Karl Scotland
Transcription (Traduit)
Merci à tous, merci de m'avoir invité. Je devrais probablement expliquer avant de commencer, j'ai souffert d'un assez mauvais rhume la semaine dernière, donc ma gorge est un peu rauque ce matin et il se peut que j'aie besoin de faire des pauses pour boire de l'eau régulièrement. Et je vais juste régler mon indicateur visuel.
Qui connaît le célèbre consultant en affaires, Dean Karnasas ?
Qui en a entendu parler ? Nous avons une main levée. Personne d'autre n'en a entendu parler ?
D'accord, question piège, ce n'est pas un consultant en affaires. C'est un coureur d'ultra-marathon. Donc je suis passionné de course à pied, une sorte de coureur amateur enthousiaste. Donc l'une des choses que je fais souvent de nos jours, c'est lire des magazines, des blogs, des articles sur la course à pied et finir par examiner les leçons de la course à pied et de l'athlétisme et les appliquer aux affaires. Et ce type, j'ai vu cette citation de lui, encourage toujours les gens à essayer de nouvelles choses et à expérimenter pour découvrir ce qui fonctionne le mieux pour eux. Et j'ai pensé que c'était la citation parfaite pour commencer cette discussion parce que c'est ce que je pense que nous devrions faire en tant qu'organisations. Nous ne voulons pas copier les meilleures pratiques des autres, nous voulons essayer de nouvelles choses et expérimenter pour trouver ce qui fonctionne pour nous. Donc cette citation provient d'un article de quelqu'un appelé Sam Murphy dans le magazine Runner's World. Et le titre de cet article était : Ne soyez pas un chat domestique essayant d'imiter un guépard. Et j'ai trouvé que c'était une très bonne métaphore. Donc, la plupart du temps, nous essayons de copier des organisations qui sont des guépards, et nos organisations sont de simples chats domestiques. Ce sont les athlètes, ce sont des athlètes d'élite qui représentent leur pays, gagnent des médailles, ce sont les guépards. Et moi, je ne suis qu'un chat domestique. Il n'y a aucun moyen que je puisse courir comme un guépard. Je peux regarder leurs plans d'entraînement et je peux regarder la façon dont ils s'entraînent et essayer de copier cela, mais juste copier. Copier la façon dont un athlète d'élite s'entraîne ne va pas faire de moi un athlète d'élite. Je n'ai pas l'ADN pour ça. Je n'ai pas tout ce qui est nécessaire. Ce n'est pas juste une question de copie.
Donc, nous pouvons prendre un exemple. Je présume que tout le monde sait qui c'est. Allez. Mo Farah. Tout le monde debout. Allez. Tout le monde debout. Merci, Olaf.
Faisons le MoBot. D'accord.
Merci. Aucune raison de faire ça, juste parce que je peux.
Mais j'ai ça ici parce que regardons l'un des programmes d'entraînement de Mo Farah avant qu'il ne gagne l'or aux Championnats d'Europe, non, aux Championnats Internationaux d'Athlétisme récemment. Donc il commence et il fait un mile en un peu moins de quatre minutes, puis il fait quelques tours de récupération. Et ensuite, il fait 1200 mètres en un peu moins de trois minutes avec quelques tours de récupération. 1000 mètres en 2 minutes 27. Si vous faites le calcul dans votre tête, vous verrez que son rythme s'accélère à chacune de ces petites sessions. 800 mètres en un peu moins de deux minutes, 600 mètres en 80 secondes, 400 mètres en 50 secondes, 200 mètres en 25 secondes, tous avec deux tours de récupération. Donc il fait des distances plus courtes à un rythme plus rapide avec ce temps de récupération. Et en passant, il le fait à 1300 pieds d'altitude aussi.
Si j'essaie de copier ça, je ne pourrai pas courir comme Mo Farah.
Juste pour référence, j'ai fait une course d'un mile chronométrée plus tôt cette année, et je l'ai faite en environ six minutes et demie, et ça m'a tué.
Donc simplement suivre un plan d'entraînement, simplement copier ce que quelqu'un d'autre va faire ne va pas marcher. Nous devons trouver nos propres façons de travailler. Donc je pourrais regarder certaines des stratégies et certaines des raisons et le raisonnement derrière la façon dont Mo Farah s'entraîne de cette manière, et je pourrais peut-être copier certaines de ces choses. Mais simplement faire cela seul ne va pas me transformer en idiot.
Et pourtant, c'est ce que nous faisons avec les organisations, n'est-ce pas ? Nous regardons la façon dont une organisation fonctionne, en particulier une organisation prospère, et nous essayons de la copier. C'est une chose tendance à faire. Mais ça ne marche pas, donc nous devons trouver notre propre système d'exploitation. Pour notre propre entreprise. Jason Little a fait une présentation récemment et il a posté les diapositives et elles ont été tweeté et j'ai pensé que je voulais une de ces diapositives parce qu'il dit un peu la même chose. Parce que Spotify est le dernier modèle à la mode, n'est-ce pas ? Installons le modèle Spotify. Jason a de superbes diapositives avec des animations et ceci n'est qu'une capture d'écran. Mais ça ne va pas marcher.
Et à la place, c'est là que je pense que le déploiement de stratégie entre en jeu. Nous pouvons utiliser le déploiement de stratégie comme une nouvelle façon différente de démarrer notre propre système d'exploitation. Donc c'est comme un petit noyau là-dedans. Nous pouvons installer le noyau, et ensuite le déploiement de stratégie nous donne des approches, nous donne des méthodes où nous pouvons maintenant concevoir notre propre système d'exploitation. Nous pouvons mener des expériences. Nous pouvons découvrir ce qui fonctionne pour nos organisations. Pour moi, c'est le secret de la façon dont nous allons mettre à l'échelle l'Agile et l'agilité. Nous ne le faisons pas en copiant les autres et en prenant les meilleures pratiques d'autres organisations et en les mettant simplement en œuvre nous-mêmes. Nous devons découvrir ce qui fonctionne pour nous. C'est ce que fait le déploiement de stratégie. Et j'ai cette notion de méthodologie ambidextre. C'est ce en quoi le déploiement de stratégie va vous transformer.
Je suis conscient que... Ce n'est pas nécessairement une langue maternelle anglaise, donc je vais juste m'assurer que les gens savent ce que signifie ambidextre. Si vous pouvez écrire avec votre main gauche et votre main droite, vous êtes ambidextre. Donc vous pouvez utiliser votre main gauche et votre main droite de manière égale. Et je trouve que dans le monde du logiciel, le monde agile, les gens ne sont pas ambidextres.
Parce qu'ils s'accrochent à leurs opinions, ils sont droitiers, et ils disent, estimer c'est mauvais, je suis une personne droitière, et l'estimation c'est mauvais, donc je n'estimerai jamais. Et puis ils rencontrent une personne gauchère qui dit, en fait, je suis une personne gauchère, et je pense que l'estimation c'est bien.
Donc nous devons peser ces choses. Quels sont les avantages et les inconvénients de l'estimation ?
Les équilibrer ensemble, peut-être mener quelques expériences, découvrir comment utiliser l'estimation, où l'estimation va fonctionner pour nous ou ne pas fonctionner pour nous. Donc plutôt que de simplement s'accrocher à nos idéaux, soit un idéal droitier soit un idéal gaucher, apprenons à utiliser nos deux mains. Ne nous accrochons pas à un côté d'un argument ou à un autre côté de l'argument. Soyons ouverts d'esprit à ce sujet. Donc les ciseaux ici, si vous regardez de près, il y a une paire de ciseaux pour gauchers et une paire de ciseaux pour droitiers. Nous voulons être capables de choisir la bonne paire de ciseaux pour le bon travail, que ce soit pour gauchers ou pour droitiers.
Donc le déploiement de stratégie est ce système d'exploitation. Je devrais probablement expliquer un peu plus ce que c'est. Cela vient du mot japonais Hoshinkanri. Donc comme la plupart des grandes idées, cela vient du Japon.
Et la traduction littérale est celle du bas, gestion de la direction. Donc c'est la façon dont les organisations lean et les organisations japonaises originales disaient, comment faire en sorte que toute l'organisation travaille ensemble dans la même direction ? Comment gérer l'organisation ? Et c'est gérer pour la direction plutôt que gérer pour la mise en œuvre ou gérer pour les tâches que les gens font réellement. Définissons une direction et aidons les gens à comprendre comment nous allons dans cette direction ensemble. La description légèrement plus riche et métaphorique est celle du haut. Un navire dans une tempête allant dans la bonne direction. J'aime vraiment celui-là. L'idée que votre organisation est un navire dans des eaux agitées et que nous devons faire passer ce navire des eaux agitées vers un port sûr après la tempête. Nous devons donc faire en sorte que tout le monde soit à bord du navire, que tout le monde dans l'organisation travaille ensemble, fixer une direction claire indiquant où se trouve le port, et faire sortir le navire de la tempête pour le mener vers le port sûr.
Il s'agit donc de passer des organisations de ce côté, à votre gauche, qui sont un peu du genre : fais ceci, ne réfléchis pas, ne pose pas de questions. Les gens ont des amis qui travaillent pour des organisations comme ça ? Oui, j'ai des amis qui travaillent pour des organisations comme ça. pour des organisations comme ça. Et nous essayons de les faire passer de ce côté vers le côté droit. Regardez cette idée. J'ai cette idée à propos de quelque chose que nous pourrions faire. Qu'en penses-tu ? Parlons-en. Quelles questions as-tu à propos de cette idée ? C'est une manière de travailler beaucoup plus collaborative et inclusive. Et cela consiste à passer des contraintes de gouvernance. Donc, les contraintes de gouvernance, c'est simplement : fais ceci, suis les règles. Les contraintes de gouvernance sont des contraintes qui guident et nous disent ce que nous ne devrions pas faire. Elles sont très contraignantes et très limitatives. Et nous voulons passer à des contraintes, nous avons toujours besoin de contraintes, mais nous voulons avoir des contraintes habilitantes. Ainsi, les contraintes habilitantes, en revanche, nous guident, elles nous disent ce qui pourrait être. Elles ouvrent la créativité. Nous pouvons trouver des solutions par nous-mêmes et proposer de nouvelles idées avec des contraintes habilitantes. Donc la métaphore est le squelette.
Donc, vous avez l'endosquelette et l'exosquelette. L'endosquelette est un squelette interne et l'exosquelette est le squelette externe. Les exosquelettes sont comme les contraintes de gouvernance. Ils mettent une limite autour de quelque chose, ils empêchent quelque chose de grandir. Ils sont très contraignants de manière limitative. Par opposition au squelette interne, donc c'est le type de squelette que nous avons, l'endosquelette. Ils nous maintiennent simplement ensemble, ils gardent tout cohésif, mais nous pouvons tous grandir de différentes manières par-dessus cela. Donc l'étoile de mer a l'endosquelette, ce qui permet une nouvelle croissance, une croissance différente, contrairement à un escargot ou un crabe qui ont l'exosquelette, ce qui limite la croissance. Tout est limité à grandir à l'intérieur du squelette.
Nous voulons donc utiliser ces contraintes habilitantes pour obtenir l'alignement. Le déploiement de la stratégie consiste à aligner toute l'organisation, en la faisant avancer dans la même direction. Stephen Bungay a de bonnes idées à ce sujet.
Il dit que nous devons obtenir l'alignement et combler l'écart entre les résultats que nous voulons obtenir, les plans que nous mettons en place pour atteindre ces résultats, et les actions que nous menons réellement pour atteindre ces résultats, puis revenir aux résultats que nous obtenons réellement. Il en parle dans le livre intitulé L'Art de l'Action. Nous essayons de combler ces écarts, de faire participer tout le monde. Donc, si tout le monde comprend et a une réelle clarté sur les résultats que nous recherchons,
Quels sont nos plans ? Quelles sont nos stratégies pour atteindre ces résultats ? Et ensuite, que allons-nous faire concrètement pour atteindre ces résultats ? Quelles sont nos actions ? Et ensuite, nous pouvons boucler cela en obtenant ce retour sur les résultats que nous obtenons réellement. Si tout le monde a une visibilité claire à ce niveau, alors nous obtenons l'alignement. Simon Sinek a des idées similaires sur le sujet. Quelqu'un a-t-il lu Commencez par pourquoi ? Un autre très bon livre. Il a son modèle, le cercle d'or, et il dit que les organisations prospères commencent par un pourquoi très fort et puissant, un message expliquant pourquoi elles existent. Une fois que vous comprenez pourquoi l'organisation existe, vous pouvez alors commencer à regarder comment nous allons le faire. Quelle est notre stratégie pour répondre à notre pourquoi ? Et une fois que vous avez votre comment, votre stratégie, vous pouvez alors passer à ce que nous allons réellement faire pour mettre en œuvre cette stratégie. La pièce manquante, à mon avis, est le 'si'. Si notre pourquoi, comment et quoi sont alignés.
Je vais donc ajouter cela à son modèle.
Stephen Parry a également de bonnes idées à ce sujet. Il parle des organisations ayant un but très clair. C'est la passion. C'est un peu comme le pourquoi. Et à partir de votre but, vous développez une vision. Quel est le monde que vous souhaitez créer ?
Assurez-vous que tout le monde ait une compréhension unique, solide et claire du but et de la vision. Et ensuite, votre stratégie est la manière dont vous allez y parvenir. Comment allez-vous réaliser votre but ? Comment allez-vous atteindre votre vision ? Et puis les tactiques, les choses que vous allez faire pour survivre à votre voyage.
De même, Mikhail Belikov parle de l'objectif, le but, les résultats que nous voulons obtenir, le résultat principal et large que nous voulons atteindre, c'est le pourquoi. Ensuite, la stratégie est l'approche générale que nous allons adopter pour atteindre cet objectif.
Et puis nous avons les objectifs, qui sont des étapes mesurables que nous prenons pour réaliser la stratégie.
Le point clé avec les objectifs est la manière dont il parle de mesurable. Nous avons besoin d'un moyen de mesurer si notre stratégie fonctionne, puis les tactiques ou les outils que nous allons utiliser pour poursuivre l'objectif associé à la stratégie. Donc ces quatre éléments sont les choses clés, et nous devons obtenir un alignement fort et clair entre eux. Si nous avons cela, alors nous pouvons commencer à utiliser le déploiement de la stratégie.
Et ensuite, nous pouvons commencer à comprendre comment nous utilisons l'Agile. Donc, en pensant en termes de stratégies et de tactiques, pour moi, l'agilité est une stratégie. Si nous revenons au manifeste, je pense que ce dont ils parlaient là était l'agilité en tant que stratégie. Les processus, les pratiques et les techniques que nous utilisons sont des tactiques. Nous voulons donc nous assurer que nous ne plongeons pas directement dans les tactiques et que nous ne commençons pas simplement à faire de l'agile. Les processus, outils et pratiques agiles que nous utilisons, les tactiques que nous employons, doivent être alignés sur notre stratégie. Comment l'agilité, ou l'augmentation de l'agilité de notre organisation, va-t-elle aider notre organisation à atteindre ses objectifs ? Si nous alignons ces éléments, alors nous pouvons commencer à le mettre à l'échelle. Si nous nous concentrons uniquement sur les tactiques, vous obtiendrez de petites îles d'agile, mais vous n'atteindrez pas votre stratégie, vous n'atteindrez pas vos objectifs.
Voilà donc une introduction très théorique au déploiement de la stratégie. Lorsque j'ai découvert le déploiement de la stratégie pour la première fois, ce n'était que de la théorie pour moi. Je n'arrivais pas vraiment à comprendre comment l'implémenter concrètement. Puis j'ai découvert un outil appelé la matrice X. C'est ce que je vais vous présenter maintenant. Pour moi, c'est une façon de visualiser tous ces différents éléments et de voir à quel point ils sont bien alignés et à quel point votre stratégie est cohérente. Cela ressemble à ceci, une version très simple.
Et nous allons la parcourir, mais vous avez ces quatre éléments principaux dont j'ai parlé. Les résultats en bas, les stratégies que vous allez utiliser pour atteindre ces résultats, les indicateurs, ce sont les indicateurs mesurables de savoir si votre stratégie fonctionne de ce côté, et en haut, vos tactiques.
Donc, si nous commençons par les résultats, c'est essentiellement pourquoi nous devons nous améliorer. Le déploiement de la stratégie part du principe de base que nous devons nous améliorer d'une manière ou d'une autre. ...l'a mis en œuvre. Ensuite, je suis tombé sur un outil appelé la matrice X. Donc, c'est ce que je vais vous présenter maintenant. Pour moi, c'est une façon de visualiser tous ces différents éléments et de voir à quel point ils sont alignés et à quel point votre stratégie est cohérente. Donc, cela ressemble à ceci, une version très simple. Et nous allons l'examiner ensemble. Mais vous avez ces quatre éléments principaux dont j'ai parlé. Les résultats en bas, les stratégies que vous allez utiliser pour atteindre ces résultats, les indicateurs, ce sont les indicateurs mesurables pour savoir si votre stratégie fonctionne de ce côté, et en haut vos tactiques.
Donc, si nous commençons par les résultats, c'est essentiellement la raison pour laquelle nous devons nous améliorer. Le déploiement de la stratégie part du principe de base que nous devons nous améliorer d'une manière ou d'une autre. Quelle est notre stratégie ? Notre stratégie est nécessaire parce que nous devons nous améliorer, alors pourquoi voulons-nous nous améliorer ? Don est dans la salle, Don parle de modèles économiques. En général, lorsque je travaille avec des organisations et que nous essayons de déterminer quels résultats, comment mesurer vos résultats, quels résultats sont les bons à mesurer, cela revient à quel est le modèle économique ? Comment mesurez-vous si vous réussissez ou non ? Et ceux-ci deviennent les principaux objectifs. Obtenir une clarté sur ce point est parfois une conversation assez difficile parce que les gens ont des compréhensions différentes ou peut-être simplement aucune visibilité sur les résultats que notre organisation veut atteindre cette année.
Généralement, cela repose sur le chiffre d'affaires ou des bases financières. Voici donc le modèle dont parle Chris Match. Je n'ai toujours pas réussi à déterminer s'il en est l'auteur ou si je l'ai simplement repris de lui. Mais il parle de la valeur en termes d'augmentation des revenus ou de maintien des revenus. Et cela peut consister à augmenter les ventes, le nombre de clients que vous avez, le nombre de transactions que vous effectuez, ces choses qui vont vous apporter de l'argent nouveau ou vous éviter de perdre de l'argent, de perdre des clients, de perdre des transactions, ou vous voulez réduire les coûts. Et cela peut consister à diminuer les coûts existants ou à éviter d'encourir des coûts que vous n'avez pas actuellement. Donc, cela peut consister à réduire vos coûts de développement ou une forme de coûts administratifs, ou peut-être à réduire une certaine forme de demande d'échec. Si vous réduisez la demande d'échec, il y a généralement des coûts impliqués, donc cela peut être quelque chose comme réduire le nombre de réclamations de garantie que vous avez.
Reconnaître ces aspects financiers, et même lorsque nous avons des organisations à but non lucratif, chaque organisation nécessite une certaine forme d'argent, même si ce n'est pas pour générer de l'argent. Donc, ce que j'ai trouvé lorsque vous faites cela pour des organisations à but non lucratif, c'est généralement un élément de coût. Les organisations à but non lucratif, réduire les coûts est vraiment important parce que leurs ressources financières sont limitées. Et ensuite, les revenus sont davantage les dons qu'ils doivent recevoir. Mais il y a aussi généralement un aspect autour de
leur mission en tant qu'organisation à but non lucratif. Donc, cela pourrait être un nombre de vies sauvées si vous êtes dans le secteur de la santé. Ce serait un bon résultat à avoir.
Donc, une fois que nous avons nos résultats, nous pouvons commencer à réfléchir à comment allons-nous atteindre ces résultats ? Et plus précisément, que devons-nous améliorer pour atteindre ces résultats ? Comment pouvons-nous améliorer nos capacités compétitives ? Et quelles percées significatives sont nécessaires pour atteindre ces résultats ? Quelles sont les grandes choses que nous devons faire différemment ? Celles-ci nous obligent généralement à réfléchir à quelles sont nos stratégies.
Donc, encore une fois, j'ai mentionné l'agilité comme une stratégie. Je pense que lorsque les gars écrivaient le Manifeste Agile, c'est un peu ce à quoi ils pensaient. Ils n'utilisaient pas ce langage. Donc, je vais vous demander de plisser un peu les yeux en regardant le Manifeste Agile. Et nous allons essayer d'imaginer à quoi cela pourrait ressembler si nous commencions à utiliser le mot stratégie. Donc, tout d'abord, nous dirions que nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire. Grâce à ce travail, nos stratégies sont devenues deux. Ils parlent de valeurs, mais je pense qu'ils parlent de stratégies. Nous devons donc transformer ces quatre déclarations en déclarations de stratégie. Je pense que lorsque nous parlons des interactions entre individus plutôt que des processus et des outils, nous parlons de personnes travaillant ensemble, de réduction des délais. La stratégie consiste alors à privilégier les économies de flux. Lorsque nous parlons de logiciel fonctionnel plutôt que de documentation complète, je pense que nous parlons d'une stratégie de réduction de la taille des lots de découverte de connaissances. C'est ce que signifie la mise en œuvre de ce logiciel fonctionnel. Des lots plus petits de logiciel fonctionnel afin que nous puissions obtenir les retours d'information. La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat. Je pense que cela concerne vraiment la fourniture de services adaptés à leur usage. Nous allons formuler cela en termes de lean et de Kanban. Il s'agit vraiment de s'assurer que nous livrons la bonne chose. C'est pourquoi nous voulons l'interaction avec le client. Et répondre au changement plutôt que de suivre un plan. Je pense que cela concerne la détection et la réponse aux retours d'information.
Donc, c'est un peu comme si on devait plisser les yeux pour les faire ressortir. Mais c'est comme ça que je le vois maintenant. Ron Jeffries vient de publier un article ces derniers jours où il parle de penser qu'ils auraient dû se concentrer davantage sur les pratiques et se débarrasser de toutes les marques et se concentrer uniquement sur les pratiques. Et je ne pense pas être d'accord avec cela. Je pense que, non, si je devais revenir en arrière et faire en sorte que ces gars-là réécrivent le Manifeste Agile différemment, je voudrais qu'ils aillent dans cette direction et réfléchissent, vous savez quoi ? Ce que nous faisons, c'est adopter des stratégies différentes des stratégies traditionnelles. C'est de cela qu'il s'agit dans l'Agile, des stratégies différentes.
Juste pour ajouter certaines de mes idées, donc si vous êtes venu à mon discours l'année dernière, je parlais d'un modèle de pensée Kanban. Le côté impact de ceci est pertinent lorsque nous parlons de stratégies. Je pense que nous voulons des stratégies qui ont un impact sur l'augmentation du flux. Augmenter le flux du logiciel, le flux de découverte des connaissances, augmenter le potentiel de l'organisation, donc cette viabilité à long terme, une organisation durable, quelles sont nos stratégies autour de cela, et des stratégies autour de l'augmentation de la valeur et de la maximisation de la sorte de valeur délivrée. Donc, ce sont... Des guides utiles pour réfléchir aux stratégies également. Et puis l'autre chose, des idées intéressantes que j'aime viennent de Larry Mascheroni. Donc, lorsqu'il a fait son travail sur l'indice de productivité du développement logiciel, il a proposé ces six dimensions : productivité, prévisibilité, réactivité, qualité, satisfaction client et engagement des employés. Je pense que ces six dimensions, encore une fois, sont des moyens utiles de réfléchir à savoir si nous devrions avoir une stratégie pour améliorer l'une de ces six zones. Donc, je ne pense pas que l'une d'entre elles soit une stratégie en soi, mais ce sont de bons moyens de réfléchir à la manière d'utiliser l'Agile de manière stratégique. Afin d'améliorer notre entreprise.
Donc, une fois que nous avons réfléchi aux stratégies que nous voulons utiliser pour atteindre nos résultats, nous passons ensuite aux indicateurs.
Comment allons-nous savoir si nous nous améliorons réellement ? Savons-nous si nos capacités compétitives s'améliorent. Donc, ce sont des variables de substitution. Si nous considérons les résultats comme des variables retardées, ces indicateurs ici sont davantage des indicateurs avancés, des variables avancées, qui vont nous donner une indication préalable sur le fait de savoir si nous pensons obtenir les résultats.
Donc, encore une fois, le travail de Larry sur ODEM est utile ici. Et la raison pour laquelle j'aime passer des stratégies aux indicateurs et laisser les tactiques pour la fin est pour éviter de sauter aux solutions assez souvent. Et j'en suis certainement coupable. Lorsque je vais dans une organisation, la première chose que je veux faire est de suggérer des solutions, des pratiques moins courantes. Donc, je trouve que c'est une façon pour moi de me retenir de sauter et de supposer que je connais la réponse et de réfléchir, d'accord, quelle est la stratégie ici ? Comment allons-nous savoir si cette stratégie fonctionne ? Et ensuite, nous pouvons déterminer quelles sont les bonnes solutions. Donc, il s'agit de déterminer quels sont les résultats. Les résultats sont les objectifs que nous voulons atteindre. Les décisions que nous voulons prendre seront basées sur les stratégies que nous utilisons. Et ensuite, quelles informations voulons-nous obtenir pour déterminer si les stratégies fonctionnent ? Cela va nous amener à réfléchir à ce que nous allons mesurer ? Donc, ces mesures deviennent alors des indicateurs de savoir si l'effet fonctionne. Cela nous aide à prendre des décisions et, espérons-le, cela nous ramènera à la livraison des bons résultats.
Et il y a toute une série d'indicateurs disponibles. Je ne vais pas passer en revue tous ceux-ci, mais vous pouvez penser à la plupart des mesures, métriques lean et agiles que nous utilisons, ce sont de bonnes choses à utiliser.
Mais assurez-vous que nous les utilisons pour la bonne raison. Nous les utilisons parce qu'ils vont nous aider à comprendre si nous atteignons notre stratégie, si notre stratégie fonctionne.
Donc la dernière chose que j'ai dite, la dernière chose que nous faisons, c'est que nous passons ensuite aux tactiques. Nous pouvons maintenant commencer à réfléchir à ce dans quoi nous allons investir pour apporter des améliorations. Quelles actions allons-nous entreprendre pour améliorer les choses ? Quels processus, pratiques, technologies, etc., pouvons-nous réellement expérimenter afin de faire bouger l'aiguille sur les indicateurs, mettre en œuvre les stratégies pour atteindre les résultats ?
Le travail de Dave Snowden est utile ici. Réfléchir à la gamme de choses que nous pourrions faire, car ce sont toutes des expériences, ce sont toutes des hypothèses. Nous ne savons pas si une pratique particulière va fonctionner ou non. Nous menons donc des expériences et nous utilisons ces tactiques comme moyens d'apprendre quelle est la bonne chose à faire pour obtenir les résultats. Donc peut-être que certaines d'entre elles vont être contradictoires parce que nous ne savons pas lesquelles vont fonctionner ou non. Peut-être pouvons-nous en prendre certaines de manière oblique. Donc au lieu d'attaquer le problème directement, nous l'attaquons indirectement et faisons quelque chose qui va agir sur l'environnement. autour du problème plutôt que sur le problème lui-même. Et peut-être pourrions-nous adopter un point de vue naïf. Donc le point de vue naïf ici est, faisons venir quelqu'un ou obtenons l'opinion de quelqu'un qui n'a pas la même expérience de domaine que nous. Et cette personne pourrait apporter une perspective et des idées nouvelles. Il y a donc une gamme d'idées que nous pouvons utiliser pour réfléchir à ce que sont les choses possibles que nous pourrions faire plutôt que de simplement penser à une seule chose que nous pouvons faire. Et ensuite, nous pourrions être en mesure de mener plusieurs expériences.
Donc encore une fois, c'est ici que nous pouvons commencer à examiner quelles sont toutes les pratiques individuelles. J'ai choisi, je suis juste allé sur, je pense que je suis allé sur le site web de l'Agile Alliance qui a une sorte de liste de pratiques Agile et je les ai mises là. Mais il y a toute une gamme de choses et vous pouvez descendre jusqu'aux très petites choses, il y a le TDD, mettons simplement en place le TDD. Ou vous pourriez aller vers certaines des grandes choses et dire, eh bien en fait, je pense qu'il pourrait être intéressant d'essayer SAFe. Ou Nexus ou l'une des approches agiles à grande échelle. Ou peut-être voulons-nous nous concentrer sur le côté business des choses. Donc essayons certaines des choses BDD, ce truc BDD. Ou peut-être est-ce DevOps. Il y a toute une série de choses. Il y a beaucoup, beaucoup de très bonnes idées là-bas. Ne les copiez pas simplement parce qu'une autre organisation les a copiées. Copiez-les parce qu'elles vont vous aider à atteindre votre stratégie.
Elles vont vous aider à faire bouger l'aiguille sur vos mesures et vos indicateurs. Et en fin de compte, vous pouvez maintenant comprendre comment elles vont vous aider à atteindre vos résultats.
La dernière chose alors, et c'est pourquoi cela s'appelle la matrice X, ce sont ces matrices dans les coins. C'est ici que nous commençons à examiner les corrélations entre tous ces différents éléments dont nous avons parlé. À quel point sont-ils corrélés les uns avec les autres ? Où y a-t-il un fort alignement, ou peut-être où y a-t-il un alignement faible ou inexistant ? Donc nous commençons à remplir des points. Donc les points pleins ici indiquent un très fort alignement. Cela signifie que je pense que si nous réduisons le délai de livraison, cela va vraiment nous aider à réduire le taux d'attrition des clients, et c'est l'un des résultats que nous voulons atteindre. Alors que celui-ci, il y a une certaine corrélation ici, mais ce n'est pas un alignement très, très fort. Mais cela vaut la peine d'être noté. Donc je pense qu'augmenter en H3, donc H3 est une perspective Horizon 3, donc investir dans des choses qui ne vont pas générer de retour immédiat avant quelques années.
Pourrait avoir un certain impact sur la réduction de l'attrition, peut-être pas. Et là où il y a un vide, cela signifie que je ne pense pas qu'il y ait de corrélation du tout. Donc je ne pense pas qu'augmenter le débit va avoir une quelconque relation avec la réduction de notre attrition.
Je vais vous demander de passer une minute à regarder cela et peut-être de vous tourner vers la personne à côté de vous. Il y a une chose que j'ai en quelque sorte mise là, que je pense... est une observation intéressante. Je vais voir si vous pouvez la repérer juste en regardant. Donc en regardant ces résultats, stratégies, tactiques, indicateurs, et les corrélations, y a-t-il quelque chose d'évident qui ressort et qui vous semble ne pas avoir de sens ou sur lequel vous voudriez poser des questions ? Passez une minute à regarder cela et peut-être en discuter avec la personne à côté de vous.
Pendant que je bois un peu d'eau.
Quelqu'un veut-il être assez courageux pour crier des idées ?
Désolé, laquelle ?
Donc il y en a une, laissez-moi, je pense que vous êtes sur la bonne voie. Il y en a une que j'ai mise ici, et en fait j'ai enlevé quelques points. Si vous regardez la propriété produit en haut comme tactique, vous remarquerez qu'elle n'a aucune corrélation avec deux des stratégies et seulement une faible corrélation avec l'une d'entre elles. Et la propriété produit en tant que tactique n'a qu'un seul indicateur. Donc je vais regarder cela et me demander si la propriété produit est la bonne chose à faire. Donc l'une des choses que vous recherchez ici, c'est de repérer ces lacunes et ces trous et où vous ne pensez pas faire la bonne chose. De même, vous pourriez regarder cela et dire, vous savez quoi, en fait, je pense que la propriété produit a une forte corrélation avec l'offre de la meilleure expérience utilisateur. Je pense que si nous avons une bonne propriété produit, nous obtiendrons une meilleure expérience utilisateur. Donc je pense qu'il y a une forte corrélation ici. Vous pourriez avoir cet argument. Donc l'une des choses que cela vous donne est une manière visuelle, simple et unique de provoquer ces conversations. Vous voulez regarder cela et vous demander, qu'est-ce que je ne comprends pas là ? Qu'est-ce qui n'a pas de sens ? Et si quelque chose n'a pas de sens ou si vous pensez que quelque chose ne va pas, vous pouvez alors en discuter.
Et ce sont les conversations qui sont importantes avec cela. Thomas Jackson est le gars qui a en quelque sorte écrit la bible sur la matrice X, en ce qui me concerne. Et c'est la citation qui m'a marqué qu'il fait à ce sujet. C'est le souvenir de ce qui a été dit et ressenti qui crée l'alignement, pas le dernier morceau de papier. Donc la matrice X n'est pas quelque chose qu'une personne en haut remplit et dit, voici comment cela va être, et le transmet vers le bas. C'est une forme de A3. Donc tout comme les autres A3, un seul morceau de papier, c'est là pour avoir une conversation autour. Visualisation vraiment simple et concise d'un modèle dont vous pouvez ensuite parler.
Si vous avez lu le livre de Jeff Patton, Jeff Patton a cette excellente métaphore des photographies de vacances. Les gens ont lu ça ? Donc il utilise l'idée que s'il regarde une photographie de vacances ou montre une photographie de vacances à quelqu'un qui était en vacances avec lui, il y a beaucoup de sens et beaucoup de souvenirs derrière cette photographie de vacances. Mais si vous la montrez à quelqu'un d'autre qui n'était pas en vacances, ce n'est qu'une image. Et je pense que c'est la même chose avec la matrice X, la même chose avec la pensée A3. En fait, cette photo là est ma fille en vacances cette année. Probablement que ce n'est pas une très bonne photographie, elle est assez floue. Mais pour moi, il y a beaucoup de souvenirs derrière celle-ci. C'était une super soirée. Pas une super photographie, mais une super soirée. Donc elle a beaucoup de sens pour moi.
C'est ce que nous essayons d'obtenir. Nous essayons d'obtenir un alignement par la conversation. Et juste pour enfoncer le clou, Dewitt Sobek, qui a écrit l'un des grands livres sur la pensée A3 en général, dit la même chose. Et c'est la deuxième phrase ici qui est importante. C'est le processus de création du rapport qui devient la chose de valeur, pas le rapport lui-même. Donc créer un rapport, avoir ces conversations, c'est là que réside la valeur. Vous obtenez un document à la fin, mais ce n'est qu'un joli sous-produit.
Donc la manière dont nous avons ces conversations est ce processus appelé catch-ball. Encore une fois, le fourre-tout est l'une de ces choses dont j'ai entendu parler, je n'avais pas tout à fait saisi ce que cela signifiait, mais pour moi, la matrice X en fait quelque chose de tangible. Donc, c'est la manière dont nous essayons d'éviter cette sorte de mise en œuvre de stratégie venue d'en haut, du genre « faites simplement ceci », vous savez, plus un déploiement tactique qu'un déploiement stratégique. Comment obtenir les conversations de tout le monde, obtenir les contributions de chacun ? Donc, c'est un peu comme une prise de décision décentralisée. Est-ce que quelqu'un reconnaît ce rond-point ?
D'accord, quelques mains se lèvent. C'est le rond-point magique de Swindon. C'est celui que Dave Snowden utilise souvent. Et c'est un très bon exemple, je pense, de prise de décision distribuée. Vous avez les lignes, les lignes blanches sont une sorte de contraintes habilitantes. Il y a quelques limites souples. Vous n'êtes pas obligé de rester dans les lignes, mais en général, c'est une bonne pratique aussi.
Mais chacun individuellement peut décider quelle est la meilleure route pour contourner ce rond-point. Et si une partie du rond-point se bloque, vous pouvez emprunter un autre itinéraire. En fait, il supporte beaucoup de trafic, a un très bon flux de circulation et est sûr. Voici un autre exemple. Donc, je vais montrer un peu de vidéo. Je pense que nous avons le temps de couvrir la plupart de ceci.
Ce n'est pas un rond-point, mais cela montre certaines des différences en utilisant un exemple de trafic pour créer des contraintes habilitantes et obtenir une cognition distribuée, ainsi que de meilleurs résultats. Les lignes sont une sorte de contraintes habilitantes. Il y a certaines limites souples. Vous n'êtes pas obligé de rester à l'intérieur des lignes, mais en général, c'est aussi une bonne pratique.
Mais chacun individuellement peut décider quelle est la meilleure route autour de ce rond-point. Et si une partie du rond-point se bloque, vous pouvez prendre un autre chemin autour. En fait, il y a beaucoup de trafic, bon, vraiment un bon flux de trafic, et c'est sûr. Il y a un autre exemple. Je vais donc passer un peu de vidéo. Je pense que nous avons le temps de couvrir la plupart de ceci.
Juste pour, ce n'est pas un rond-point, mais c'est une sorte d'exemple montrant certaines des différences en utilisant un exemple de trafic pour créer des contraintes habilitantes et obtenir une cognition distribuée ainsi que de meilleurs résultats.
Est-ce que nous avons le son ?
Je travaille ici depuis environ 10 ans et c'est toujours la même chose. Devoir traverser un premier feu de circulation, puis attendre l'autre série de feux de circulation. Le trafic arrive de toutes parts, tournant à gauche, à droite, c'est horrible.
C'est un carrefour très fréquenté. Évidemment, la route artérielle principale est London Road, donc il y a beaucoup de grands carrefours. Ce n'est pas le carrefour le plus sûr. Nous avons un nombre assez important d'accidents ici.
Si j'essaie de traverser la route, je me retrouve coincé dans l'allée et il y a un peu de monde. C'est un peu dangereux, surtout que le trafic va parfois assez vite.
Donc, j'ai été en ville, ce qui est assez catastrophique.
Au fil des ans, l'augmentation du trafic et les mesures prises pour essayer d'apaiser la situation ont transformé cet endroit, autrefois cœur du village, en un simple désert contrôlé par des feux de signalisation. Bien sûr, ce que cela fait, c'est couper une moitié du village de l'autre. Ainsi, les personnes qui vivent ici, du côté ouest, doivent traverser quatre voies de circulation pour atteindre la rue principale. Les gens peuvent maintenant acheter tous leurs biens et services dans d'autres magasins de villes ou sur Internet. Il n'y a aucune nécessité fonctionnelle de se croiser du tout.
Nous sommes ici pour revitaliser le centre du village. Le statu quo n'est vraiment pas une option. Vous pouvez voir à quel point c'est mauvais maintenant. Nous devons faire quelque chose. Nous avons examiné la piétonnisation, nous avons examiné l'ouverture de routes secondaires, et tout ce que nous avons examiné n'a en fait rien fait pour Poynter. Cela a juste déplacé le trafic plus rapidement.
Notre défi est de trouver un moyen d'accommoder ce flux de trafic sans couper la ville en deux. Et pour ce faire, le projet consiste à créer un mouvement de trafic lent, rapide et continu.
Il y a une idée fausse selon laquelle si vous enlevez les feux, les gens conduiront vite. En fait, c'est le contraire qui est vrai. C'est le feu vert qui encourage la vitesse, qui autorise l'agressivité. Si vous enlevez le feu et qu'il y a de l'incertitude au carrefour, les gens abordent naturellement lentement et filtrent. C'est tout à fait vrai.
Il a tout à fait raison, n'est-ce pas ? Les gens restent là et démarrent en trombe, faisant vrombir le moteur, attendant de partir. S'ils arrivent à un carrefour sans feu, ils ralentissent effectivement.
Tous les exemples que les gens peuvent citer de Suède, de Morton et des Pays-Bas concernent des volumes de trafic très, très faibles. C'est un immense tableau noir. Je crois sincèrement et passionnément que vous ne pouvez pas transformer un carrefour aussi fréquenté que celui-ci en espace partagé.
Non, je pense que c'est une idée cauchemardesque, pour être honnête. Je pense que deux ronds-points, un carrefour extrêmement fréquenté, les gens sauront quoi faire.
C'est un carrefour à fort trafic, c'est clairement l'une de nos préoccupations. Nous sommes allés voir des exemples de ceci ailleurs. Nous avons pris des données réelles à partir de points et la microcirculation dit que cela fonctionnera. Ce ne seront pas des ronds-points, ce seront des rambles. Je ressentirai un peu comme des ronds-points, ce que je ressens ici est un endroit, comme une place, un plus. Il est essentiel que vous racontiez la bonne histoire aux conducteurs bien en amont. Et donc nous plaçons des données sur chacune des approches. Le voyageur perçoit quelque chose qui change complètement d'échelle. L'autoroute se termine et pointe au début. L'espace partagé est un terme qui décrit simplement un changement.
s'éloignant de la route réglementée, vers l'utilisation des compétences naturelles dont les humains sont dotés pour négocier le mouvement et permettre aux civilités normales de la vie de continuer. L'espace partagé n'est pas nouveau. Les rues de Troie ont toujours existé depuis que nous avons des villes, depuis que nous avons des rues.
Ce n'est que depuis les 50 ou 60 dernières années que nous croyons qu'il est important de séparer le trafic des autres aspects de la vie. Une fois que vous réduisez les vitesses, vous obtenez une relation complètement différente entre les piétons et les conducteurs.
Une nouvelle hiérarchie émerge avec les usagers vulnérables de la route en haut. Les piétons dans le scénario d'espace partagé, où il n'y a pas de feux pour dicter le comportement, sont vus comme des usagers de la route plutôt que comme des obstacles sur le chemin de la prochaine ligne.
C'est un point juste. C'est un point très juste, et bien sûr, tous les automobilistes sont des piétons.
Le projet augmentera énormément l'espace disponible pour les piétons d'environ 100 %, en doublant la quantité d'espace. Parce qu'en réduisant les vitesses, la quantité d'espace nécessaire pour les véhicules diminue. Nous pouvons donc étendre substantiellement les trottoirs autour du joli cimetière et autour des hospices, et bien sûr autour des principales entreprises et magasins qui entourent la région. De la même manière que nous l'avons fait à Park Lane. Park Lane avait autrefois des trottoirs très étroits. Parce que nous avons réduit les frais et la limite pour étendre les trottoirs, il y avait un sentiment de vitalité dans la rue qui manquait auparavant.
La rue devient beaucoup plus facile à traverser plus l'espace que vous avez à traverser est étroit.
Eh bien, j'ai trouvé qu'il était mieux de traverser ici que de traverser au milieu. La nouveauté pour moi, c'est le trafic.
Nous avons dû réduire les voies de deux voies d'approche à une seule. Vous avez deux voies. Le temps qu'il faut à un piéton pour traverser le trafic signifie que vous devez avoir des feux de signalisation. Dès que vous avez des feux de signalisation, vous avez un facteur de délai intégré. Il y a 26 000 véhicules circulant entre Stoke-on-Trent et Manchester. Nous pouvons au moins ne pas aggraver la congestion par rapport à ce qu'elle est maintenant, et probablement l'améliorer. Ce sera le projet d'aménagement de rue le plus ambitieux jamais vu au Royaume-Uni. Personne jusqu'à présent n'a appliqué ces principes à un carrefour aussi fréquenté. C'est, à notre avis, le seul moyen de conserver la qualité du pointage, tout en maintenant la circulation sur la route. J'ai vu ce qui s'est passé sur une partie de la voie, je suis entièrement en faveur, et quand cela sera terminé à ce carrefour et que tout se mettra en place, nous en saurons plus sur la manière dont cela va se passer. J'espère que mes paroles ne vous inquiètent pas. Je pense que ce serait bien, je pense que ce serait brillant. La lumière directrice doit être ce qui est le mieux désigné à long terme. Peut-être que vous rencontrez votre...
Je m'en vais, oui.
Cela a été un enfer de vivre ici pendant que cela se passait.
Quiconque a déjà eu une nouvelle cuisine ou une nouvelle salle de bain sait que vous devez traverser certaines épreuves pour obtenir ce que vous voulez à la fin. Nous ne le ferions pas si nous pensions que cela allait empirer les choses. Nous n'aurions pas pris la peine que nous avons prise pour obtenir l'investissement afin de le mettre en œuvre si nous ne pensions pas qu'il avait une chance de réussir.
C'est juste, il faut vraiment le contourner. Donc, il faut essayer. Absolument, oui.
La chose la plus importante était de revitaliser le point central du point dans le temps. Mais le mouvement des véhicules et le trafic qui a trouvé sa place était clé pour le succès de la revitalisation.
C'est toujours extrêmement excitant de voir un projet enfin en place après tant d'années de difficultés de persuasion, de lutte et de tests.
Quelqu'un qui vit ici et le vit au quotidien, j'ai deux émotions. La première, c'est que je suis content que l'essentiel du travail soit terminé. Deuxièmement, je suis ravi qu'il y ait tellement plus de vitalité dans le centre du village.
Je me souviens quand nous avons esquissé pour la première fois sur un bout de papier ce double rond ici, et cela a commencé à émerger dans mon esprit, eh bien, est-ce que cela va marcher ? Et à l'époque, tant de gens disaient, c'est impossible.
J'étais un peu sceptique au début à ce sujet, quand j'ai entendu qu'il n'y aurait pas de trottoirs ni de bordures entre les trottoirs et la route. Donc cela pourrait bien fonctionner maintenant.
Je pense que j'étais endurci, pas vraiment sûr, peut-être tout à fait contre.
Donc je vais faire une pause ici parce que cela continue encore un peu. Je pense simplement qu'il y a tellement de leçons dans cette vidéo que nous pourrions en tirer. Mais les points clés pour moi, particulièrement en relation avec le déploiement de la stratégie, sont la manière dont ils se sont débarrassés de ces limites strictes, les feux de circulation et les trottoirs avec les bordures, qui sont ces contraintes gouvernantes. Elles vous empêchent de bouger et elles vous empêchent de conduire à certains endroits. Et les gens s'habituent à se déplacer sans feux de circulation.
Et simplement un espace partagé, donc pas de trottoirs, pas de bordures. Mais vous remarquerez qu'il y a une sorte de zones délimitées, donc il y a différents pavages colorés et différentes dispositions, qui donnent une sorte d'indication, ce sont donc des contraintes plus habilitantes. Elles vous guident peut-être sur ce que vous pourriez faire et ce que vous devriez faire, mais il n'y a rien pour vous empêcher de faire autre chose si vous en avez besoin. Et je pense que vous pouvez commencer à voir la manière dont le trafic s'écoule maintenant et que généralement les gens en sont satisfaits. Donc pour moi, c'est ce que... C'est ce que nous essayons de faire avec le déploiement de la stratégie et avec le catch ball. Utiliser la stratégie pour définir les contraintes habilitantes que nous pouvons ensuite faire circuler dans l'organisation et permettre à tout le monde dans l'organisation de décider quelle est la bonne chose à faire et obtenir l'apport de chacun. Aucune personne au sommet de l'organisation n'a la réponse. Tout le monde a un peu de connaissance. Tout le monde a de l'expérience. Tout le monde peut apporter sa contribution à ce qui est une bonne manière de travailler. Quelles choses pourrions-nous essayer et expérimenter ?
Donc il y a cette notion de réception, réflexion, amélioration, transmission.
Donc vous prenez une matrice X, vous prenez une stratégie, et vous la transmettez pour obtenir des retours. Ainsi, un groupe, une équipe va alors la recevoir, ils vont l'examiner, et ils vont y réfléchir. Et ils vont poser des questions à ce sujet. Et ils vont, espérons-le, l'améliorer. Donc ils vont y ajouter, ils vont la développer, ils vont proposer des idées encore meilleures, et ensuite ils vont la transmettre. Ils vont soit la renvoyer, voici nos retours, voici la manière dont nous la changerions ou l'améliorerions, soit peut-être la transmettre à une autre équipe ou un autre groupe de personnes qu'ils pensent avoir de bonnes connaissances et de bonnes idées.
Donc vous obtenez une sorte d'ensembles imbriqués d'équipes. Ce n'est pas, encore une fois, ce n'est pas du haut vers le bas. C'est simplement beaucoup d'équipes qui se répandent et circulent dans l'organisation. Cela commencera avec une équipe centrale. Vous allez avoir une équipe de direction qui va finalement guider et définir la stratégie initiale et probablement définir les résultats initiaux. Mais ensuite, chacune de ces personnes prendra l'une de ces tactiques de haut niveau. En disant, d'accord, je vais prendre cela et je vais travailler avec certaines personnes dans le reste de l'organisation pour cela. Et ils iront créer une autre petite sous-équipe. Et chacune de ces sous-équipes prend alors la matrice X et elles peuvent travailler sur une autre version de la matrice X qui se concentre sur un domaine spécifique ou une partie spécifique de la stratégie. Et elles proposeront des tactiques de niveau inférieur, plus détaillées. Et elles pourraient former d'autres équipes. De cette manière, cela se répand. Et ce n'est pas du haut vers le bas, ce n'est pas hiérarchique. Les différentes couleurs ici représentent différentes parties de l'organisation. Donc nous obtenons des retours, nous obtenons des contributions. Cela va de haut en bas dans l'organisation, mais aussi tout autour de l'organisation. Elle est transmise, elle est remontée, elle est renvoyée.
Donc vous vous retrouvez avec des expériences imbriquées. Donc votre première matrice X, votre première idée d'une stratégie et de tactiques de haut niveau est une hypothèse. Donc vous allez faire quelques expériences sur celle-ci. Et les premières tactiques sur lesquelles vous commencez à travailler, les premières améliorations sur lesquelles vous commencez à travailler, au tout premier 'faire' ici. Mais afin de mener cette expérience, parce qu'il s'agit potentiellement d'une expérience d'un an, vous la décomposez en expériences plus petites. C'est ce que fait ce niveau suivant de sous-équipes. Et ils disent, d'accord, prenons cette grande hypothèse et menons quelques hypothèses plus petites comme moyen d'obtenir des retours dessus. Et ensuite chacune de celles-ci est décomposée en quelques expériences supplémentaires. Donc vous avez des expériences imbriquées qui commencent à votre niveau annuel, Hoshin, votre matrice X annuelle, et se terminent probablement au niveau mensuel où vous faites de très petites expériences. Et elles sont toutes alignées. Elles remontent toutes vers le haut. Donc vous créez constamment des données, vérifiez constamment et voyez si les indicateurs évoluent de la manière que vous souhaitez ou non.
C'est la manière dont nous l'avons fait lorsque j'étais chez Rally Software. C'est là que j'ai d'abord expérimenté cela. Et nous avions l'habitude de réunir 100 personnes dans une salle pour une réunion de planification de deux jours autour du début de chaque année fiscale. Et c'était des représentants de tous les départements, de tous les niveaux de l'organisation, et nous faisions également venir des clients.
Donc sur ces 100 personnes, peut-être 10 d'entre elles étaient des clients. Et vous pouvez voir ici, ceci va être une photo de personnes, elles se sont divisées en petits groupes de travail. Je pense qu'à ce stade, nous avions présenté la stratégie et nous demandions aux équipes, d'accord, que pensez-vous que nous devrions faire ? Quelles sont les tactiques que vous pensez que nous devrions mettre en œuvre et comment pensez-vous, quelles sont selon vous les bonnes mesures à prendre ? Vous pouvez voir que c'est un peu flou, juste en haut dans le coin ici, vous pouvez voir que nous avons en fait créé une matrice X géante sur le mur et elle faisait environ un mètre quatre-vingts de haut et ressemblait à quelque chose comme ceci.
Donc nous avons dessiné cela et au cours des deux jours, ces 100 personnes dans la salle ont commencé à la remplir. Une des choses intéressantes que nous avons faites, vous pouvez voir ici que nous avons, en fait nous avons commencé avec sept stratégies. Je ne recommanderais pas d'avoir sept stratégies. Parce que sinon, ce ne sont pas vraiment des stratégies. Les stratégies, bien qu'elles vous guident sur ce que vous devriez faire, devraient également vous guider sur ce qu'il ne faut pas faire. Sinon, elles deviennent des horoscopes stratégiques, comme j'aime les appeler. J'ai repris cela de Zach Neese. Vous savez, vous regardez un horoscope, et les horoscopes sont généralement si vaguement formulés que, oh, oui, cela s'est réalisé pour moi aujourd'hui. Parce qu'ils pourraient s'appliquer à n'importe quoi. Donc vous ne voulez pas que vos stratégies soient comme des horoscopes, où vous pouvez essentiellement les utiliser pour justifier n'importe quel travail. Vous devriez pouvoir utiliser votre stratégie et l'utiliser pour trancher. Nous ne devrions pas faire cela parce que cela ne correspond pas à la stratégie. Mais ce que nous avons fait ici, c'est que nous avons commencé avec les sept parce que l'équipe de direction voulait généralement obtenir des contributions de toute l'organisation sur ce que devrait être la stratégie. J'ai commencé avec sept stratégies. Je ne recommanderais pas d'avoir sept stratégies, car sinon, ce ne sont pas vraiment des stratégies. Les stratégies, bien qu'elles vous guident sur ce que vous devriez faire, devraient également vous guider sur ce qu'il ne faut pas faire. Sinon, elles deviennent des horoscopes stratégiques, comme j'aime les appeler. J'ai repris ça de Zagnis. Vous savez, quand on regarde un horoscope, les horoscopes sont généralement formulés de manière si vague que, oh, oui, ça s'est réalisé pour moi aujourd'hui. Parce qu'ils peuvent s'appliquer à n'importe quoi. Donc, vous ne voulez pas que vos stratégies ressemblent à des horoscopes, où vous pouvez essentiellement les utiliser pour justifier n'importe quel travail. Vous devriez pouvoir utiliser votre stratégie et l'utiliser pour régir. Nous ne devrions pas faire cela parce que cela ne correspond pas à la stratégie. Mais ce que nous avons fait ici, c'est que nous avons commencé avec les sept, car l'équipe de direction voulait généralement avoir l'avis de toute l'organisation sur ce que devrait être la stratégie. Et ensuite, vous pouvez voir que nous avons commencé à remplir les corrélations en haut ici. Et à la fin des deux jours, le groupe de direction a emporté cela, a examiné les corrélations, a regardé les contributions et les retours qu'ils ont reçus des gens et a décidé et réduit à trois stratégies. Et je pense qu'ils en ont fusionné quelques-unes et les ont mélangées et reformulées, mais nous avons fini avec trois stratégies. Donc, ce fut un processus de deux jours, avec 100 personnes dans une même salle commençant à obtenir des retours, où les personnes dans la salle créaient les tactiques puis formaient des sous-groupes et prenaient ces tactiques. Et puis tout au long de l'année, nous vérifiions ensuite comment ces tactiques fonctionnaient.
L'autre métaphore que j'aime autour de ce fourre-tout est l'improvisation. Donc Neil Malarkey est un... un gars de l'impro britannique qui, autrefois, était l'un des membres fondateurs, je pense, du Comedy Store à Londres. Mais maintenant, il fait le tour et fait du conseil en entreprise où il enseigne l'impro aux entreprises parce qu'il a en quelque sorte découvert la même idée que, effectivement, à l'époque moderne, dans l'environnement moderne, les entreprises doivent être capables d'improviser. Et c'est ce qu'est l'expérimentation. Nous improvisons sur ce que nous pensons devoir faire. Essayons des choses. Il a ses règles d'impro, qui s'épellent commodément LAGA. Donc, écouter activement les propositions. Écouter les propositions, c'est ce petit bout de jeu de balle. Prenez la proposition, prenez la matrice X et acceptez-la. Donc, vous ne dites pas simplement, c'est nul. Vous l'acceptez pour ce qu'elle est. Et vous réfléchissez et améliorez dessus. Donc, c'est le fait de faire des propositions en retour. Donc, vous construisez dessus. Et en construisant dessus, vous explorez vos hypothèses, vos suppositions, les suppositions de l'autre personne. Donc, quelles hypothèses sont entrées en jeu ici ? Quelles suppositions ai-je à ce sujet ? Et nous incorporons cela. Donc, c'est vraiment la partie amélioration avant de la transmettre. Donc, j'aime bien ça. C'est une autre façon agréable de penser, je crois, à la manière dont le jeu de balle devrait fonctionner.
Donc, comment faisons-nous cela avec Agile, généralement je trouve que vous ne pouvez pas entrer dans la première organisation et dire, vous savez, les gars, vous devriez faire du déploiement de stratégie et remplir une matrice X. Donc, je trouve que nous commençons au milieu. En tant que coach et consultant Agile, j'interviens généralement dans le cadre d'une transformation Agile. Donc, je commence au milieu où en fait je pense que je vais faire une matrice X juste à propos de la transformation Agile. Et c'est parce que ce que je trouve, c'est que la transformation Agile est une tactique qu'une organisation a choisie d'utiliser afin de répondre à ses stratégies. Donc, une fois que nous avons cela en contexte, nous pouvons maintenant commencer à lier pourquoi nous faisons cette transformation Agile, quelles sont les stratégies organisationnelles que l'Agile nous aide réellement à atteindre, comment allons-nous mesurer si l'Agile fonctionne ou non, et ensuite que allons-nous faire ? Donc, nous pouvons alors dire, dans le cadre de notre transformation Agile, comment allons-nous commencer à la déployer ? Devons-nous commencer à la déployer auprès de clients particuliers, ou peut-être avez-vous plusieurs sites, choisissons un site et travaillons-y, ou peut-être y a-t-il un projet clé sur lequel nous voulons travailler. Et ensuite, nous pouvons descendre au niveau suivant, en disant, une fois que nous avons choisi, disons que nous allons travailler avec un client. Et notre tactique clé est d'aider un client particulier à devenir plus agile ou de travailler avec un client sur l'un de ses projets pour qu'il soit plus agile, nous pouvons alors dire, d'accord, quelles méthodes, pratiques ou techniques devrions-nous peut-être utiliser ?
Nous le déployons. Faisons en sorte que les personnes qui travaillent avec ce client le comprennent. Mais elles ont le contexte que cela fait partie de la transformation Agile, et le contexte que la transformation Agile fait partie d'une amélioration organisationnelle plus large. Ce n'est pas une chose isolée. Ce n'est pas seulement l'informatique. Ce n'est pas seulement l'ingénierie. Mais c'est simplement quelque chose que nous faisons et qui nous a été déployé pour nous aider.
Don est dans la salle, donc je vais devoir le citer.
Lorsque nous faisons du déploiement de stratégie, nos stratégies sont des choses imprévisibles. Chaque stratégie est une hypothèse. Nous ne savons pas si cela va fonctionner. Donc, en utilisant le rythme, et j'adore cette citation de Don sur l'utilisation du rythme pour transformer des événements imprévisibles en événements prévisibles, nous utilisons les mêmes principes ici. Donc, nous avons nos indicateurs. Vérifions régulièrement les indicateurs pour voir s'ils fonctionnent ou non. Parce qu'il se peut que vous découvriez que vos indicateurs ne s'améliorent pas de la manière que vous souhaitez, et que vous deviez revoir vos tactiques. Ou peut-être découvrez-vous que vous avez les mauvais indicateurs et que vous pensez qu'il y a autre chose que vous devriez faire. Ou à certaines occasions, et cela nous est arrivé chez Rally, vous décidez simplement que vous avez la mauvaise stratégie. Donc, avoir un rythme régulier qui vous oblige à vérifier, comment nous en sortons par rapport à ce que nous avions dit que nous allions faire et quels changements nous devrions apporter. Et nous devons être prêts à échouer et à apprendre.
Prochaine question publique, qui connaît Lupita Nyong'o ?
Un autre consultant en affaires bien connu. Non. C'est une actrice. Elle était dans 12 Years a Slave, et plus important encore, elle est dans Star Wars 7, Le Réveil de la Force.
Mais j'aime vraiment cette citation aussi.
Si vous ne risquez pas l'échec, vous ne découvrez pas de choses. Voici une définition un peu clichée de l'échec, mais j'aime bien aussi. Nous n'apprenons que lorsque nous échouons. Donc, si nous allons faire du déploiement de stratégie et que nous allons mener des expériences et traiter les choses que nous faisons dans notre transformation agile comme un ensemble d'expériences, nous devons être prêts et reconnaître le fait que certaines choses ne vont pas fonctionner comme nous le pensions. Et c'est correct parce que nous allons apprendre de cela et ensuite nous pouvons faire quelque chose de différent et nous pouvons espérer nous améliorer avec le temps.
Donc, pour conclure, nous ne voulons pas copier les solutions des autres organisations. Nous devons trouver notre propre solution. Nous devons trouver notre propre système d'exploitation, et nous pouvons utiliser le déploiement de stratégie pour cela. Donc, peut-être les trois étapes, les trois points à retenir que vous pouvez tirer de ceci est que vous pouvez simplement aller remplir une matrice X par vous-même. Asseyez-vous simplement, et c'est ce que je fais souvent. Pour moi, c'est autant un modèle mental pour m'aider à réfléchir au contexte et aux problèmes qu'un véritable outil physique. Mais prenez simplement une feuille de papier. Quels résultats pensez-vous essayer d'atteindre ? Quelles sont vos stratégies pour y parvenir ? Comment allez-vous savoir si vous atteignez les résultats et si la stratégie fonctionne ? Quelles sont vos tactiques ? À quoi ressemblent les corrélations ? Faites-vous les bonnes choses ? Y a-t-il de fortes corrélations ? Est-ce que tout est cohérent ? Si vous avez des métriques supplémentaires, alors vous pouvez commencer à les faire circuler. Commencez à jouer un peu au jeu de balle avec. Donnez-le à quelqu'un d'autre. Voyez ce qu'ils en pensent. Obtenez des retours dessus. Voyez comment ils peuvent l'améliorer. Et ensuite commencez à obtenir des retours.
Commencez à générer ces cycles de feedback à partir de vos indicateurs. Est-ce que les choses que vous faites fonctionnent vraiment ou non ? Donc, peuplez, jouez, puis propagez. Vous savez, les trois P que j'ai inventés.
Parce que c'est ce que nous essayons de faire. Et c'est l'une des questions qui m'a en quelque sorte lancé sur cette voie parce que je vais dans des organisations et vous y passez quelques jours dans le cadre d'une transformation agile. Et puis quelqu'un va inévitablement demander, comment savons-nous si l'agile fonctionne ou non ?
À quoi je réponds généralement, eh bien, comment savez-vous si quelque chose fonctionne ? Il ne s'agit pas de savoir si l'Agile fonctionne ou non. Il s'agit de savoir si l'entreprise s'améliore. Est-ce que l'entreprise obtient les résultats qu'elle souhaite ? L'Agile est là pour aider à cela. L'agilité est la stratégie. Donc, si vous pouvez déterminer si quelque chose fonctionne, l'Agile s'intègre simplement sous cette ombrelle. Sinon, vous vous enlisez en vous demandant constamment, faisons-nous de l'Agile ? Appliquons-nous les tactiques ? Vous pourriez appliquer les tactiques sans obtenir les résultats.
Donc, dernière citation, retour à Dean Karnasas.
Et je dis un peu cela alors que nous poursuivons le reste de la conférence. Vous allez passer deux jours à écouter beaucoup d'idées. Les gens vont dire, cela a marché pour moi. Je pense que c'est une très bonne idée. Écoutez tout le monde, mais ne suivez personne. Et je déteste le dire, mais cela s'applique aussi à moi. Donc, écoutez mon discours. Espérons que vous l'avez écouté. Ne le faites pas aveuglément juste parce que je l'ai dit. Réfléchissez à savoir si c'est une bonne idée. Rejetez-la si vous le souhaitez. Essayez-la. Peut-être que cela fonctionnera. Peut-être que cela ne fonctionnera pas. Mais ne suivez pas les choses aveuglément. Prenez toutes les idées, placez-les dans votre contexte, déterminez si vous pensez qu'elles vont fonctionner, faites quelques expériences avec elles.
Voici les deux livres qui ont principalement influencé ce sujet, les thèmes de cette présentation. Celui-ci, Hoshin Kanri pour l'entreprise Lean. C'est en quelque sorte la Bible de la matrice X, si vous voulez.
Il est accompagné d'un avertissement de santé. C'est un livre très ennuyeux et sec, mais avec quelques pépites d'or. C'est une sorte de classique du lean manufacturing, donc il y a un peu de contenu que vous pourriez trouver non pertinent. Mais si vous pouvez passer outre cela et aller au-delà, il est aussi cher, mais il est livré avec un CD, donc c'est bon.
Cela vaut la peine d'être lu, mais ne vous attendez pas à ce que ce soit un livre captivant. Et puis Getting the Right Things Done est une lecture légèrement plus facile. Il parle davantage du déploiement de la stratégie en général, plus de la pensée A3 traditionnelle et des A3 stratégiques. Mais les deux ensemble, je pense, forment une bonne combinaison. Le troisième, si vous en voulez un autre, serait The Art of Action de Stephen Bungay. Je ne l'ai pas mis là parce que je ne pense pas l'avoir lu suffisamment bien pour pouvoir le recommander, mais beaucoup de gens l'ont recommandé et ce que j'en ai lu jusqu'à présent. Il est également très pertinent, en quelque sorte, il prend certaines leçons militaires. et en fait, les organisations militaires performantes font du déploiement de stratégie.
D'accord, j'ai terminé. Je ne suis pas sûr que nous ayons le temps pour des questions. Sinon, je serai là pendant les deux prochains jours, alors venez me voir ou envoyez-moi un email ou un tweet ou autre chose. Merci.