableaux. Que vous disiez à haute voix ce qui a marqué pendant les séances, parce qu'il faut aussi que l'auditif fonctionne, donc ce n'est pas que visuel. Mais enfin, on sait très bien que ça, ça améliore beaucoup les choses dans ce que l'on est. Il y a une mémorisation qui fonctionne beaucoup mieux. Et puis, on a vu que dans les bidonvilles,
On a vu que dans les bidonvilles, on nous dit qu'il faut telle distance, qu'il faut être proche du job, et qu'il faut, quand on fabrique des bâtiments rénovés, quand on veut mettre à jour,
Quand on veut mettre à jour les bâtiments, on se rend compte qu'ils doivent être de 50 mètres carrés minimum pour que ce soit viable.
Alternative dans le ligne qui me plaît, qui est très basique, sur laquelle je peux me reposer, c'est ce management visuel et ces obéas. Il faut aussi que l'auditive fonctionne, donc c'est pas que visuel. Mais enfin, on sait très bien que ça, ça améliore beaucoup les choses dans ce que l'on est. Il y a une mémorisation qui fonctionne beaucoup mieux. Et puis, on a vu que dans les bidonvilles,
On a vu que dans les bidonvilles, on nous dit qu'il faut telle distance, qu'il faut être proche du job et qu'il faut, quand on fabrique des bâtiments rénovés, quand on veut mettre à jour,
Quand on veut mettre à jour les bâtiments, on se rend compte qu'ils doivent être de 50 mètres carrés minimum pour que ce soit viable.
Alternative dans le ligne qui me plaît, qui est très basique, sur laquelle je peux me reposer, c'est ce management visuel et ces Obeya. Vous savez, les Obeya, c'est... Ah, c'est super, pardon. Quand on fait mon métier, à chaque fois qu'on propose un mot japonais, on gagne en TGM. Donc je vais essayer d'en donner un maximum. Comme ça, je monte mon TGV. Donc dites Obeya. Obeya, c'est très bien. C'est la pièce projet, la war room, la play room, appelez ça comme vous voulez.
Cool, vous êtes plusieurs à me faire le signe. Je préfère ton signe que celui de la gauche.
Merci, continue.
C'est bon, j'ai passé la deuxième partie en plus, c'est bien. Donc, au BIA, une pièce où on mémorise aussi mieux. Vous savez, ça, je crois que ça vient de Brain Rules, de Medina. C'est un bouquin. Vous avez un enfant, il doit apprendre le français, l'anglais et l'espagnol. Le mieux, c'est de lui faire apprendre l'anglais dans une pièce et l'espagnol dans une autre, parce que dans son cerveau, il va faire une sorte de localisation miroir. D'accord? Donc une pièce de 8. On a dit qu'on était 8. Dans une pièce pas trop petite, pas trop grande, où on va pouvoir mémoriser les choses et on va pouvoir faire du mal. Voilà, ça c'est... Quand je dis on revient aux basiques, on fait ça.
Vous m'interrompez si vous voulez.
Ça, c'est un peu à la marche, un peu différent. On se rend compte que quand on fait du storytelling, on retient 22 fois plus les choses. Ok, bon, je passe un peu vite.
Ça c'est une autre étude intéressante.
Je pense que j'ai vu ça, je n'ai pas eu le temps de mettre les références, mais je pense que j'ai vu ça dans un article de Marie Popendick qui s'appelait« When there was no management» ou quelque chose comme ça. Je le rajouterai quand je mettrai sur SlideShare les références.
On se rend compte qu'on a plaisir à appartenir à un groupe, à un certain nombre. Quand il y a 12 personnes, là c'est en bas à 12 ou à 15 à peu près, En bas, c'est le nombre de personnes. En haut, c'est le niveau de satisfaction d'appartenance à un groupe. Quand on se rend compte qu'à 12, on ne se sent pas bien dans ce groupe. À 7, on se sent bien. À 50 aussi. Puis vous savez, il y a le chiffre de Dunbar. Dunbar, c'est 150, 220, la sociologie. Donc du coup, j'ai une grosse boîte. Je la découpe en 150, en 50 et en 7. Puis il se trouve que 7, c'est le nombre qui correspond bien avec 7, 8, la taille maximum d'un groupe pour que ça soit constructif au bout. Ça s'enlève. Et puis on dit qu'à 4... C'est là que ça commence à être une équipe à 3-4. Avant, c'est une dynamique d'individus. C'est ça que j'essaie de rappeler dans le basique avant de me projeter.
Tout ça, on pourrait vachement l'associer avec ce qu'on appelle le Gemba. T'es qui monte?
Le Gemba de Lean qui est « Je vais me déplacer pour demander ce qui se passe pour apprendre, pour avoir la réponse sur place. » Donc moi, c'est ça qui m'emmerde. C'est que dans le Lean, on nous dit« Ah non, il faut que ce soit éliminé le net waste, répétabilité, linéarité, garantie. » Alors que non, ce qui est dit essentiellement, enfin moi, ce qui aujourd'hui a de la valeur pour nous dans le Lean, c'est beaucoup plus des choses comme ça. Il faut aller voir sur place pour avoir la réponse sur place parce que le monde est devenu... Notre métier fait que c'est devenu beaucoup trop complexe pour qu'on la trouve ailleurs la réponse. Et puis on sait que ça fonctionne sur place avec du local. Ça c'est le manuel de Valve. Il y en a plusieurs, il y a plusieurs versions. Mais il est vraiment super. Alors quand j'ai posté ça il n'y a pas longtemps sur Twitter, il y a Yves Hanoul qui m'a dit« Pablo, ça c'est juste pour les extravertis, sous-entendu comme nous. » Mais je n'y crois pas en fait. Je ne suis pas d'accord avec Yves. Il y a eu la caméra. Yves, je ne suis pas d'accord avec toi.
Les introvertis en profitent, même si c'est un extraverti qui vient en parler, on vient parler des choses. On vient voir en place. Qui parmi les patrons qui vous disent le lean c'est de la répétabilité, c'est l'immunité, viennent voir les gens sur place, se déplacent dans les bureaux, prennent 40-60% de leur temps à discuter avec les gens, ce qui est essentiel. C'est ça l'essence qui manque.
Bravo Stéphane, c'est bien. Non mais ça compte, c'est ça la... La différence est faite là. Donc moi, je vous ai parlé de BeNext. N'importe qui, vous venez, si vous voulez visiter. La discussion qu'on a eue, tout le monde en ce moment est dans l'holacratie, blablabla, j'adore ça.
Il y a Alexandre Gérard dans la salle, là? Non? N'allez pas le voir.
Non, je plaisante, j'irai le voir demain. Mais à la limite, la question du Gemba, c'est de n'aller pas écouter le patron. Aller sur place, demander aux gens comment ça se passe. On fait tous du marketing. Donc n'allez pas voir les... Allez voir sur place, ne m'écoutez pas moi là. N'allez pas écouter Alexandre Gérard demain, allez voir sur place. C'est ça que dit le Gemba. Ça c'est essentiel, et ça aujourd'hui ça correspond à notre monde complexe, à notre monde frugal, à problème d'immatérialité, on essaiera d'y répondre.
Je regarde si je n'ai rien oublié.
Ok.
Donc ça, je vous l'ai dit.
Donc, j'en suis à un point où je vais peut-être faire une session qui va s'appeler l'agilité à vœux d'impuissance.
En fait, je suis en train de me demander si...
Si on n'est pas en train de... De toute façon, c'est tellement complexe qu'on ne sait plus quoi faire. On dit qu'on veut no estimate parce qu'on ne sait plus comment estimer. On dit qu'on veut no management parce qu'on ne sait plus comment manager. On dit qu'on veut no budget parce qu'on ne sait plus comment budgéter. Parce qu'on est dans la merde. C'est trop galère, c'est trop compliqué, tout bouge trop vite, on ne sait plus faire.
D'accord? Donc qu'est-ce qu'on fait? Quel est le grand mouvement actuellement? On se tourne vers un truc qui marche dans ce type d'environnement. Et qu'est-ce qui a marché depuis des millénaires dans ce type d'environnement? C'est tout ce qui est organique, c'est tout ce qui est naturel. C'est ce que je mets là.
Donc pour placer un peu ce décor sur lequel je vais projeter ma new new lean company, quand je dis new new, je fais référence à un vieil article qui a lancé Scrum.
Donc il y a beaucoup de choses que je raconte et auxquelles je crois qui sont liées à l'organique. C'est pas moi, c'est tout le monde le dit actuellement. Enfin, énormément de gens le disent. Ok? Là, je suis passé à la description du contexte, de l'environnement.
On continue avec un peu de philosophie, mais je l'admets.
Spinoza dit qu'il y a trois choses essentielles, la cause pour laquelle on... Qui nous tire, ce que l'on est au niveau essence,
et la cause de réactivité, enfin la réactivité cause-effet avec l'environnement. Donc j'ai essayé de vous décrire les choses essentielles des gens, là j'essaie de vous décrire un peu ce qui se trame autour à mes yeux. Ce qui se trame autour à mes yeux, c'est cette complexité. Cette complexité, je pense qu'on a un certain aveu d'impuissance à faire devant et on devrait se tourner vers des choses, on se tourne vers des choses organiques, naturelles, parce que ça, on l'a vu fonctionner pendant... Ça, ça marche, on sait que ça marche, sinon on ne serait pas là. Donc on se tourne vers ça. C'est très intéressant. Mais pas d'industrialisation, pas de répétabilité. Quand on parle...
Quand on parle nature, quand on parle organique, ou quand on parle gestion d'un monde complexe, système adaptatif complexe, etc. On ne pense plus du tout en processus, on ne pense plus en cible, on pense en container et en direction. Ça c'est essentiel comme état d'esprit, c'est je définis ma boîte, Voilà vers où on va et je laisse émerger ce qui arrive dedans ou pas. Important à choper dans l'essence du monde moderne. On n'a pas à vous dire ce que vous faites. On a à vous décrire la boîte dans laquelle vous pouvez vous émanciper. Et c'est pour ça que les gens associent beaucoup actuellement la performance à la responsabilisation. Non seulement il y a un engagement qui est très différent, mais en plus on prend beaucoup d'espace. Et cet espace, on ne le prenait pas avant quand on était mené à la baguette, à la micro-tâche.
Si on prend cette référence organique de nature, liée à la nature ou ce que vous voulez, toute l'histoire organique, je ne sais pas quel terme technique scientifique il faut utiliser, on peut aussi rapprocher ça du deuxième point qui définit le monde dans lequel on est, de la frugalité. La nature, elle est toujours flémarde.
La rivière prend le chemin le plus aisé pour elle, pour trouver son chemin. Le cristal,
Le cristal, sa manière d'être flemmard, c'est de répéter toujours le même motif. C'est ça qui définit un cristal, c'est la répétition du motif. Donc du coup, sa communication est aisée puisqu'il tombe toujours sur le même motif. Alors attention, là vous pouvez me dire,« Ah ouais Pablo, mais là on retombe dans un truc de répétition. » Ah ouais, mais la différence elle va être là. On ne va pas répéter le processus ou le résultat, on va répéter le cadre que l'on défile. Je vais en reparler plus tard, mais je pense que là il y a un bascule à avoir. Oui, je vais bien entendre parler de répétabilité, l'inagile, ce que vous voulez, mais dans le cadre. Donc on n'a pas dans les résultats, on ne va pas répéter le même résultat, peut-être. Peut-être, c'est ça la complexité, c'est le mot peut-être. La complexité c'est... La différence entre la mayonnaise et la Ferrari. La Ferrari, on saura la construire si on a les bonnes personnes. La mayonnaise, elle va prendre probablement. C'est là la complexité. Pour que ça fonctionne, on va répéter le cadre. Pour qu'il y ait un cadre qui nous amène quelque part, on va définir la direction. Donc le cristal...
J'étais en train de vous dire, la nature, elle est flémarde.
Parce qu'elle a besoin d'économiser pour survivre. Et nous, on est dans ce monde-là maintenant, frugal.
Au-delà de pensées pour la planète, qui vont nous retomber sur la gueule, ça c'est sûr, mais au-delà de ça.
Une autre façon d'être frugal, d'économiser de l'énergie finalement?
Moi j'aime bien dire, maintenant c'est plus le flow of value, la nature, c'est le flow of energy. Comment est-ce qu'on gère ce flux? Et puis c'est save the planet, c'est pas eliminate waste. Ok, ça n'a rien à voir. Quand on fait eliminate waste, on cherche à densifier au maximum la valeur. Là on cherche à minimiser l'effort. La dragoche, il n'a pas pu faire sa session qui était...
Maximiser le outcome, ce qui ressort le résultat, en minimisant l'effort. La frugalité, notre monde, c'est minimiser l'effort. C'est plus éliminer les gaspillages et densifier le résultat, c'est minimiser ce que l'on a à faire. Comment est-ce qu'elle minimise son truc? La termite, c'est rigolo, les termitières, c'est les constructions les plus élaborées du monde animal. Et maintenant, enfin, 30 minutes, merci, maintenant, enfin, donc je vais accélérer, maintenant, enfin, on commence à répliquer des termitières pour avoir des... Vas-y, dis-moi.
5 avant les 30, il est fou lui. Il veut me piéger.
On est en train de répliquer ce qu'ont fait les termites pour économiser de l'énergie dans des... des immeubles sans utiliser nous-mêmes de l'énergie. Les termitières, ce qui est rigolo, c'est qu'elles balancent des trucs un peu partout, et puis à un moment, quand il y a deux qui seront confrontés, ah bah tiens, là, ça en fait deux proches, on pourrait en mettre... Si on en a un troisième au milieu, ça... Donc on va en reparler de ça. Les termitières, c'est utilisé pour stocker l'énergie hors de leur corps. C'est comme si c'était une fonction externe de leur corps, c'est intéressant. On pourrait commencer à penser ça aussi pour les boîtes. Où est-ce qu'on stocke notre énergie hors dans la boîte, etc.
Bon, je m'éloigne un peu là avec la frugalité. Donc, il y a... Ce slide est illisible. On ne le lisait pas forcément, il y a trop de mots.
Je dis juste, quand je vous parle de termitière, de poser des tas au hasard, quand je vous parle de cristal, de répétition de partin, ce sont des choses très différentes.
Ce que pour l'instant j'arrive à organiser dans ma tête, on va dire ça,
On a un curseur qui n'arrête pas de se déplacer entre renforcer cette contrainte, renforcer ce container ou l'ouvrir. Je vous ai dit, maintenant, dans la complexité, il va falloir un container, un bloc, un... Un container, avec une direction et laisser s'émanciper les choses. Jusqu'où le container doit être renforcé, jusqu'où il ne doit pas être renforcé. Quand il est trop renforcé, quand on applique trop de choses, ça tue tout, il y a trop de distance. Quand on l'ouvre trop, je tombe dans des boîtes où on réinvente la roue constamment. Où les nouveaux arrivants, on ne leur explique rien, ils tombent au milieu d'un truc holacratique, très nouveau, très émergent, qui n'explique rien à personne, ils sont complètement paumés. On fait quatre fois les mêmes choses dans un coin. Donc à un moment, il faut communiquer au maximum. C'est la fin de mon cadre. Je finissais un peu mon cadre sur les questions que je me pose sur le lit. Et puis après, je m'interroge sur des choses basiques qui sont qu'est-ce que l'on est, quelles sont les règles qui nous dirigent nous physiquement, sur quand je projette, quand on parle de complexité, qu'est-ce qu'on doit avoir en tête, la frugalité. On va avoir en tête la complexité, donc le container, la direction. On observe un peu ce qui se passe dans la nature avec le cristal qui répète ces choses pour économiser cette frugalité. On voit que la termite, c'est l'inverse, elle laisse complètement ouvert et elle optimise le fait que quand quelqu'un pose deux tas, elle va commencer à construire son truc. Donc, où est-ce que je mets le curseur? Et là, il n'y a pas de réponse, naturellement, comme on est dans la complexité. Comme on est dans la complexité, ce curseur va bouger.
Donc à partir de...
À partir de cette base, qu'est-ce que j'essaye de me dire quand je fais la prospective ? Faire la prospective, c'est quand je me projette sur, ou pas tant que ça, se projeter. Il y a des choses qui sont très réelles que je vais vous montrer là, il y a des choses qui sont purement fantasmagoriques.
Sur quoi je me projette quand j'essaye de dire la new new lean? Je regarde si j'ai rien oublié.
Non, c'est bon.
Donc ça, ça m'interpelle.
Je reviens un peu à mon débat de base. Là, j'essaie de me projeter. Je vais mettre des images. Dans le gros quart d'heure qui nous reste, je vous mets des images.
Là, je me dis que c'est con parce que toutes les boîtes essayent d'être comme à droite, mais le seul truc qui fonctionne, c'est le truc à gauche, dans la vraie vie.
Vous êtes d'accord avec ça ou pas?
Non? Ça, c'est...
Organized Images sur Twitter.
Ça aussi j'aime bien. Toutes les boîtes essayent d'être comme à gauche. Ça ressemble à un organigramme de nos boîtes. Et à droite, c'est ce qui se passe dans la vraie vie.
Je vous dis que c'est une perspective naïve.
Dans un speech, je ne vais pas dire talk, c'est anglais, je vais dire speech.
Dans un speech de Simon Sinek, ici, tu as un moment un truc assez intéressant. C'est le truc à gauche dans la vraie vie.
Vous êtes d'accord avec ça ou pas?
Non? Ça, c'est...
Organized Images sur Twitter.
Ça aussi, j'aime bien. Toutes les boîtes essayent d'être comme à gauche. Ça ressemble à un organigramme de nos boîtes. Et à droite, c'est ce qui se passe dans la vraie vie.
Je vous dis que c'est une perspective naïve.
Dans un speech, je ne vais pas dire talk, c'est anglais, je vais dire speech.
Dans un speech de Simon Sinek, il cite à un moment un truc assez intéressant.
Il dit, ce qu'on n'a pas mesuré quand Galilée a réussi à... Enfin, il n'a pas forcément réussi Galilée, mais quand les gens ont vraiment pris conscience que la Terre était ronde, en fait, ce que ça a déclenché, c'est plein de voyages.
Donc moi ce que j'essaie de vous montrer là, c'est que la Terre est ronde, et que tout le monde pense que c'est tout plat, comme les organisations, et que si on essayait de se dire que finalement la Terre était ronde, et bien en fait ça pourrait déclencher plein de voyages. Et qu'il y en a certains qui ont déjà fait ces voyages, et qui sont déjà en route. Donc j'essaie juste de poser des images sur lesquelles on pourrait rebondir.
Un vrai truc vivant, une vraie boîte, c'est là, c'est pas là. Et pourtant, c'est ça qu'on essaye de... Souvent, malheureusement, que les gens essayent de monter dans les boîtes.
Où est l'innovation? L'innovation, elle est dans le bazar aussi. Pareil, vous le savez, j'en pense des portes ouvertes, mais ce n'est pas grave. Ok, on n'arrête pas de vous dire, l'IN, c'est industriel, l'IN, c'est sérieux. Tout ça, on s'en fout. C'est faux, on s'en fout. Il ne faut pas que ça soit industriel. Il ne faut pas que ça soit sérieux, sinon on tue l'innovation. Il ne faut pas que ça soit industriel. Ça ne fonctionne pas dans un monde complexe. C'est trop coûteux, ce n'est pas intéressant. Il faut qu'on se projette sur des choses beaucoup plus comme ça. À mon avis, j'ai un très gros défaut, je dis il faut que. Chaque fois que je dis il faut que, je souhaiterais...
Je continue avec des images. J'adore. C'est toujours dans le manuel Valve. Valve, c'est la boîte de jeux vidéo. Vous avez tous joué à Half-Life. Enfin, ceux qui ont mon âge.
Donc ça, c'est comment les gens de chez Valve voient leur... C'est rigolo, ça ressemble beaucoup à... On sent que ça, c'est l'équipe de 8. Je ne sais pas combien ils sont. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8.
Je ne dis pas que 8, c'est le bon chiffre. Je dis qu'au-delà de 8, ce n'est pas 8 que je vise. Au-delà de 8, ça casse la communication de groupe. Ça peut être 7, ça peut être 6, il n'y a aucun souci. Et 7, c'est un bon chiffre de sentiment d'appartenance à une équipe. Après, ils décrivent ça comme ça. On voit que c'est les États-Unis. Après, ils décrivent ça en bazar comme ça, et la hiérarchie complètement à plat. C'est comme ça que j'aime projeter des structures d'entreprise.
Donc dans les réflexions que j'ai en ce moment, que j'ai et que plein de gens ont, ce truc organique c'est absolument pas... Déjà c'est pas nouveau. Il y a plein de français qui ont parlé de ça dans les années 70.
Et probablement plein d'anglo-saxons. Il se trouve que c'est maintenant que ça prend du sens de l'épaisseur. Donc ça ressort maintenant. Et il y a plein de gens qui se disent, puisqu'on parle d'organique, puisqu'on parle de frugalité, qu'est-ce qu'il y a comme organisation de système dans la nature? Il y a un système qui s'appelle la stigmergie. Qui a entendu parler de stigmergie déjà?
Tu viens l'expliquer, Alexandre?
Non, mais c'est bien de changer de voie de temps en temps. 30 secondes, tu veux pas? Non. Bon.
Donc, très brièvement, la stigmergie, c'est une histoire d'action-réaction très localisée entre un oiseau et un autre oiseau, entre une fourmi et... Un truc qu'elle a trouvé entre une termite et un tas qu'elle vient de découvrir, qui génère une autre action, qui elle-même va générer une autre action, qui elle-même génère une autre action, qui amène des systèmes très complexes, potentiellement, en n'ayant que des petites actions très limitées, sans chef, sans management, puisque l'action est déclenchée par l'environnement.
D'accord? Alors attention, il peut y avoir des effets de bord, c'est pas magique, il peut y avoir une absence totale de vision de la cible globale. Donc c'est pas la stigmergie pour la stigmergie gratuitement.
Et donc il y a plein de gens qui sont en train de tester ça. En ce moment, il y a un logiciel qui s'appelle Blockchain. Enfin, ce n'est pas un logiciel, c'est le système de... C'est le système de confiance de Bitcoin. D'accord? Moi, je commence à être quelqu'un de reconnu comme étant un bon payeur sur Bitcoin s'il y a telle, telle et telle personne qui ont dit oui. Alors, il y a telle personne qui dit non, ça déclenche ça. Il y a telle personne qui dit non. C'est qu'un petit assemblage d'interactions courtes.
qui toutes ensemble déclenchent des grandes structures complexes qui fonctionnent bien dynamiquement. Vous pouvez penser à Open Source par exemple aussi. Vous pouvez penser à Wikipédia, ce ne sont pas forcément des exemples très percutants, mais Wikipédia c'est un ensemble de petites actions qui fait un grand ensemble complexe. Open Source aussi. Donc on peut commencer à s'interroger là-dessus, puisqu'on est en train de dire, bon alors d'accord, un container, une vision, c'est beaucoup, je ne sais plus qui a dit ça, mais c'est beaucoup la clarté de la vision, etc. Ce container et cette vision, cette direction. Puis maintenant, comment est-ce qu'on l'organise au milieu, si on dit qu'on est vraiment dans ce monde frugal et complexe, on s'organise en faisant de la stigmergie, des petites actions. Ça peut prendre quelle forme la stigmergie? Je ne sais pas, moi je pourrais dire qu'un camban, ça peut être très stigmergie, puisque c'est une petite action qui a une petite action, qui a une petite action. Vous voyez bien comment le camban, en plus c'est le visuel, ça va amener des petits rebonds, des petits rebonds, des petits rebonds, des petits rebonds. Il faut se poser des questions sur la stigmergie, c'est juste des pistes qui sont en train d'arriver, parce qu'après ça peut être très aveuglant, mais ce sont des choses qui bâtissent des systèmes complexes sans management. Donc c'est avec beaucoup d'auto-organisation, ça ressemble beaucoup, quand on dit des choses sur la stigmergie, ça ressemble beaucoup au champ lexical de l'agilité et de... Et du lean. D'accord? À fouiller.
Je crois que j'en ai un autre sur la stine.
Là, je fais une petite... C'est juste pour placer un mot japonais qui me fait monter mon TGM. Ce n'est pas vraiment de Kaizen dont je parle, c'est plus de changement. Vous voyez que la stigmergie... dans l'idée qu'on amène des grandes choses par des petits changements localisés. Donc ça, beaucoup de gens l'ont déjà dit. Et quand on le vit et on en est convaincu, le changement passera par des petites choses qui vont amener des petites choses. Je le redis, je m'en fous, je peux le redire 38 000 fois, ça vaut toujours le coup de le dire. Et pour augmenter mon TGM, il y a un truc qui s'appelle Kaikaku.
Ça, c'est le Kaizen, mais par très grand changement. Et ça ne marche pas.
On le dit, on l'observe depuis longtemps.
Ok, tiens, il y a un truc qui s'appelle Visual Sedimentation, qui est fait par l'INRA ou je ne sais pas où. C'est, je bâtis tous mes graphes à partir d'éléments naturels. Alors là, il n'y en a qu'un, mais je vous encourage à aller voir visualsedimentation.org. Et ça fait des couches, ou ça fait une pluie, ou ça fait... Finalement, Trello, quand ils se sont amusés à faire les petits trucs qui bougent, c'était comme des feuilles. Ça aussi, c'est une façon d'introduire... Ok, on est en train de dire qu'on pense organique, on est en train de dire qu'on pense stigmergie, on est en train de dire qu'on pense différemment cette ligne compagnie, ou cette compagnie. Tu enlèves le mot ligne, Dragoche?
Ça c'est intéressant. Commencez à penser à ça. Quelle forme il pourrait prendre? Là je vais passer vite parce que ça peut être très chiant. Il y a une théorie d'un français très connu de la fin des années 60 qui a été très connu, 70, et qui a été très critiqué mais très connu à une époque qui s'appelle la théorie des catastrophes. En gros, c'est la théorie de tous les événements particuliers qui font changer les choses. Donc il a été très critiqué et très apprécié parce que finalement il a commencé à utiliser des images type rideau de douche, type champignon, type coudre, découdre. Et puis il a mis en place des algorithmes qui permettent de voir quand le chien... On peut un peu tout voir avec, c'était un peu magique. Donc forcément ça a été critiqué. Et puis c'est jamais mesurable, jamais vérifiable, donc forcément ça a été très critiqué. Mais ce qui est intéressant c'est... d'aborder une boîte au lieu de dire je fais une filiale, je dis j'émets, il y a une faille, on recoue, c'est en anglais là? On secoue, on traverse, on lit. Donc je vous recommande d'aller voir juste par curiosité la théorie des catastrophes de René Tom. C'est intéressant, on voit des dynamiques nouvelles au lieu de dire... Ça se déchire à un moment. Il y a trop de communication, il n'y a pas assez, ça se déchire. Ça se recoue. Ça se plie. Et puis il a des courbes associées, etc. J'essaie de projeter ça sur des organisations.
Puisqu'on est dans un truc stigmergique avec des contacts proches et qu'on est dans un truc organique, je pourrais commencer à regarder comment... Bon, ça c'est très classique. Claudio Perron a parlé de virus. Ok, prenons des choses sur la transmission de virus pour commencer à projeter visuellement ce que pourrait être le changement. Quand on change des choses, on pourrait avoir ce genre de choses qui permettent de visualiser.
Et puis, quand j'ai commencé à regarder un peu quel graphe je pouvais avoir, j'ai pris les graphes des maladies sexuellement transmissibles.
Parce que dans chaque article, il disait que c'est important parce qu'il y a un égo qui est très fort. On sent que l'ego a une part forte dans la façon dont la maladie se propage. Donc je me suis dit que ça serait encore plus précis par rapport à ce que pouvait avoir une observation de compte. Ça c'est pareil.
Donc il y a beaucoup de choses comme ça dans les maladies sexuellement transmissibles parce qu'il y a des partenaires qui au bout d'un moment ne se recoupent pas entre eux, ils ne veulent pas, ce n'est pas socialement acceptable. Donc je dis juste, c'est intéressant de regarder ces choses-là. Tout à l'heure, je vous parlais, pas de répétabilité des résultats ou des processus, mais répétabilité du cadre et laisser dans ce cadre émerger tant que la direction est la même ou pas. Donc c'est plutôt ce type de répétabilité-là. On va chercher ce genre de représentation. On va chercher ce genre de représentation-là. Ok, classique. Donc ça, ça pourrait être très... Fractal.
Fractal, c'est un schéma naturel qui correspond très bien à quelque chose qui peut s'étendre, se ramener, stigmergique, organique. Ok. Combien de temps il me reste, Dragoche?
Combien ?
4 minutes, ok.
Donc j'ai juste pris ça parce que je ne sais plus qui a tweeté que la loi de Conway est essentielle dans cette conf. Alors j'ai rajouté ça. Effectivement, voilà. Là, on commence à avoir des microservices. Des microservices, c'est quoi? Si ce n'est que d'avoir des cellules qui fonctionnent en stigmergie, etc.
Alors, des choses plus réelles, parce que tout ça, ça paraît très d'accord, mais...
D'accord, mais il rêve, ou demain, ou comment je fais lundi, etc.
C'est juste une problématique mentale. C'est juste un blocage mental. Qui n'a pas entendu parler de Wikispeed? N'a pas entendu parler de Wikispeed. Vous avez tous entendu parler de Wikispeed? Non, on recommence. Qui n'a pas entendu parler de Wikispeed? Ok. Donc Wikispeed, c'est des gens qui ont dit, nous on va faire une voiture en mode Scrum.
Je discute avec des gens, ils me disent, on veut être agile, parce que c'est le mot-clé qui vend, on veut être agile dans l'industrie, donc on prévoit toute la chaîne de montage, et à la fin, on change la forme des phares. Parce que c'est clé quand même pour la vente.
Bullshit.
Donc Wikispeed, c'est une alternative. Wikispeed, ils ont osé. Ils n'ont pas eu de barrière mentale. Ils ont dit, tiens, on va construire une voiture. En mode Scrum avec des gens éparpillés dans le monde, et toutes les deux semaines on sort quelque chose, et on oublie tout ce qui existait. Et je reviens à la physique. au physique, au matériel. La clé du changement, la clé de la possibilité, c'est de revenir et de s'interroger, de se challenger, même si ce mot est bizarre,
d'oser sortir de sa zone de confort, d'oser penser différemment, de tenter des choses sur le matériel sur lequel vous travaillez, avant de penser à la méthode, avant de penser à tout ça. Et là, ils ont osé changer tout le matériel. Ils ont eu des résultats très très bons, puisque au bout de trois mois ou de six mois, je ne sais plus, ils ont déjà eu une voiture classée dans les dix prototypes les plus intéressants à venir. Puis après, ils ont eu le châssis le plus léger élu 5 étoiles au crash test. Et ça marche, et c'est tout le matériel qui a changé. Si Wikispin n'existait pas, vous en parliez à quelqu'un qui fait de la voiture et il dit« Ouais, non mais ton truc, non.
Oser.
3D printer, ça va tout changer. On va plus avoir... Tout le matériel va changer. C'est ça qui va révolutionner. C'est quand je dis une nouvelle Lean Company, c'est qu'on va gérer... J'imagine qu'on va se gérer de façon très organique avec de la stigmergie, avec des organisations pensées très différemment, mais le matériel est nécessairement différent. Tout le monde parle de Spotify. Ok, alors je vais vous faire 30 secondes sur Spotify.
Quand on croise les gars de Spotify, à un moment ils nous expliquent qu'ils ont fait des équipes de 8, comme je vous le dis, organiques. Ils me disent« mais comment vous avez fait avec le code? » Parce qu'à la fin c'est le matériel qui nous bloque. Et là, pour le coup, c'est le code. Ok, Kevin Goldsmith il me fait« Ah mais non, pendant 6 mois on a tout refondu. » Ben oui, pas le choix. Sinon, c'est le matériel que vous traînez.
Ok, il faut repenser tout l'aspect matériel. Et ce qui est en train d'arriver avec Wikispeed, ce qui va arriver avec les imprimantes 3D, va permettre ça.
C'est dur, moi j'ai du mal à m'ouvrir l'esprit.
Dernier point, l'immatérialité. Je n'arrête pas de vous dire que mes trois points, c'est complexité, frugalité, immatérialité. Et je n'arrête pas de vous parler du matériel, de l'incidence des aspects fondamentaux physiques,
Ok. Pour repenser un peu les choses différemment. Au milieu vient ce... Au milieu vient se planter l'immatérialité parce qu'on ne fera pas différemment. On comprend bien que le télétravail c'est quand même l'avenir, enfin il me semble. Télétravail ça ne veut pas dire que vous êtes off tout le temps. Ça veut dire qu'on travaille un peu de partout et qu'on se rend compte de temps en temps. Donc il faut commencer à observer ça. Ce que j'observe, pareil, je vais me plonger sur l'open source, ce que j'observe dans l'open source c'est qu'ils font des summits. Je l'ai marqué là?
C'est le slide d'après.
Donc pardon, c'est le slide d'après, je reviens là. Aujourd'hui, on est équipé comme l'imprimante 3D. J'ai 10 minutes.
Aujourd'hui, on est équipé grâce à ça pour repenser aussi très différemment les choses. Démocratie OS, Slack, Google Drive, Bitcoin, WhatsApp et des dizaines et des dizaines d'autres. Wikispeed explique bien que s'ils ont pu faire ça, c'est parce qu'ils avaient Google Drive qui permettait un partage, parce qu'ils avaient du WhatsApp.
C'est un peu le nouveau Game Bar. Il faut... Ok, j'étais contre les tablettes et j'étais contre tout ça, mais je suis en train de changer. J'adore les tablettes maintenant et je me dis, finalement c'est possible d'avoir cette dynamique d'équipe à distance. Il va falloir voir comment ça émerge, mais c'est possible.
Donc c'est pareil, c'est une histoire de matériel qui rend possible les choses. Regardez, ouvrez les yeux, regardez ce qui est possible. La clé, elle est là. La clé, elle n'est pas de savoir combien de temps dure votre daily scrum.
Donc ne lisez pas, je vais vous lire à haute voix, peut-être. Immatérialité, il y a l'open source qui nous apprend beaucoup de choses, c'est là où j'en étais.
Ils font des summits, quand je dis immatériel, c'est pas tout le monde à distance. Les gens se rencontrent juste pour avoir des conversations, comme je vous ai montré sur le guide valve. On fait juste une journée où on est là, il n'y a surtout aucun ordre du jour. On se rencontre pour se croiser. Je n'ai pas insisté sur le truc Gemba. On est bien d'accord que la machine la plus importante de votre entreprise, c'est la machine à café. On est bien d'accord que l'application du Lean qui a porté autant de problèmes dans les années 90, c'était arrête de faire du Facebook, arrête d'aller à la machine à café, tu nous fais perdre du temps, c'est de la waste, c'est du gaspillage. Alors que c'est l'inverse. Toute la culture, c'est pareil, tout le monde le dit, c'est pas nouveau. Toute la culture, toute la transmission, toute la communication qui est nécessaire. Au bon fonctionnement d'un conteneur et d'une direction qui répond au mode complexe, passe par ce genre de choses. Donc à ce mythe, souvent dans les logiciels open source, c'est sans motif. On est là pour se rencontrer, parce qu'on ne se rencontre jamais. Donc si vous faites des équipes qui travaillent à télétravail, ça devient possible avec les outils, mais il faut passer par une rencontre physique régulière. Et ça, on retombe dans la bêtise de beaucoup d'entreprises qui ne mesurent pas l'importance de cette rencontre physique parce que cette importance ne rentre pas dans une fiche Excel. Et là, on est mort. Il faudrait réussir à mesurer l'importance de la machine à café dans le tableur Excel, ça changerait tout. Il faudrait réussir à mesurer l'importance de la conversation. Dans le tableur Excel, ça changerait tout. Donc après, on ne tombe que sur des gens de bonne volonté ou de bonne maturité ou qui veulent aller dans la même direction que vous, parce que peut-être que ce n'est pas nous qui sommes plus matures que les autres, j'en sais rien.
Attention à équipe dispersée, équipe distribuée, c'est un détail, mais ne vous dites pas, attention, ne vous dites pas, ok, c'est pas grave, Jean-Baptiste et René, ils sont à Bordeaux et nous tous, on est à Paris, ça c'est mort, il y a un déséquilibre qui fait que c'est dispersé, ça ne fonctionne pas. Par contre, si vous avez un équilibre dans la distribution des gens sur des sites distants, là, ça, ça a fonctionné. Pourquoi? Parce que le niveau de confiance est à peu près le même. Donc attention, moi, je vous donne juste ce que j'ai observé.
Il y a un moteur de blog qui s'appelle Ghost, j'aime bien. Où est-ce que nous travaillons? Nos quartiers généraux sont internet, si tu as une connexion wifi et un office, ça va, on s'en fout, on ne compte plus le temps que tu passes, on compte la valeur que tu génères.
Tu peux vivre où tu veux, tu peux travailler d'où tu veux, du moment que tu es en ligne et que tu bosses et que tu réagis avec nous, on se rend compte que cette dynamique est suffisante.
Donc, pour finir, j'essaye de résumer en trois phrases. Soyez organique et pas mécanique. Pensez qu'il faut mettre un conteneur et une direction. Et revenez aux choses physiques. Quel matériel on utilise pour pouvoir avoir des petits éléments autonomes qui font sens, qui permettent d'être finis, qui permettent d'avancer dans un cycle agile, ou des petits éléments autonomes qui font sens, qui permettent d'avancer sur un tableau cambant, de limiter le travail sur des choses qui font du sens quand on les délivre pour avoir du vrai feedback, tout ça c'est ça l'histoire de...
Il faut qu'on puisse travailler sur des petits morceaux. Pour qu'on puisse travailler sur des petits morceaux, il faut qu'on travaille sur des petits morceaux physiques faisables. Donc il faut que le code soit en adéquation. Si on travaille dans la voiture, il faut que ce soit en adéquation. Si on travaille... Les imprimantes 3D vont amener plein de choses, etc. Je ne reste pas que dans l'informatique, là, etc. Et notre essence, notre nature, combien, autour, quelle distance, etc.
Voilà. Merci. Le temps? Une minute?