Olaf Lewitz

Mon français est très limité, alors je vais parler en anglais. Dites-moi, s'il vous plaît, si je parle trop vite. N'hésitez pas à intervenir, et si je ne le remarque pas, soyez plus insistant ou provocateur, ou quoi que ce soit.
J'ai réalisé, après avoir soumis des sessions avec ce titre à plusieurs conférences, que c'était probablement le titre le moins attrayant que l'on puisse avoir lors d'une conférence.
Ce qui s'est avéré être une stratégie pour n'inviter que les personnes qui veulent vraiment m'écouter à venir à mon intervention, et c'est une bonne chose.
Alors, bienvenue. Le mot « bienvenue » sera une partie importante de cette intervention, mais je ne vais pas commencer par là. Je vais commencer par changer le monde.
C'est une citation que j'ai trouvée dans un livre la semaine dernière. Un livre qui m'a été offert par ma femme en cadeau. Parce que, alors que j'étais occupé ailleurs, elle voyageait à travers le monde pour le rendre meilleur, elle assistait à une session dans une librairie de notre quartier local à Berlin. Avec une femme qui l'a tellement inspirée qu'elle m'en parlait au téléphone, et elle m'en parlait encore le lendemain au téléphone et m'a offert ce livre. Et il s'agit d'une chose appelée Kanthari. En avez-vous entendu parler ? Je ne suis pas sûr de l'orthographe de Kanthari... Je ne suis pas sûr de la prononciation en anglais. C'est une sorte de piment, comme vous pouvez le voir sur la photo. Et c'est le nom d'une initiative, une école en Inde, qui a été fondée par cette femme. Avez-vous entendu ce nom ? Sabriye Tenberken. Elle est allemande et il est intéressamment difficile pour moi de prononcer son nom.
Elle est devenue aveugle à l'âge de 12 ans. Elle est née la même, euh, année que moi, en 1970. Elle est devenue aveugle à l'âge de 12 ans. Ses parents savaient quand elle avait deux ans qu'elle deviendrait aveugle et ils ne le lui ont jamais dit parce qu'ils pensaient qu'elle aurait une période plus misérable avant de devenir effectivement aveugle si elle le savait.
Elle a des histoires incroyables à raconter sur le fait d'être quelqu'un qui est handicapé. Elle ne considère pas sa cécité comme un handicap. Elle considère cela comme une opportunité.
Le fait d'être exclue de beaucoup de choses, ce qu'elle n'a jamais ressenti parce qu'elle a toujours participé.
L'histoire qu'elle a racontée sur la façon dont elle a découvert qu'elle perdait la vue était très émouvante.
C'était l'hiver et il y avait un lac près de son village où ils allaient patiner.
Où l'on patine, ce que l'on fait sur la glace en hiver ? Oui. Et elle adorait ça. Et sur ce lac, les gens patinaient généralement de manière chaotique et c'était très amusant. Et elle s'approchait de ce lac et voyait que les gens tournaient en cercles très, très ordonnés. Et cela l'agaçait. Elle pensait, pourquoi tournent-ils en cercles ordonnés ? Cela devait être amusant et chaotique. Alors elle est allée tout droit et est tombée dans l'eau parce qu'elle ne voyait pas que la glace était très fine au milieu du lac. Et c'est à ce moment-là qu'elle a commencé à réfléchir et ensuite ses parents le lui ont dit. Elle est devenue célèbre en 2004 lorsqu'elle a traversé le Tibet à cheval.
Tout le monde lui disait de ne pas le faire quand on est aveugle.
Et elle n'a pas écouté. Et elle a rencontré d'autres aveugles au Tibet. Au Tibet, probablement encore aujourd'hui, mais encore plus à l'époque, les aveugles n'étaient pas soutenus comme ils le sont en France ou en Allemagne ou d'où que vous veniez. Ils sont simplement mis de côté. Ils ne sont pas considérés comme des membres utiles de la société, comme dans la plupart des pays. Elle a donc fondé une école pour les aveugles au Tibet, qui est maintenant dirigée par ses premiers élèves. Elle a donc commencé à faire quelque chose de nouveau. Et une fois, lors d'une visite en Inde, elle a mangé un plat contenant ces piments. Et ces piments sont apparemment extrêmement forts, bien qu'ils aient l'air très inoffensifs. Et elle a eu l'idée de fonder une école. Un mouvement pour amener des personnes en situation socialement inacceptable, comme elle l'était lorsqu'elle était aveugle, ou en tant que personne aveugle, vers l'entrepreneuriat, vers une position de leadership, afin qu'elles puissent fonder des initiatives, réaliser des projets dans leurs pays d'origine pour changer la société. Et c'est ce qu'elle a fait. Elle a fondé cette organisation nommée Kanthari, comme ce piment.
Enfin. Et sa vision est : nous voyons un monde épicé par des visionnaires éthiques et animé par l'intégrité, l'égalité et l'empathie.
Et quand j'ai lu cette citation, « changer le monde est une compétence acquise », dans son livre, et que je suis allé voir le site web et que j'ai vu cette vision de son école, j'ai été impressionné. Je parle de qualité intégrale. C'est difficile à épeler. De mon point de vue, il s'agit beaucoup plus d'intégrité que de théorie intégrale, si cela vous intéresse. Je ne vais pas vraiment aborder ce sujet dans cette intervention. Parce que je suis curieux à ce sujet, mais je ne l'aime pas vraiment beaucoup. Je suis tout pour l'égalité et beaucoup pour l'empathie, si vous savez quelque chose de moi. Construire des organisations avec ces qualités est, à mon avis, essentiel. Pour construire un produit de qualité et des logiciels de qualité. Et c'est de cela que je veux parler aujourd'hui. Et c'est pourquoi j'ai commencé par cette femme inspirante.
Parce que ce que nous pouvons apprendre de cela, c'est que le changement commence toujours par moi.
Elle avait tant de raisons d'être frustrée, déçue et de se plaindre. J'ai perdu la vue. Pauvre de moi. La société ne me traite pas bien. Pauvre de moi.
N'est-ce pas ? Ou bien la société ne traite pas bien les aveugles et on se met à se plaindre et on devient ce politicien qui débat et qui est... Ce n'est pas ce qu'elle a fait, n'est-ce pas ? Elle savait que si je veux changer quelque chose, je dois changer. Et c'est quelque chose que j'ai appris en, je ne sais pas, 15 ou 20 ans d'influence sur les organisations.
Il ne s'agit pas de dire à quelqu'un de changer. Il ne s'agit pas de faire faire quelque chose à quelqu'un. De toute façon, vous ne pouvez pas le faire. Vous pouvez essayer, vous pouvez perdre beaucoup de temps, d'énergie, de passion pour cela. Ça ne marche pas. Ce que vous pouvez faire, c'est vous changer vous-même. Vous pouvez faire de nouveaux choix. Cela peut changer le système, et le système peut alors encourager d'autres personnes à faire de nouveaux choix également. C'est ainsi que fonctionne le changement. Et c'est aussi comme cela que nous construisons des logiciels et que nous construisons des logiciels de qualité, des organisations de qualité.
Si vous avez vu certaines de mes interventions au cours des deux ou trois dernières années, vous avez vu cette diapositive. Y a-t-il quelqu'un dans la salle qui ne connaît pas la scène ou le film dont il s'agit ?
Matrix, d'accord. Vraiment personne, waouh. Donc, je n'ai pas besoin de vous raconter le contexte de l'histoire. Je vais juste vous donner mes principales idées. A, Neo est conscient que quelque chose ne va pas dans son monde. Il est conscient que quelque chose n'est pas comme il le voudrait. Quelque chose est incohérent, quelque chose est incongru, quelque chose est... Et il veut en savoir plus. Il veut voir ce qu'il y a derrière tout cela.
Et dans son monde, la plupart des gens veulent faire semblant que tout va bien.
L'une des scènes les plus importantes pour moi dans ces films, je ne suis pas sûr si c'est dans le premier ou le deuxième, c'est quand le traître retourne dans la Matrice et il mord dans le steak et dit, l'ignorance est un bonheur. Vous vous souvenez de celle-là ?
Je pense que c'est très, très, très important pour nous, agents de changement, artistes du changement, leaders du changement, peu importe. Nous parlons tellement de changement et nous méprisons les gens qui ne veulent pas changer et qui aiment le monde tel qu'il est. Et nous nous moquons d'eux. Eux aussi ont un choix. Ne pas changer est un choix valable.
Choisir que votre organisation fonctionne bien, regarder l'organigramme et l'aimer parce qu'il vous donne sécurité et confort, c'est un choix humain valable.
Admettre que cet organigramme agréable n'est pas votre véritable organisation, et que vous pourriez vouloir commencer à regarder la réalité et changer la réalité au lieu de changer l'organigramme, est un autre choix valable. Et c'est de cela qu'il s'agit avec cette histoire de pilule bleue, pilule rouge. Certaines personnes veulent, osent, s'embarquer dans ce voyage pour Plonger dans le terrier du lapin et voir jusqu'où il va. Et c'est parce qu'ils ont de l'aide.
Morpheus est présent dans la vie de Neo depuis des lustres. Il a été cet ange gardien ou cette légende à l'horizon. Neo fait confiance à Morpheus parce qu'il a tellement entendu parler de lui. Et il n'a aucune idée de ce qui se passe quand il prend la pilule rouge, mais il fait confiance à Morpheus pour lui tendre la main. Et quand on regarde les mots, quand il propose les deux pilules, il dit, veux-tu prendre la pilule rouge et voir jusqu'où va le terrier du lapin ? Ce n'est pas : je te laisse seul avec ton organisation merdique une fois que tu as réalisé à quel point elle est mauvaise. Ce n'est pas ce qu'il a dit. N'est-ce pas ?
Le pouvoir de ce choix, de faire un choix volontaire sur la façon dont vous voulez vivre votre vie, comment vous voulez faire votre travail, comment vous voulez changer votre organisation, se manifeste, ou apparaît dans le film à la toute fin, quand à la fin du troisième film, après toutes ces guerres et ces machines, etc., Neo se bat contre M. Smith, l'agent. Et au début, il se bat contre des centaines, puis des milliers, et à la fin, il n'y a plus que deux, M. Smith et Neo, et ils sont dans la boue et sous la pluie, et Neo tombe, et M. Smith lui demande, pourquoi continues-tu à te battre ? Pourquoi ne t'arrêtes-tu pas ? Est-ce à cause de l'amour ? Ce n'est qu'une illusion. Est-ce à cause de l'humanité ? Tu sais que ce n'est qu'une matrice. Pourquoi ne pas arrêter de te battre ? Et Neo répond, parce que j'ai fait un choix. C'est la motivation la plus puissante que vous puissiez avoir.
Vous avez fait un choix. Vous avez pris la responsabilité de vos actions. En français, le mot responsabilité est plus proche de ce qu'il signifie étymologiquement, la capacité de répondre.
N'est-ce pas ?
Vous êtes capable de répondre parce que vous regardez le système et faites un choix. Vous ne réagissez pas simplement aux circonstances. Et encore une fois, c'est un choix.
Personne n'est obligé de faire cela. Vous n'êtes pas obligé d'être attentif. Vous n'êtes pas obligé d'être l'être humain parfaitement calme, faisant toujours de bons choix, n'est-ce pas ? L'humanité repose sur cette diversité, sur le fait de vivre avec le fait que certains d'entre nous font ces choix et que beaucoup d'entre nous préfèrent le steak et c'est très bien. Alors soyez indulgent, soyez tolérant envers les personnes qui ne choisissent pas de changer aussi vite que vous le pensez utile, nécessaire ou bénéfique.
Mon mantra sur le choix s'appelle les options réelles.
Je l'ai appris de Chris Matz, déjà mentionné par Carl dans son discours d'ouverture, dans le contexte des quatre types de valeur que vous avez dans une organisation. Et Chris vient, comme vous pouvez le voir à travers ces deux exemples, d'un milieu financier. Et il a appliqué le type de raisonnement que l'on adopte lorsque l'on fait toutes ces mathématiques d'options. Et vous appliquez cela à votre vie réelle. Et cela se passe comme suit. Les options ont de la valeur, les options expirent, ne vous engagez jamais tôt à moins de savoir pourquoi. Répétez avec moi. Les options ont de la valeur, les options expirent, ne vous engagez jamais tôt à moins de savoir pourquoi. Un peu plus lentement. Les options ont de la valeur. Ne vous engagez jamais tôt à moins de savoir pourquoi.
Merci. Je vais expliquer rapidement ce que cela signifie. Les options ont de la valeur. Il y a plusieurs choses différentes que je pourrais faire maintenant. Je peux continuer à parler et vous divertir. Je pourrais aller prendre un café et vous laisser vous ennuyer. Je pourrais, je ne sais pas, sauter par la fenêtre et voir si je peux voler. Ces choses ont une valeur différente.
La chose que l'on ne comprend...
que lorsque l'on relit la phrase encore et encore, c'est qu'elle dit quelque chose de différent à un autre niveau. Il est précieux d'avoir des options. Vous regardez la femme aveugle.
Beaucoup de gens pensent qu'ils n'ont pas le choix. Ils doivent aller travailler. Ils doivent aller à l'école. Ils doivent faire ce que dit maman ou ce que dit le patron ou ce que tout le monde fait. Et certaines personnes semblent vraiment ne pas avoir le choix parce qu'elles sont aveugles. Et si vous y réfléchissez, si vous pensez, non, je veux faire quelque chose, vous pouvez créer des options.
Vous pouvez créer des options pour avoir plus de choix précieux. Et c'est ce que cette femme a fait lorsqu'elle a décidé, je peux aller à cheval et traverser le Tibet. Le cheval ne rentrera dans rien parce que les chevaux ne font pas ça. Et j'ai fait de l'équitation toute mon enfance alors que je pouvais encore voir. Je fais confiance à ce cheval. Et elle a fait confiance au fait que les personnes qui lui disaient de ne pas y aller l'accompagneraient pour prendre soin d'elle, ce qui s'est passé. Les options expirent. Si j'ai prévu une intervention ici, j'ai l'option de vous divertir et de partager mes pensées avec vous. ou ce que dit le patron ou ce que tout le monde fait.
Et certaines personnes semblent vraiment ne pas avoir le choix parce qu'elles sont aveugles.
Et si vous y réfléchissez, si vous pensez, non, je veux faire quelque chose, vous pouvez créer des options. Vous pouvez créer des options pour avoir des choix plus précieux. Et c'est ce que cette femme a fait lorsqu'elle a décidé : je peux aller à cheval et traverser le Tibet. Le cheval ne rentrera dans rien parce que les chevaux ne font pas ça. Et j'ai fait du cheval toute mon enfance pendant que je pouvais encore voir. Je fais confiance à ce cheval.
Et elle a fait confiance aux personnes qui lui disaient de ne pas y aller en pensant qu'elles l'accompagneraient pour s'occuper d'elle, ce qui s'est passé.
Les options expirent.
Si j'ai prévu une conférence ici, j'ai l'option de vous divertir et de partager mes pensées avec vous. Si je n'arrive pas à l'heure, cette option expire rapidement. Si on me demande de soumettre une session à une conférence et que je rate la date limite, cette option expire.
Donc c'est assez simple. Une autre chose au niveau méta. L'expiration des options, quelque chose que l'on peut voir sur chaque arbre dehors en cette belle saison, est que l'expiration des options est parfois aussi une transformation en quelque chose de nouveau. Parfois, lorsque le contexte change, une option expire, mais d'autres options émergent. C'est la belle chose à propos de l'écologie et de l'évolution. La chose la plus importante est la suivante. Ne vous engagez jamais tôt à moins de savoir pourquoi. Ce que nous faisons souvent dans nos vies, c'est confondre engagements et options. Quand j'achète un billet pour le cinéma, je pense que je dois y aller. Non. Quand j'achète un billet d'avion, je pense que je dois prendre l'avion. Non, c'est une option.
Quand je me marie, c'est un engagement. Du moins, c'est une compréhension commune dans notre... Société et c'est ma compréhension. Mais la plupart des choses, je peux les garder ouvertes et fluides et avoir plus de choix dans cet écosystème d'options.
J'ai appliqué cela sans relâche ces cinq dernières années, donc j'ai beaucoup pratiqué. Cela a totalement changé ma façon de penser, totalement changé ma façon de vivre. Je le recommande vivement.
Donc, en revenant au sujet initial de la conférence, qu'est-ce que la qualité ? Connaissez-vous un gars appelé Gojko Adzic ?
D'accord, certains le connaissent. Il a publié cela il y a quelques années, inspiré par la Pyramide des Besoins de Maslow.
Une pyramide de la qualité logicielle. Un logiciel doit être fonctionnellement correct et déployable, doit être performant et sécurisé, doit être utilisable, doit être utile, doit être réussi. De très belles choses.
La pyramide des besoins de Maslow est fausse dans le sens où Nous n'avons pas besoin d'avoir de la nourriture et un abri pour atteindre l'auto-actualisation. Et si vous avez utilisé, comme moi, des logiciels Microsoft dans les années 90, vous savez que vous n'avez pas besoin d'être correct pour réussir.
Donc, c'est plutôt comme un oignon avec des couches. Et ce n'est pas une métaphore parfaite, c'est une qui fonctionne. Si vous en trouvez une meilleure, je serais vraiment, vraiment heureux.
Vous pourriez avoir un oignon un peu dur ou déjà un peu brun au milieu, et pourtant les couches extérieures sont correctes. Vous pourriez avoir un oignon dont les couches extérieures ne sont pas correctes, donc il ne semble pas réussi, mais vous trouvez encore quelque chose quand vous l'épluchez. Donc, ma nouvelle image est quelque chose comme ça, n'est-ce pas ? Déployable, performant, utilisable, utile, réussi. Tout cela est en quelque sorte important. Mais vous avez le choix. Et ce que j'ai découvert en dessinant cela, c'est que, oh, je dois le redessiner. Ce n'est pas beau. Et j'ai pensé, eh bien, c'est un peu le but. N'est-ce pas ? Il n'a pas besoin d'être beau. Beau est un élément pour réussir ou être utilisable ou utile, mais beau n'est pas obligatoire. N'est-ce pas ? Nous avons beaucoup de logiciels qui ne sont pas beaux. Et j'ai découvert que la qualité, comme beaucoup de choses dont j'ai parlé ces dernières années, comme la confiance, et la transparence et le respect. Toutes ces choses sont désordonnées. Désordonné dans le sens où on ne peut pas vraiment mettre le doigt dessus, on ne peut pas vraiment le définir, ce n'est pas une chose rationnelle, mesurable, linéaire. C'est complexe.
Pour vous donner un point spécifique à retenir de cette conférence, cette structure avec ces cinq catégories, vous pouvez en faire un exercice incroyable pour une équipe ou une organisation afin de vérifier comment nous prenons nos responsabilités dans ces domaines. Certaines équipes logicielles, par exemple, diront : d'accord, nous nous assurons que notre logiciel est déployable, fonctionnellement correct et performant. Utile ? Ce n'est pas notre problème. Réussi ? C'est le problème de quelqu'un d'autre. Le propriétaire du produit doit s'en occuper, ou la gestion de produit doit s'en occuper, ou qui que ce soit. Et ensuite, vous pouvez les réunir dans la même pièce et ils peuvent examiner la chose ensemble et voir, d'accord, comment vérifions-nous réellement si nous réussissons ? Comment le savons-nous ? Comment savons-nous que nous sommes corrects ? Comment savons-nous que nous sommes utilisables ? Et quels sont les risques et comment prenons-nous soin de ces risques ensemble ? Donc, avoir ces multiples perspectives sur votre système et avoir ces conversations, comment nous assurons-nous que cela va vraiment fonctionner ? Où sommes-nous actuellement bons et où manquons-nous actuellement ? Comment pouvons-nous nous améliorer ? Très, très bon exercice pour toute équipe qui développe un produit. Cela n'a pas besoin d'être un logiciel.
Donc, la question intéressante est, nous avons beaucoup d'expérience de ne pas être très bons en qualité dans le développement de produits en général et dans le développement logiciel en particulier. Alors, comment obtenons-nous la qualité ?
Et j'ai eu cette idée il y a quelque temps.
Qu'au lieu de formuler la loi de Conway en disant que chaque système est aussi merdique que l'organisation qui l'a créé, nous pourrions aussi la retourner en disant que chaque système est aussi génial que l'organisation qui l'a créé.
Et quand nous le regardons de cette façon, nous avons une sorte de ligne directrice, comment obtenir ce type d'organisation, ce type de pensée dans l'organisation, ce type de mentalité, cette façon d'être les uns avec les autres, d'être avec notre client et d'être avec le système, qui produit réellement et de manière répétée des produits exceptionnels.
Et de quoi a-t-on besoin ?
Connaissez-vous ce livre ? Connaissez-vous cet homme ?
Très bonne lecture. Une entreprise nommée Menlo à Ann Arbor, Michigan, basée sur les pratiques XP et le principe de liberté, ce qui plaira probablement à beaucoup de gens en France, je suppose.
Si vous connaissez le livre Freedom Inc., qui a été écrit par un auteur français et un Anglais, je pense, ils parlent des organisations de commandement et de contrôle. Des organisations qui vous disent comment faire votre travail et contrôlent ensuite comment vous le faites. Et comment passer à une organisation basée sur la liberté. Et Menlo et Sheridan en sont un très bon exemple. Et il a dit dans la préface de son travail, au fond, je savais qu'il y avait une meilleure façon de gérer une entreprise. Et il a commencé à le faire.
Avez-vous déjà vu un code source qui ressemble à ceci ? Ou un morceau de code source qui ressemble à ceci ?
D'accord, on dirait que certains d'entre vous en ont vu.
Pouvez-vous imaginer la souffrance de quelqu'un qui écrit du code comme celui-ci ?
C'était ma prochaine question. Lequel d'entre vous a fait l'expérience d'aller consulter votre système de gestion de code source et de découvrir que c'était un vous-même antérieur ?
Qu'est-ce qui vous pousse à faire cela ? Mon intuition et mon expérience personnelle me disent que c'est un manque de clarté de l'intention.
Si chaque fois que nous écrivions un morceau de code, nous savions vraiment ce que nous faisons et ce que nous voulons, alors le code que nous écrivons, les classes, les méthodes et toute la conception montreraient une clarté d'intention. Si je sais ce que je fais, alors mon code source aurait l'air de savoir ce qu'il fait ou ce qu'il est censé faire. Et la façon dont nous organisons actuellement les organisations, il n'y a soit aucune communication claire de l'intention, soit pas le temps de réfléchir à l'intention, soit simplement trop de stress pour y penser lorsque vous écrivez le code. Parce que vous n'avez pas le temps, ou que quelqu'un vous harcèle, ou qu'il y a simplement trop de stress en général, ou autre chose.
Alors, comment parvenir à une clarté d'intention dans une organisation ?
Comment cela fonctionne-t-il ?
Reformulez-le, mon hypothèse est que la qualité du logiciel est limitée par la mesure dans laquelle les personnes qui le créent savent ce qu'elles veulent.
Et si nous regardons en arrière la pyramide,
La plupart des organisations avec lesquelles j'ai parlé, les personnes qui se sentaient responsables de ces différents types de qualité ne se parlaient même pas et dans certains cas, elles ne se connaissaient même pas.
Donc, cela pourrait être un point de départ.
J'ai sauté ceci à cause du temps, mais c'est une très belle image que ma fille a dessinée, alors je voulais l'inclure. C'est un modèle de communication avec une intention, un terrain de confiance, une frontière de contexte partagé, un modèle de notre pensée,
un protocole de notre conversation et un but que nous partageons.
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Je veux brièvement aborder ce qui m'a inspiré à intituler cette conférence qualité intégrale, à savoir ce livre. Quelqu'un en a-t-il entendu parler, l'a-t-il lu ? D'accord, oh wow, pas mal de monde. D'accord, ce livre est extrêmement, extrêmement dangereux. Il a changé ma vie, ou du moins il a changé ma façon de penser aux organisations. De manière très positive, et ensuite d'une manière qui a conduit à certaines opportunités d'apprentissage.
Et je vais vous montrer pourquoi. Donc, ce livre contient un regard sur les organisations et sur l'histoire des êtres humains créant des organisations qui remonte un peu dans l'histoire. Et je le fais très, très rapidement et brièvement. En gros, il dit... Nous avons eu différentes approches au fil du temps pour gérer les organisations. La première consistait simplement à suivre un leader fort. et les gens suivaient, et ils suivaient l'autorité du poing ou de l'arme. À un moment ultérieur, les gens ont décidé qu'il était bon d'écrire ce qui est bien et mal, au lieu de simplement suivre le poing. L'Église catholique est un bon exemple de ce type d'organisation. Vous avez une idée très claire du bien et du mal, ce qui signifie que même si vous n'êtes pas une tribu dans les bois ou ailleurs, vous savez que le 'nous' et le 'eux' sont déterminés par les choses écrites dans le livre. Donc, vous savez qui est dedans et qui est dehors. Et cela a été, sur le plan évolutif, une chose importante pour la survie de l'espèce humaine. Quelle est ma tribu ? Quelle est votre tribu ? Êtes-vous un humain ou un lion ? Ou êtes-vous un humain ou... Quoi que soient les gens dans l'autre forêt, ils ne sont pas nous, n'est-ce pas ? Donc, d'accord.
Ensuite, avec la Révolution industrielle, l'idée d'optimisation est venue. L'idée de gérer une organisation comme si c'était une machine est venue. Et cela a été le... Avènement de la réussite, de l'orientation vers les résultats, de l'amélioration. L'Église catholique n'a pas de département de R&D.
En fait, ce n'est pas vrai, mais c'est une citation très accrocheuse, et je l'ai volée à l'auteur du livre.
Ensuite, l'ère de l'information est arrivée. La pensée égalitaire est venue. Et enfin, quelqu'un a pensé qu'il pourrait être agréable de prendre soin des gens. et de mettre les gens en avant, et de gérer une organisation comme une famille. Donc, ce serait quelque chose comme la compréhension scientifiquement erronée mais populaire d'une meute de loups, le loup alpha, tout le monde suit.
Ceci est l'armée du bien et du mal, l'Église catholique, une organisation hiérarchique basée sur des règles. Ceci est l'accomplissement individuel, l'accomplissement collectif, la gestion par objectifs, ce type d'organisation, et c'est l'organisation familiale. De nombreuses organisations agiles vont dans cette direction. Beaucoup de pensée agile, beaucoup d'écrits agiles vont dans cette direction.
La nouvelle, et c'est ce qui est génial dans ce livre, et j'en viens au problème que j'ai avec la communauté autour du livre plutôt qu'avec le livre lui-même.
C'est difficile à étiqueter parce que c'est juste en train d'émerger. C'est une nouvelle chose. Et cela pourrait être une chose. Nous ne savons même pas encore si c'est une chose. Ce que le livre fait essentiellement, c'est que Frédéric Laloux a visité de nouveaux types d'organisations autour de la planète. Et comme un garçon curieux et émerveillé, il a dit, wow, ils font ça, c'est génial. Et puis il a dit, wow, ils font... Oh, il y a en fait quelque chose de similaire. Et maintenant, j'ai trouvé 10 organisations qui ont un processus de prise de décision comme celui-ci. N'est-ce pas cool ? Il y a donc cet émerveillement enfantin, cette admiration et cette curiosité. Il y a quelque chose de nouveau. Cela pourrait être intéressant. Cela semble être très réussi. Semble être utile.
Et il l'a relié à cette sorte de pensée historique sur la façon dont les organisations fonctionnaient dans le passé. Et il a dit, peut-être que c'est une nouvelle façon de gérer une organisation. Ce qui se passe maintenant, c'est que les gens se promènent, et j'ai entendu une conférence la semaine dernière avec une diapositive similaire, moins floue, et il a parlé de devenir opale. Et j'en lis à ce sujet. Vous avez probablement entendu parler de l'organisation Zappos. le cas Zappos, et il y a des gens qui font la promotion de services opale. Les cabinets de conseil diront : je vais vous aider à réinventer votre organisation comme celles du livre. Et vous avez entendu ce que Carl a dit, copier ne suffit pas. N'est-ce pas ? Copier ce que d'autres personnes ont fait ne vous apportera pas le même succès. N'est-ce pas ? Installer le système d'exploitation Spotify ne fonctionnera pas. Donc, nous le savons. Et vous pouvez le repérer très facilement avec le langage. J'ai entendu une conférence la semaine dernière avec une diapositive similaire moins floue et il a parlé de passer au teal. Et j'en lis à ce sujet. Vous avez probablement entendu parler du cas Zappos. Et il y a des gens qui font la publicité de services teal. Les cabinets de conseil diront : je vais vous aider à réinventer votre organisation comme celles du livre. Et vous avez entendu ce que Carl a dit. Copier ne suffit pas. Copier ce que d'autres ont fait ne vous apportera pas le même succès. Installer le système d'exploitation Spotify ne fonctionnera pas. Nous le savons. Et vous pouvez le repérer très facilement avec le langage.
Je m'attendais à une diapositive différente. D'accord, je vais vous la montrer dans une minute. Si quelqu'un dit : je vais vous faire évoluer,
Ils n'ont pas compris le mot évolution.
D'accord ?
Nous allons promouvoir l'émergence de je ne sais quoi.
C'était la chose que j'ai entendue dans cette conférence. Si quelqu'un dit : d'accord, j'ai ce leader qui fixe des objectifs, et je dois utiliser Kanban et l'optimisation du flux, etc., pour lui donner la confiance, que lorsqu'il passe au vert, les gens feront toujours ce qu'il veut qu'ils fassent.
Ce n'est pas passer au vert. Passer au vert signifie que vous faites confiance aux gens pour faire ce qu'ils veulent et qu'ils trouveront une putain de bonne solution.
Cela pourrait, enfin, le problème que j'ai est cette histoire d'étiquetage, n'est-ce pas ? Mon organisation est-elle verte, orange ou teal ?
Ce modèle est censé intégrer. C'est appelé quelque chose d'intégral. Et il est clairement linéaire. C'est clairement une hiérarchie, bien que la chose T soit censée être sans hiérarchie, ou au moins sans hiérarchie fixe. Donc ce modèle n'est pas cohérent. Et c'est mon problème avec ça.
C'est aussi très jugeant. Je veux que mon organisation soit pour toi parce que je veux être le meilleur.
Ça sonne bien et être le meilleur, être concentré sur les résultats est clairement ce genre de pensée.
N'est-ce pas ? Et je vais maintenant aborder quel type de réflexion vous pourriez avoir à la place. Ce que dit le livre, et c'est une bonne chose en termes de bonnes pratiques, des choses à ne pas copier mais à essayer, c'est qu'il y a trois domaines où ces organisations excellent ou où ces organisations font les choses différemment. Il s'agit de permettre à la personne entière de se présenter au travail. Il s'agit de permettre à l'autogestion de se produire. Donc pas d'autorité, pas d'autorité de pouvoir, personne ne peut dire à quelqu'un d'autre quoi faire. Le meilleur exemple de cela est Ricardo Semler. Je trouve très curieux que Lalu pense que Semco n'est pas une organisation teal. Ricardo Semler a commencé dans les années 70 en disant que la seule façon de créer une organisation avec alignement et liberté est que je dise à chaque employé de placer ses propres intérêts au-dessus de ceux de l'entreprise à tout moment.
Chaque livre de recommandations de gestion, chaque recommandation d'Agile, Lean, etc. que j'ai entendue au cours des 20 dernières années dit aux gens d'aligner les intérêts de l'entreprise, puis ceux de l'équipe, puis ceux de l'individu. C'est l'opposé de la liberté. Ça marche. Ça marche totalement dans un contexte orange. Je ne dis pas que c'est mal. Je dis juste que ce n'est pas émergent, ce n'est pas évolutif, et ce n'est pas la liberté.
Donc si vous voulez la liberté et l'alignement, vous dites aux gens de placer leurs propres intérêts au-dessus de ceux de l'entreprise, et alors deux choses peuvent se produire. Choix. Options. Soit le système se désagrège et vous n'avez pas d'organisation, ce qui est bon à savoir tôt, soit les gens commencent en fait à aller dans la même direction. Parce qu'ils le veulent.
N'est-ce pas ? Parce qu'ils sentent un but commun ou autre chose. Vous avez créé une certaine atmosphère, une certaine culture, appelez cela comme vous voulez, qui permet aux gens d'être attirés pour aller dans la même direction. Et c'est ce que font les grandes équipes, n'est-ce pas ?
D'accord, les systèmes adaptatifs, je n'ai pas besoin d'en parler dans une conférence agile ou lean. Donc en termes d'autogestion, il a certaines choses, des observations qu'il partage. Ce livre est riche en exemples de pratiques dont vous pourriez vous inspirer, mais pas à copier. Et ce sont principalement des organisations encore en existence, donc vous pouvez consulter leurs sites web. Les gens autour de ce livre créent un site wiki, ou ont créé un site wiki avec tout le contenu du livre, plus beaucoup d'exemples pratiques. Ce dont j'ai peur, c'est que cela se transforme en une histoire de recette.
Et les gens qui le font semblent penser qu'ils créent une recette pour passer au teal. Et cela me rend très, très sceptique. Et ce wiki est une riche source de nombreux grands exemples, comme Spotify et ceux que nous partageons dans la communauté. Et comme je l'ai dit, ce sont des domaines que vous pouvez explorer. Comme je l'ai dit, les diapositives sont sur SlideShare, donc je ne peux pas entrer dans tous ces détails. Ce qui est important pour moi, et c'est mon image différente, et vous serez rappelés de l'oignon, je l'espère. C'était mon intention artistique. Les deux choses qui sont importantes à comprendre sont l'évolution et l'intégration.
Je suppose parce que toutes ces choses sont des parties importantes d'un tout.
Exemple d'un leader. Si je suis un leader TEAL d'une organisation TEAL, et le leader TEAL d'une organisation TEAL dans ce livre est un leader qui se met en retrait, ne dit à personne quoi faire, peut-être crée une forte invitation, comme, nous voulons changer la façon dont les services de santé fonctionnent aux Pays-Bas. C'est l'un des exemples du livre.
Et quand il dit à quelqu'un quoi faire, il reçoit un mur de flammes sur le wiki interne de 10 000 employés lui disant, non, ce n'est pas comme ça que cette organisation fonctionne. N'est-ce pas ?
Et si quelque chose de vraiment grave se produit, si cette organisation était attaquée, si quelqu'un au sein de cette organisation enfreignait une règle fondamentale, il est important que quelqu'un, cela n'a pas besoin d'être le leader, n'importe qui, se lève fermement et dise, non !
Tu ne vas pas faire ça et je t'arrêterai avec toute la force que j'ai, avec toute l'autorité rouge que je possède, toute l'autorité de loup alpha que je peux rassembler.
N'est-ce pas ? Et nous voulons aussi certaines règles.
Nous voulons savoir de quoi cette organisation parle. Nous ne voulons peut-être pas être jugeants ou critiques ou violents à ce sujet, mais nous voulons savoir qui est dedans et qui est dehors. Nous voulons savoir ce qui est bien et ce qui est mal. Nous pouvons encore être indulgents, mais...
N'est-ce pas ? Nous pouvons être compréhensifs et indulgents et il y a encore une règle, n'est-ce pas ? Il y a une limite. Carl parlait de gouvernance et de contraintes habilitantes. Et j'ai beaucoup aimé qu'il donne l'exemple des deux ciseaux ambidextres, ce qui concerne beaucoup l'intégration, je pense, l'intégration du bien et du mal, de la gauche et de la droite.
Et puis il nous a dit que ce type de contrainte est mauvais et que nous devrions passer à l'autre. Je pense que nous avons besoin des deux. Et nous avons besoin d'un certain encouragement pour défier les règles, sinon nous tombons dans les habitudes et les choses cessent de changer. Donc toutes ces
Perspectives, énergies, types d'action sont importants dans une organisation, dans une organisation saine. Nous voulons prêter attention aux résultats. Si personne ne s'assure que nous avons de l'argent à la banque, il arrivera un moment où nous n'aurons plus d'argent à la banque et alors l'organisation s'effondrera. Il ne s'agit donc pas de se concentrer sur les résultats avant tout, mais une certaine pensée orange concernant le fait de gagner suffisamment d'argent pour que nous puissions continuer à changer le monde en un endroit meilleur est probablement utile, n'est-ce pas ? Il s'agit donc d'intégrer ces choses, et non d'avoir des préférences. Mon organisation sera tellement meilleure lorsqu'elle sera opale. Et mes employés seront tellement plus heureux lorsque je les laisserai s'épanouir. Ou les faire s'épanouir.
Donc, l'évolution ne consiste pas à faire faire quelque chose à quelqu'un Faire en sorte que quelque chose se produise. Il ne s'agit pas de diriger ou d'orientation. Il ne s'agit pas de contrôle. L'évolution consiste à lâcher prise.
Et comme nous avons tous cette chose appelée ego,
Et si c'est notre organisation, si c'est notre responsabilité, c'est vraiment, vraiment, vraiment difficile.
Et c'est là que ce travail du leader en lui-même, dans son esprit, dans son cœur, entre en jeu pour savoir quel type d'organisation je peux créer.
Laloux dit dans le livre que l'organisation ne peut pas évoluer au-dessus du niveau de conscience, je n'aime pas la partie sur le niveau, comme je l'ai dit précédemment, du leader. Et c'est la raison.
Si en tant qu'hôte d'un espace, j'invite des comportements uniquement si je les aime ou si je les comprends, je crée un espace très limité. Si en tant qu'hôte d'un espace, et un leader est un hôte d'un espace, j'invite des comportements que je ne comprends pas nécessairement et que je n'aime peut-être même pas. Je crée beaucoup d'espace pour l'innovation, la créativité, les conflits, l'échec. Et si mon ego panique en se disant : ce n'est pas juste, il a eu une meilleure idée que moi, je veux retrouver mon pouvoir.
Si je ne donne pas à mon enfant intérieur cet espace pour grandir, alors je ne peux pas être un leader d'une organisation qui va au-delà de cela. Donc, c'est important, lâcher prise.
L'autre chose, cela revient aux exemples de ciseaux, les polarités. Notre cerveau adore les polarités.
Je suppose que vous connaissez la chose système un, système deux, Daniel Kahneman, la pensée rapide et lente. Mettre quelque chose dans une case, ceci est bien et mal, oui et non, bon et mauvais, Scrum et Kanban. Nous adorons cela. N'est-ce pas ? C'est tellement facile. Et nous ne pourrions pas fonctionner si notre cerveau ne faisait pas cela. Si je conduis dans la circulation et que tout ce que je fais serait un choix conscient, une décision consciente, je mourrais très rapidement.
Donc cette pensée automatique est très importante. Et nous devons gérer ces polarités. Nous devons les surmonter si nous voulons intégrer. Et l'équilibre est une bonne chose, mais ce n'est pas l'intégration. Donc si ma polarité est travail et vie, Vous avez probablement entendu parler de l'équilibre travail-vie. Cela sous-entend que je ne suis pas vraiment vivant au travail.
Donc ce que je veux, c'est l'intégration. Oups, c'est en fait
Difficile à voir avec deux images superposées. C'est censé être deux cercles qui s'intègrent au milieu. Donc je veux intégrer les deux, n'est-ce pas ? Main droite et main gauche. Scrum et Kanban, lean et agile, bon et mauvais.
Jeu de mots intentionnel. Donc, si vous êtes intéressé par ce sujet d'intégration, il y a un gars appelé
Ensuite, Goéland.
Neuroscientifique, et il a différents modes d'intégration de l'esprit humain. Il décrit cela dans un livre appelé MindSight.
Qui m'a été recommandé par hasard à Paris il y a quelques mois par Oana Junko, que certains d'entre vous connaissent peut-être.
Il parle de l'intégration de notre conscience, de ce dont je suis conscient dans mon esprit, de l'intégration de corps et esprit, être conscient de ce qui se passe dans mon corps et l'utiliser, intégration des hémisphères droit et gauche du cerveau,
intégration de la mémoire, intégration de la narration. Je donne un sens à ma propre vie dans le sens où je vis ma vie, j'écris ma vie, au lieu de vivre celle de quelqu'un d'autre ou ce que quelqu'un d'autre a dit que je devrais faire, etc. Et toutes ces choses d'intégration sont Lorsque vous regardez cela d'un point de vue organisationnel et d'un point de vue d'intégration d'une équipe de logiciel, ce sont exactement les choses que nous devons faire pour que cette chose de qualité fonctionne de manière plus fiable. Avoir plus de conscience de ce que nous faisons. Lequel d'entre vous a travaillé avec une équipe ayant des difficultés à mettre en place l'intégration continue de son logiciel ?
Dan Siegel a une définition merveilleuse du mot intégration. Il s'agit de valoriser.
Les différences
Je pense qu'il parle même de respecter les différences.
Et ensuite de promouvoir les liens.
Et ce que nous devons faire lorsque nous voulons intégrer un logiciel, c'est nous rendre conscients de notre façon de travailler. Nous voulons être conscients des différentes interfaces. Nous voulons nous mettre d'accord sur un protocole, sur une manière de faire les choses que nous approuvons tellement que nous pouvons réellement l'écrire et l'automatiser.
Et nous voulons être très conscients des différentes choses que nous avons et de la manière dont nous les relions, et comment ce lien peut être promu de manière à ce qu'il tienne et qu'il soit résilient et fiable.
Et ce sont des choses qui fonctionnent dans votre esprit, ainsi que dans votre équipe, ainsi que dans le système que vous créez.
Donc, en revenant à cette hypothèse, la clarté de l'intention, ou vous pourriez même dire la clarté de l'esprit, tout se résume à l'intégration. Donc, à quel point est-ce que moi, en tant que membre d'une équipe, en tant que leader d'une organisation, leader d'une équipe, peu importe, designer de logiciel ou chef de produit, est-ce que j'intègre bien
les différentes influences, les différents sens, les différentes observations, etc., pour avoir un esprit clair et une intention claire. Et si nous partageons cela d'une manière qui mène ensuite à une intention claire du groupe, alors nous pouvons avoir un système de grande qualité.
Donc, en reliant tout cela, la clarté de la réalité, c'est la chose de la pilule bleue, pilule rouge. Et cela demande beaucoup de courage, de vulnérabilité, ce qui nécessite également tous ces facteurs humains que nous sommes réellement capables de regarder la merde que nous avons actuellement ensemble. Je dis toujours quand je parle de Scrum, Scrum est une méthode qui retire le tapis sous lequel vous aviez l'habitude d'entasser votre merde, toutes les deux semaines et vous jette cette merde au visage, vous donnant l'option ou le choix de nettoyer une partie.
Et puis de la remettre en place. Certaines organisations choisissent toutes les deux semaines de remettre toute la merde sous le tapis. Ces organisations ne vont pas réussir avec Scrum. Elles vont cesser de l'aimer. Certaines d'entre elles commencent alors à faire du Kanban à la place pour ne pas avoir à affronter la réalité, et ce n'est pas non plus une très bonne façon d'utiliser Kanban. Parce que alors votre système Kanban ne vous aidera pas à vous améliorer non plus, n'est-ce pas ? Si vous ne pouvez pas affronter la réalité, vous ne serez pas en mesure de faire de bons choix. Donc, la clarté de l'intention et de la réalité est nécessaire pour faire de bons choix. Cela a du sens ?
Cela touche au côté humain.
C'est l'amélioration merveilleuse, agile, opale, peu importe comment vous l'appelez. Et c'est là que je suis dans ma zone de confort.
Et cela nécessite deux choses. Pour être réellement capable de voir, j'ai besoin de beaucoup de courage. C'est le courage d'affronter ma réalité, le courage de voir, d'accord, c'est là que je me sens à l'aise et où je suis actuellement en sécurité, mais peut-être que je ne serai pas en sécurité très longtemps. Peut-être que je veux simplement autre chose, alors levons-nous, et voyons ce qui est possible d'autre. Et ensuite, vous avez besoin de beaucoup de confiance pour commencer à aller là-bas. Et ces deux éléments sont liés à ces intégrations que vous faites avec vous-même, avec votre esprit, en construisant la confiance dont vous avez besoin pour réellement faire cela. Et encore une fois, c'est quelque chose qui est aussi important au niveau individuel qu'au niveau organisationnel.
Si nous ne sommes pas prêts à examiner l'état dans lequel se trouve notre logiciel actuel, toute action d'amélioration que nous entreprenons pour atteindre une meilleure qualité sera probablement une fausse action ou ne sera pas très utile.
Nous avons donc un choix. J'ai une autre métaphore pour conclure.
Une grande partie de notre réflexion est limitée par les émotions. C'est malheureusement la science du cerveau. Nous dépensons beaucoup d'énergie à être en colère contre le passé. Peut-être même à éprouver de la culpabilité ou de la honte. Et nous dépensons beaucoup d'énergie à avoir peur de l'avenir.
Parce que nous ne le connaissons pas, nous craignons de ne pas le comprendre, nous ne pouvons pas le prédire.
Cela laisse très peu d'espace, ici et maintenant, pour des options.
Quelque chose que j'ai appris assez récemment. Les options n'existent que dans le présent. C'est évident quand on y pense. Alors, que faisons-nous ? Au lieu de se sentir pris dans ce cycle de peur, de honte et de jugement, et d'en arriver à cette colère, etc. Que faisons-nous à la place ? Nous prenons nos responsabilités.
Le mot que j'ai mentionné.
Connaissez-vous le processus de responsabilité de Chris Avery ? Voici ma version matricielle de celui-ci. Voici donc les comportements de la matrice.
Nous devions faire cette obligation. Ils l'ont fait, c'est de la culpabilité. Nous sommes nuls, c'est de la honte. Et nous n'avons pas fait cela, c'est du déni. Ou j'ai un choix. J'ai un choix : quitter le système. C'est la partie où l'ignorance est une bénédiction. Et j'ai le choix de vouloir apporter un changement. Et cela signifie prendre ses responsabilités, passer à l'action.
Donc, je veux vous montrer la chose du rideau. Alors, bienvenue. J'ai commencé par ceci, et je vais terminer avec cela.
Une minute.
Ce que fait le mot « bienvenue » est d'ouvrir un espace qui est d'accord avec les choses que je n'aime pas et d'accord avec les choses que je ne comprends pas, dans une certaine mesure, bien sûr. Et ces deux flèches ouvrent ce rideau pour que je puisse avoir confiance et des options dans le présent. N'est-ce pas ? La compassion, le pardon me donnent des moyens contre la colère qui me retenait à cause du passé. Et l'acceptation des choses que je ne comprends pas, des choses que je n'aime peut-être pas, des choses que je ne peux pas prédire, me donne un moyen de gérer la peur de l'avenir. Et cela crée des options dans le présent où je peux m'intégrer et où nous pouvons parler honnêtement de l'état du système et voir comment nous pouvons l'améliorer.
Une vérité que j'ai apprise sur les gens. On peut faire confiance à chaque être humain pour finir par vous surprendre.

Transcription (Traduit)