Hubert Tournier

Cette présentation s'intitule « Construire son travail des autres » dans notre programme, et marqué « Opposer le travail des autres ». C'est une idée similaire, mais ce n'est pas tout à fait la même chose, donc j'aurai l'occasion de revenir. Je représente aujourd'hui une entreprise, le groupe des muscoteurs, vous le connaissez certainement plus, ou dans sa principale filiale, le marché, mais il y a d'autres choses dont je vais vous en parler un petit peu aussi.
Et puis dans cette entreprise, j'ai l'occasion de m'occuper finalement de l'organisation du métier et du système d'information. Il y a plusieurs filiales, c'est l'infrastructure, et je suis d'ailleurs en général la filiale principale qui est fondée dans le mouvement.
Le menu que je vous propose est le suivant. Je vais surtout faire des retours d'expérience. Je ne suis pas un tantissier à l'île, je ne pars pas à l'île dans la journée, ce n'est pas un terme que j'emploie. J'en fais peut-être sans le savoir, justement, il y a quelques éléments qui me ressemblent, les chances à des choses que vous connaissez, mais ce n'est pas un réflexe et ce n'est pas une finalité pour nous. Donc je vais d'abord vous donner des éléments de contexte, parce qu'il n'y a pas de positionnement ou de réaction par rapport à des solutions, s'il n'y a pas un besoin qui est clairement défini avant. Et donc, vous décrire ça, ça va vous permettre de comprendre pourquoi on essaie de le faire. Et ensuite, un élément de solution qui nous intéresse, ce qu'on pourrait appeler les logiciels libres ou open source. Moi, je dis personnellement un code ouvert ou des logiciels libérés, c'est un moyen d'éviter une petite faille sémantique dans le cadre de l'Internet. En anglais, c'est en fort entre la gratuité et la liberté. Je vous parlerai après de ce qu'on a fait, et puis dans votre expérience, de ce qui a marché et de ce qui n'a pas marché. Je pense que c'est encore plus intéressant de comprendre ce qui n'a pas bien fonctionné. C'est ça qui peut servir éventuellement de... De m'en dire plein de problèmes pour d'autres. Et puis après, vous parlez des choses qu'on peut faire dans le domaine de l'économie, mais pour une fois, sans dire la peine de ces choses-là par rapport à ce que vous voulez.
Donc les mousquetaires, juste pour situer, parce que ce groupe-là, vous ne le connaissez pas forcément, on n'est pas coté au CAC 40, donc vous ne nous voyez pas forcément, mais c'est une entreprise qui fait 40 milliards d'euros de chiffre d'affaires et qui comporte plus de 150 000 personnes. Donc c'est une des 15 plus grosses entreprises françaises, tout simplement, même si on n'en parle pas souvent, qu'elle n'est pas sur les radars de la plupart des gens. C'est quoi? C'est un groupe de grande distribution, mais c'est un peu plus que ça aussi. C'est un groupe qui est un des acteurs majeurs de l'industrie agroalimentaire française. Et ça, c'est marqué ici en bas. On a 64 unités de production en France. Alors, il y a marqué tout le produisant localement. Alors peut-être que vous allez avoir un réflexe de praticien du ligne, justement, et de vous dire, tiens, ils ont fait ça, c'est pour réduire les gaspillages liés au transport, etc. En fait, ce n'est pas exactement ça. C'est que dans notre univers, l'univers du discount, on essaie d'avoir des prix bas. Mais il ne faut pas forcément avoir le prix le plus bas, parce que le prix le plus bas peut avoir un effet digestif sur l'économie, c'est-à-dire qu'on peut être amené à délocaliser ce que l'on produit, ce que l'on fait vers des pays à moindre coût, de moins d'oeuvre. Et il s'avère que nous, on a un point de vente en France sous les 17 kilomètres. Nos clients sont ici, on n'a pas un seul point de vente dans des pays vers lesquels on pourrait délocaliser. Donc il faut absolument que les gens qui travaillent ici aient un boulot ici, un revenu pour pouvoir consommer aussi dans nos points de vente. Donc ça c'est un cercle vertueux. Dans toute démarche, il y a un moment où il ne faut peut-être pas pousser la barre trop loin parce qu'après ça devient contre-productif. Donc ça c'est un élément important. Maintenant, pour parler de l'IN, après, on n'a pas un point de départ facile et favorable, parce qu'on est en fait une très grande entreprise avec plein de corps de métier. Il y a quatre grands métiers, donc l'alimentaire, le bricolage, les centres automobiles, la restauration, mais il y a plein de fonctions support qui sont gigantesques. On a une logistique qui emploie 10 000 personnes, et je crois que si elle était isolée, ce serait la troisième de France. On a une espèce d'activité foncière qui gère plus de 3 millions de mètres carrés de surface commerciale. On a des banques, des assurances, on a des services de sécurité, enfin on a tout ce qui peut nous être utile et dans le groupe. Donc de ce point de vue-là, on fonctionne un petit peu comme un conglomérat à la japonaise ou à la coréenne, comme vous avez pu le connaître. Donc ça, ce n'est pas forcément le terreau le plus favorable pour avoir une approche maigre. Ensuite, par rapport à mon propos sur le logiciel libre, il y a un point qui est intéressant aussi à signaler, c'est qu'on est dans une approche dès le départ de partage de la valeur. Le libre, c'est du partage, avant tout. Et ce que les fondateurs de notre groupe ont voulu faire, et au-delà, parce qu'avant on avait des adhérents qui étaient membres aussi du groupement Leclerc, et si on se rappelle du fondateur du groupe Leclerc, c'était un ancien séminariste, donc c'est un monsieur qui se disait que quand vous avez gagné, votre premier 50 millionième franc, vous n'avez peut-être pas besoin de plus. Et donc à ce moment-là, vous pouvez partager la valeur avec d'autres. Donc dans le groupement, dans le terreau qui a façonné nos adhérents fondateurs, il y a cette idée qu'au bout d'un moment, ça ne sert à rien d'avoir plus de richesses, il vaut mieux la partager avec d'autres. qu'à plusieurs on est plus fort, donc c'est pour ça que vous avez notre slogan bien connu, tous unis contre la vie chère, et puis cette idée aussi que quel que soit le point d'origine, quelle que soit la formation, quel que soit le cursus, on peut progresser, on peut avoir des responsabilités de premier plan, et donc c'est exactement ce qui se passe dans le groupe, où dans nos 3000 chefs d'entreprise, vous avez parfois des gens qui sont d'anciens bouchers, Des gens qui viennent de la base, qui n'ont pas fait Sciences Po, qui n'ont pas fait l'ENA, qui n'ont pas fait Polytechnique, mais qui sont quand même au manuel d'un des plus grands groupes français. Donc ça, c'est un exemple assez intéressant. Dans le groupe, on a plusieurs maximes. Il y en a une qui est intéressante, qui va vous parler sans doute. On parle du juste nécessaire au juste prix. Le juste nécessaire, c'est quoi? C'est l'idée qu'on est un monde de discante. On n'est pas là pour faire dans le luxe, ce n'est pas L'Oréal. Donc on a un service à rendre et plus on met de fioritures, plus ça va alourdir et en chérir finalement le coût du service. Donc là, quelque part, vous voyez, sans parler de ligne, on est dans cette démarche-là depuis 45 ans finalement. Et au juste prix, parce que quand on fait quelque chose et quand on a toutes ces filiales qui oeuvrent au service du groupe, il faut évidemment qu'elles soient compétitives par rapport au monde extérieur. Si elles étaient décalées, ça n'aurait aucun intérêt. Donc il faut absolument que l'informatique, par exemple, soit mieux placée que n'importe quel offreur du marché. Non, ça n'a pas de sens.
Dans ce très grand groupe, on a une direction des systèmes d'information, qui est un groupe d'entreprises qui fait à peu près 1000 personnes. Je vous ai mis quelques éléments de dimensionnement de ce que l'on fait. Là aussi, on fait partie des plus grandes DSI françaises. Dans les éléments intéressants et qui sont discriminants, et je pense qu'ils sont importants par rapport aux réflexions que vous pouvez avoir, on a, je vous ai dit qu'on a une dosie, une direction de l'organisation et des systèmes d'information. Et ce qui compte, c'est le haut de cette dosie. C'est l'organisation des métiers. Et ça veut dire qu'on a au sein de ces équipes une direction du conseil métier interne qui a l'oreille des plus grands patrons du groupe, qui travaille avec eux sur des sujets prospectifs, sur des sujets de veille, d'innovation, qui travaille sur des plans d'organisation ou de réorganisation, qui travaille sur des plans stratégiques. Et pourquoi c'est important et pourquoi c'est intéressant? Parce que quand vous, vous parlez du Lean, vous parlez de Lean Management, que vous parlez d'impact finalement des méthodes que vous prenez sur l'entreprise, il y a un prérequis qui n'est peut-être pas forcément évoqué, c'est qu'il faut avoir l'oreille des dirigeants. Il faut la proximité, il faut le contact, il faut la relation. Pour pouvoir faire le reste, et si vous n'avez pas tout ça, rien ne se passera. Donc là, nous, on a un instrument et on considère qu'on est plutôt, effectivement, bien positionnés grâce à cet instrument qui n'est pas quantitativement très important. Il y a une quinzaine, vingtaine de personnes dans cette petite équipe de direction du conseil. Mais par contre, ça nous permet d'avoir le contact au meilleur niveau dans le groupe pour parler des vrais sujets. Et quand on parle d'informatique, on parle d'un moyen parmi nous. beaucoup d'autres choses, mais ce qui compte vraiment, c'est qu'est-ce qu'on en fait, pourquoi on l'utilise, et finalement, avoir ce contact à ce niveau, c'est ça qui permet de créer la valeur.
Notre contexte, le point de départ, c'est quoi? C'est que dans la grande distribution, depuis pas mal de temps, en tout cas en France, on est dans une guerre des prix qui est plutôt effrénée. On se demande d'ailleurs si c'est vraiment un bon calcul, parce que quand on parle de création de valeur, la valeur, elle est quelque part dans les yeux de l'autre. C'est-à-dire que ce que vous pouvez faire, qui pour vous a de la valeur, mais qui n'est pas perçu par la personne avec qui vous travaillez ou pour qui vous travaillez, n'a aucune valeur en fait. C'est plutôt de la surqualité, c'est plutôt de la dépense inutile justement. Et donc, est-ce que justement mettre toute nos billes dans des prix et réduire le coût de certains articles qui ne peuvent pas être perçus du tout par le consommateur, c'est intelligent? En tout cas, ce n'est pas très différenciant puisque chacun des grands acteurs de la grande distribution française essaie de faire la même chose. Donc on essaie de prôner, de militer pour avoir une autre approche. Toujours est-il que dans ce contexte, qu'est-ce qu'on nous demande évidemment, c'est d'avoir des baisses des charges. Et avec un public qui voudrait avoir ces baisses des charges sans forcément qu'on fasse de concessions sur leur degré d'exigence, sur les prises de risques qu'ils peuvent être amenés à faire, sur la qualité de ce qui va être fait. Et donc du coup, ça va être un paramètre assez compliqué à gérer. idéalement, pour satisfaire les gens, il faudrait qu'on arrive à faire plus pour moins. Donc là, on est peut-être un peu au-delà du LIM, parce que dans le LIM, on dit qu'on va essayer de mieux faire avec ce qu'on a, mais là, il faudrait faire encore mieux avec un peu moins. Ensuite, il y a un facteur qui est important, notre secteur n'est pas encore ubérisé, mais il pourrait très bien l'être, effectivement. Il y a déjà des gens qui se sont positionnés sur l'intermédiation entre les gens qui ont les produits alimentaires ou autres à distribuer et puis ceux qui ont des courses à faire. Et puis parfois, on a des gens qui n'ont pas le temps de faire leurs courses et d'autres qui ont beaucoup de temps mais qui n'ont pas de moyens. Donc il y a des services qui se sont créés pour rapprocher quelque part ces gens qui ont des courses à faire et pas le temps et ceux qui ont du temps mais pas l'argent. Donc on n'est pas à l'abri de ça, et dans notre domaine de la distribution, en fait on pense que dans les années qui viennent, peut-être les 5 ans ou 10 ans qui viennent, on aura peut-être 20% de notre activité qui va se retrouver en ligne. Donc ça c'est un élément important, ça veut dire qu'on ne peut pas laisser partir 20% de part de marché, il va falloir s'y intéresser. Quand on est dans cette affaire du numérique, on est clairement dans une démarche prospective. Il faut regarder ce qui va se passer. Parfois, vous en avez seulement des signaux faibles au quotidien. Il faut être capable de repérer tout ça, d'en faire quelque chose et de proposer des actions. Quand vous n'êtes pas forcément dans ces propositions-là,
Parce que les gens en ont dans le guidon, ils sont en train de penser à leur quotidien, à leurs petits problèmes du moment, ils ne sont pas forcément en train de réfléchir à 5 ans ou à 10 ans. Et donc ça, c'est le but de la direction de l'organisation et du conseil dont je vous parlais tout à l'heure. Quand vous n'êtes pas forcément là-dedans, qu'est-ce qui va se passer? C'est qu'on ne va pas voir venir certaines évolutions. Et donc les gens vont vous dire, ah bah tiens, maintenant je comprends parce que je vois un concurrent qui l'a fait. Et donc maintenant, évidemment, je voudrais la même chose. Sauf que comme lui, il vient de le faire, on est déjà en retard. Donc là, vous voyez, quand vous commencez le projet, en fait, il faudrait déjà qu'il soit terminé. Et depuis, quand vous annoncez que ça va durer... C'est seulement plus de trois mois, vous n'êtes juste pas dans le tempo attendu par les uns et les autres. Donc le numérique, à cause peut-être de ce défaut d'anticipation, c'est un sujet qui nous amène à repenser vraiment l'agilité dans l'entreprise et on a beaucoup de demandes de ce type-là.
Et puis dans ce contexte de baisse des charges, de baisse des coûts, il y a quelque chose qui est assez étonnant, c'est que nos fournisseurs, qui voudraient souvent nous dire qu'ils sont plutôt nos partenaires, ils sont juste en train de jouer une partie différente de la nôtre, dans l'autre sens. Quand nous, on doit baisser nos charges, eux, ils sont plutôt en train d'essayer de les augmenter de 20 à 25%. Donc là, on a un peu de mal à se comprendre. On ne fait pas exactement le voyage dans le même sens. Donc, qu'est-ce qu'on observe comme comportement? Des comportements de rapacité, et c'est pour ça que je vais vous parler de livres après, mais pas pour vous parler de prix. Ce dont je vais vous parler, c'est plutôt de liberté, justement. Parce que qu'est-ce qui se passe quand on a ce type de relation? Au bout d'un moment, l'un domine l'autre. Alors là, ce n'est peut-être pas évident pour vous, mais il y a des théories sur l'établissement des transactions et des coûts d'interaction entre entreprises. La pire relation que vous puissiez imaginer, c'est la relation de marché, celle où on ne se met pas confiance et où finalement vous remettez les gens en concurrence d'une fois sur l'autre. C'est exactement ce qui se passe dans la sphère publique, par exemple. Vous avez ensuite des relations dans lesquelles on peut être amené à dominer ses fournisseurs, des relations dans lesquelles c'est les fournisseurs qui vous dominent. Celle-là, forcément, il y a toujours une partie qui n'est pas satisfaite de ce qui se passe, donc elles ne sont pas durables. Et ce qui n'est pas durable va vous amener à rechercher des alternatives, et ça, ça a un coût. Le temps a un coût qui est assez important. Et puis il y a la fameuse relation partenariale, qui a plus une vue de l'esprit qu'autre chose. pour l'instant, puisque quoi qu'on en dise, chacun a ses intérêts et ne coïncide pas toujours. Donc nous, on a une demande supplémentaire par rapport à tout ça, qui est une demande d'indépendance. D'où on vient? On vient d'une informatique qui est plutôt industrielle. Je vous ai parlé... Ah, pardon.
Oui, encore.
Attendez, on va attendre un peu de chance.
Je vous laisse faire, mais je n'ai pas besoin de ça pour raconter.
Je vous ai parlé... Ah, pardon.
Oui, encore.
On va attendre que le chance.
Je vous laisse faire, mais je n'ai pas besoin de ça pour vous raconter. On vient d'une informatique plutôt industrielle. Je vous ai parlé d'une logistique qui fait 10 000 personnes. Ce qui est important pour nous, c'est ne pas rater des tournées, des commandes, des optimisés. Et tout ça fait qu'avec la diversité de points de vente que l'on a, vous avez vu qu'on a plus de 3500 en France. C'est bon, c'est revenu?
Merci. Oui, merci.
Il ne veut pas.
De toute façon, je suis là pour vous raconter des choses, ce n'est pas pour lire des pages. Donc, ce qui compte, c'est surtout la chose suivante, c'est que cette activité signifie qu'on ne doit pas se rater. 3 500 points de vente, je n'ai pas d'informaticien sur ces points de vente. Ça veut dire que si j'ai déployé quelque chose dans la nature qui ne marche pas, et qu'il faut faire une intervention physique sur chacun des sites, juste pour vous donner un ordre de grandeur, ça me coûte 4 millions d'euros pour envoyer quelqu'un sur chacun des points de vente, même si c'est pour rester une demi-journée. Donc ça veut dire qu'il va falloir blinder les tests et tout ce genre de choses. Alors, les histoires de logiciels libres ensuite. Je vous ai donné mes petites expressions, effectivement, personnelles sur le sujet.
Ce qu'il faut voir, c'est que c'est vraiment un moyen, ce n'est pas une finalité. Dans le monde du logiciel libre, il n'y a pas... beaucoup de gens pour qui c'est une finalité, c'est-à-dire qui regardent d'abord la solution avant de regarder le pourquoi, pourquoi on fait ça. Vous avez beaucoup de gens qui sont, je pourrais même dire, des intégristes du libre, donc c'est toujours agréable de discuter avec eux parce qu'on n'a pas des discussions rationnelles justement. Et donc ça c'est les gens qu'on ne cherche pas à avoir, mais il y en a d'autres heureusement.
Donc, je l'ai dit tout à l'heure, c'est un des moyens pour faire plus avec moi, parce que bien souvent, j'ai des solutions propriétaires qui ne m'apportent en fait pas grand-chose par rapport à ce qui peut exister dans ce monde du libre. C'est même pire que ça, elles apportent des choses dont je n'ai pas besoin. Et encore une fois, ce dont je n'ai pas besoin, c'est quelque part de la sur-valeur, de la sur-qualité. c'est quelque chose qui va peut-être me coûter plus cher. Moi, si j'ai un logiciel avec beaucoup plus de fonctions, ça veut dire qu'il est plus complexe, il sera peut-être perçu comme tel par mes utilisateurs, et les gens demanderont peut-être plus de formation. Donc vous voyez, même les fonctionnalités qui ne servent pas tout le temps, qui ne servent pas souvent, peuvent me coûter plus cher à la fin. Alors, ce qui est important, je l'ai dit, c'est qu'on n'est pas là que pour le prix. Il ne faut pas se le cacher, c'est quand même intéressant d'avoir des logiciels qui ne coûtent pas cher. C'est plus intéressant d'avoir un soft où vous ne payez pas au nombre de déploiements et vous payez éventuellement le support, peut-être plus cher, ce n'est pas grave du tout. Vous payez peut-être des gens qui sont plus pointus pour le faire évoluer, ce n'est pas grave du tout, mais au moins vous ne payez pas. Une prestation fictive qui s'appelle la maintenance, qu'on paye sur beaucoup de logiciels, où en fait il y a zéro prestation rendue chaque année, mais pour un coût que vous repayez qui est de l'ordre de 20-25% chaque année. Donc ça, ça nous intéresse, et justement on ne méprise rien dans ces domaines-là, parce que dès qu'on est dans une relation de dépendance par rapport à un grand fournisseur, qu'est-ce qu'il va faire? Chaque année, il va venir pour nous demander plus d'argent. Donc vous voyez, Le libre, dans sa dimension gratuité qui n'est pas là systématiquement, ce n'est pas une fin en soi, mais en même temps, ce qui nous intéresse, nous, c'est de savoir que ça ne va pas augmenter de manière démesurée et unilatérale chaque année. Notre motivation première, c'est la liberté. La raison pour laquelle on a internalisé beaucoup d'activités dans notre groupe, c'est justement pour avoir tous les moyens nécessaires pour faire ce qu'on a à faire. Donc là, c'est pareil. Avoir des logiciels qui sont critiques pour notre fonctionnement et dépendre d'un tiers qui va nous dicter ses conditions et ses lois, ça ne nous plaît pas trop. Et donc, dans ce domaine-là, même si on doit travailler avec des communautés ou autres, on est libre au moins d'une chose, c'est-à-dire que si on a besoin de faire des évolutions ou des modifications sur un logiciel, on peut le faire, on peut payer quelqu'un pour le faire.
Notre motivation secondaire, c'est l'agilité, effectivement, parce qu'on a besoin de faire les choses plus vite. Ce n'est pas le seul sens de l'agilité, je vais y revenir un petit peu plus tard. Mais quand on fait plus vite, on fait aussi moins cher. Donc ça, c'est intéressant. Donc il y a beaucoup de logiciels qui sont disponibles. Il y a ce qu'on appelle chez nous le good enough, on en revient encore une fois au juste nécessaire, c'est-à-dire que beaucoup de gens nous proposent une solution software as a service, comme vous avez entendu parler de ça dans le domaine du cloud, une solution qu'on appelle on-premise, qu'on achète et qu'on exploite sur nos serveurs, et parfois une solution dite communautaire. En fait, elle n'est pas vraiment communautaire, elle est pilotée par une entreprise, et généralement, la solution communautaire a moins de fonctionnalités, la solution on-premise en a un peu plus, et la solution software as a service a toutes les fonctionnalités possibles. Et en fait, nous, souvent, les fonctionnalités... qui sont inclus dans la solution dite communautaire nous suffisent. Il y en a même déjà trop. Et là, il y a quelque chose d'intéressant, c'est ce que j'ai appelé le déshabillable, c'est qu'une des modifications qu'on peut être amené à faire sur un logiciel, c'est paradoxalement de faire sauter dans les interfaces toutes les choses qui pourraient engendrer trop de complexité pour nos utilisateurs. Les fonctionnalités dont on n'a pas besoin, on ne les retire pas du code, parce que souvent on a une séparation du code et de l'interface, on les enlève juste de l'interface. Et ça, ça nous intéresse beaucoup, effectivement, pouvoir simplifier les choses pour nos utilisateurs. Ensuite, on a des solutions qui sont prêtes à l'emploi, et on a progressé, alors je ne sais pas si d'autres vous en ont parlé hier, ou vous en parleront encore aujourd'hui. On a un nouveau saut quantique dans l'efficacité de ce qu'on peut faire en matière informatique. Il y a quelques années, on est passé du physique au virtuel, et là on peut passer du virtuel au cloud, ça veut dire quoi? Ça veut dire qu'on n'est pas obligé de maintenir tous les environnements qu'on a traditionnellement pour une application à l'instant T donné, on peut se permettre de les instancier juste quand on en a besoin. Par exemple, un environnement de recettes, j'en ai besoin que quand il y a des phases de recettes. En dehors de ces moments-là, je n'en ai pas besoin. Et à la limite, un environnement même de production, j'en ai besoin si ça sert de manière interactive dans la journée. Si la nuit, je ne fais pas de batch, si on n'est plus dans ce monde-là, je n'en ai pas besoin la nuit. Je pourrais peut-être libérer les machines pour les recycler pour d'autres choses. Pour ça, il faut un très haut niveau d'automatisation. Il faut que tout soit piloté par des ordres lanceurs. Et là, ça devient intéressant. Le seul problème, c'est que je ne sais pas faire ça avec la plupart des logiciels propriétaires. Pourquoi? Pour des raisons de licence. Si vous regardez les conditions de licence des logiciels dont on achète plutôt le droit d'exploitation, la plupart du temps, qu'est-ce qu'on vous dit? Si vous lisez les petites lignes, vous apercevez que vous ne pouvez même pas les... utilisé dans un contexte de virtualisation. Si vous commencez à aller dire, je vais aller poser sur un serveur de capacité A, pour une population qui au départ est nominative, et avec une puissance qui est déterminée, mais qu'après vous vous dites, finalement c'était virtualisé, je mets plus de puissance, je mets plus de mémoire, je mets plus de CPU, je mets plus de tout. Un jour vous vous dites, j'en ai plus assez, je change ça sur une autre machine. Un autre jour vous vous dites, maintenant si j'étais à l'intérieur de l'entreprise, et j'ai envoyé tout ça à l'extérieur, donc je suis en plein milieu de l'Internet, et puis un jour vous vous dites, finalement les gens qui exploitent mon application, c'est plus les populations que j'ai bien identifiées dans l'entreprise, c'est potentiellement n'importe qui sur Internet. Ça, dans les contrats de licence de presque tous les logiciels, c'est quasiment impossible. Alors justement, si on fait ça pour aller plus vite, on n'est pas là en train de se dire qu'on va aller négocier avec le service juridique de tel ou tel éditeur, ce qui va prendre trois semaines, un mois minimum, pour voir si on a simplement le droit de faire ce qu'on veut faire. Donc du coup, quelque part, cette agilité qui est rendue possible par les techniques du cloud computing qu'on peut utiliser soit en interne, soit en externe, elle est complètement compromise dès qu'on utilise des logiciels propriétaires. Donc ça nous a poussé à aller encore plus loin dans le domaine du Liban. Qu'est-ce que j'ai mis là-dedans? Donc, solution pensée pour l'automatisation, je vous ai bien illustré. Et finalement, j'ai mis personne plus ouverte d'esprit, plus pointue techniquement, plus polyvalente. Alors, pas tous, parce que j'ai dit tout à l'heure, justement, qu'on a aussi en face de nous des gens qui sont parfois les pires intégristes qu'on puisse imaginer du sujet. Mais quand même, on a des gens qui ont pris l'habitude, par rapport à une situation donnée, d'aller chercher pour voir s'il n'y a pas des solutions déjà toutes faites. Et ça, c'est déjà la curiosité de regarder s'il y a quelque chose, et déjà quelque chose d'extrêmement précieux. Des gens qui sont capables de rentrer dans le code d'un autre, Éventuellement, pas forcément pour le modifier, mais suffisamment pour lire au moins la doc, ça c'est intéressant. Éventuellement, de savoir le modifier, c'est le plus, mais vous n'avez pas toujours cette population-là. Tout ça est assez intéressant. Et quelque part, on a des individus qui sont, ce que j'ai marqué, plus pointus, et plus polyvalents, plus aventureux, je pourrais le dire comme ça. Et dans un contexte où vous devez faire plus avec moins, au-delà des logiciels, l'aspect humain est absolument critique, il est vraiment prépondérant, c'est plus les bonhommes qui vont faire la différence que le logiciel. Il y a un petit proverbe chinois qui dit« quand le sage montre la lune, l'imbécile regarde le doigt». Mais c'est un peu ça. Le logiciel sait bien, ce qui compte c'est plutôt l'agilité intellectuelle des gens qui sont capables de manipuler ces logiciels-là.
Alors, il se trouve que j'ai l'occasion, je ne le dis pas comme ça, mais je suis quelqu'un qui est resté assez technique, puisque je fais encore du développement, même si j'ai d'autres fonctions aujourd'hui. Je fais ça la nuit, bien sûr, on ne me demande pas de le faire dans la journée. Je fais ça pour mes enfants, c'est pour s'amuser, pour garder la main. Parce que je pense aussi que garder un côté technique, c'est absolument essentiel dans notre domaine. Si on n'a pas cette dimension technique, on ne peut pas piloter correctement ce genre de choses. Donc je pense que c'est en fait un avantage et un facteur discriminant. Il se trouve que quand j'ai commencé à utiliser des logiciels libres, c'était vers 88 ou 89, donc ça fait maintenant à peu près 27 ans, donc j'ai un petit peu de recul sur le sujet. À cette époque-là, Linux, par exemple, qui pour beaucoup est synonyme de logiciel libre, n'existait pas, tout simplement. Ça n'est apparu qu'en 91, il y avait d'autres choses avant. Et à cette époque-là, la chose qui était vraiment intéressante, c'était le système Unix. Dans le système Unix, C'est ça qui m'a inspiré le titre de cette conférence. Il y a un bouquin que j'ai acheté en 89, qui était un manuel du système. Et il y a cette maxime qui est assez importante et qui m'a guidé tout au long de ces années, c'est construire sur le travail des autres. Et ça, ça veut dire quoi? Ça veut dire que justement, bien avant qu'on parle de libre, de manière un peu générique, L'idée du Lean aussi, quelque part, c'est de se dire qu'on ne va pas réinventer la roue, on ne va pas reconstruire et refaire ce qui existe déjà, et ce qui potentiellement est intéressant. Et il y a une autre idée aussi, c'est de se dire, quand on fait ce genre de choses, on n'est pas non plus en train d'inventer des usines à gaz. C'est-à-dire, si on a la logique de filtre, qui est au cœur même du fonctionnement et de la philosophie du système Unix, c'est de se dire, moi j'en fais un petit bout, qui marche bien avec ce qu'il y a en dessous, qui sera potentiellement utilisable pour ce qu'il y a au-dessus. Donc on fait par accrétion des choses qui sont conçues pour leur polyvalence. Et ça, c'est vraiment quelque chose d'intéressant. Ce que là, dans ce manuel, on vous dit, c'est que quelque part, on ne fait que rejoindre une culture qui était là dès la fin des années 60. Donc vous voyez que sur les choses qui sont devenues le livre, après, il y avait tout un terreau qui nous y a amené et qui était un peu plus ancien. Dans le livre, vous avez des gens, les fameux militants dont je vous parlais tout à l'heure, qui vous parlent de copyleft en réaction au copyright. Mais il y a une autre philosophie, c'est celle plutôt qui vient du monde des systèmes BSD, c'est le monde dont je viens. BSD, c'était une autre famille d'Unix qui a été faite dans l'université de Californie à Berkeley. Et chez BSD, dans la communauté BSD, on parle plutôt de la philosophie copy-center. En gros, on a fait quelque chose, on pense que c'est pas mal, bah c'est là, vous en avez besoin, vous le prenez. Si vous avez un problème, vous venez pas nous casser les pieds, mais on partage, et c'est là pour être utilisé. Si vous voulez vous l'approprier, si vous voulez même le vendre, à la limite, on s'en fiche. On sera même peut-être content de voir que le soft qu'on a fait ou le bootcode qu'on a écrit sera recyclé dans un logiciel. Alors évidemment, c'est pour ça que je parle de logiciel libéré quand on parle du libre, c'est pour dissiper la confusion sémantique. Il y a bien l'idée que quand on a fait du libre, ça reste libre. Là, ça ne reste pas forcément libre, mais tant que vous continuez à diffuser votre logiciel et qu'il est facilement accessible, qu'il est modifiable par tous, quelque part c'est encore plus libre que le libre.
C'est une vision des choses. Alors là-dessus, puisque c'est un élément de la solution qui nous intéresse, comment ça s'est passé dans notre entreprise? Alors on a commencé en 2009. En 2009, on avait un certain nombre de problèmes, on était déjà trop long et trop cher, c'est ce que nous disaient déjà nos clients internes. Et à cette époque-là, je lis dans la presse l'avènement de quelque chose de neuf, le fameux cloud computing. Donc je me dis tiens, ça a l'air intéressant.
Et qu'est-ce qui se passe à ce moment-là? Je me rends compte que ce qui est écrit dans les articles, ça n'existe pas. Au moment dont je vous parle, il y avait à peu près deux ou trois projets open source qui commençaient à naître dans le domaine du cloud, qui d'ailleurs aucun n'a survécu jusqu'à ce jour. Tous ceux qui étaient là à l'époque ont disparu. Et puis, il n'y avait d'ailleurs même pas de solution commerciale. Donc on était déçus parce qu'on avait compris quelque part que c'était un élément de solution à notre problème, il n'y avait rien à faire, il n'y avait rien à acheter. Et c'est là qu'on s'est rendu compte que finalement ce n'est pas forcément si compliqué que ça à faire. Et donc on a posé notre problème, c'était je crois vers mars-avril 2009. On a profité des vacances pour le développer et en août 2009 c'était opérationnel. Donc effectivement, ce n'était pas si compliqué que ça à faire. Justement, quand on est dans la philosophie de construire sur le travail des autres, en se disant des virtualiseurs, il y en a, la glu dont on a besoin pour gérer un système de cloud, finalement, c'est ça qu'il faut développer, qui manque, et ce n'est pas si complexe que ça à faire. Alors on a fait un petit pari aussi, on a essayé de se dire, on va mettre ce qu'on a fait en open source, puisque ça paraissait intéressant, on a été contents, on a été même fiers, je peux le dire. Mais là, un petit échec aussi, parce que ce n'est pas parce que vous mettez du code dans la nature que vous allez agréger et créer une communauté autour de ce code. Donc là, on l'a appris à nos dépens. Et quelques années plus tard, bien que notre solution soit restée, je pense qu'encore aujourd'hui, elle a des avantages qui peuvent être intéressants par rapport à beaucoup d'offres du marché. Je pense qu'on a un concept, on est allé assez loin.
En tout cas, c'est resté le cas pendant plusieurs années, pendant 3-4 ans, quand les éditeurs, les grands éditeurs, les IBM, Novell ou autres, venaient nous voir, ils nous racontaient ce qu'ils proposaient, on leur disait« Ah ben c'est bien, mais ça, c'est l'état de la réflexion qu'on avait il y a deux ans. Maintenant, nous, on a bougé. » Donc quand vous aurez quelque chose qui répondra à nos besoins, on vous l'achètera peut-être, mais là, pour l'instant, vous n'êtes pas dans la plaque. Bon, tout ça c'est bien, mais on n'est pas non plus dans une décision des éditeurs, et on n'a pas vocation à maintenir des logiciels. Et donc du coup, quand on a vu arriver une offre un peu plus mature, on y a basculé. On a continué dans notre logique de partage en recyclant l'information, la connaissance, l'expérience qu'on avait accumulée dans d'autres projets. Donc un de ces projets a été Compatible One, un projet qui a été financé sur des fonds publics. Dans cette histoire-là, dès 2009, on s'est dit quelque part... C'est intéressant dans le livre, effectivement, il y a des softs, il y a des gens, mais les softs, si c'est pour aller récupérer du code source, le compiler, l'installer sur une machine, le tuner, l'optimiser, le sécuriser, ça fait quand même pas mal d'efforts, et ça c'est un peu un repoussoir pour beaucoup de gens. Et donc apparaissait déjà à cette époque quelque chose d'intéressant, il y avait plusieurs services type Bitnami, Turnkey Linux ou autres, qui étaient finalement des machines virtuelles pré-packagées avec des logiciels open source. L'idée c'était quoi? C'était de se dire, vous pourriez avoir des logiciels pré-packagés, prêts à l'emploi, un peu comme vous avez des applications sur votre téléphone mobile. Vous allez dans un store, vous téléchargez une VM, vous l'exploitez nativement, vous l'exploitez virtuellement, ou vous l'exploitez sur un cloud, à vous ou chez quelqu'un d'autre, et ça, ça vous permet d'avoir tout de suite l'application. Donc ça permet de démarrer rapidement. Donc ça, ça a été intéressant, on l'a fait pendant quelques temps, parce qu'on n'a pas fait du cloud pour faire du cloud, ça n'a aucun intérêt. Ce que l'on a fait, c'est plutôt de servir des besoins métiers qui jusque-là n'étaient pas forcément servis, des besoins de jet, des besoins de collaboratifs, des besoins de plein de choses. Et on l'a fait en trouvant un certain nombre de logiciels qui répondaient assez bien à nos besoins, en les modifiant, et en essayant de restituer ces modifications aux différentes communautés. Sur cette affaire de restitution de nos modifications aux communautés, clairement les entreprises y ont intérêt. Une fois qu'elles ont modifié quelque chose, elles n'ont pas forcément intérêt à le maintenir. Et donc si on peut le donner pour que quelqu'un l'injecte dans sa base de code et après le maintienne, c'est encore mieux. Sauf que ça ne marche pas toujours comme ça, parce que certains logiciels d'e-lib ou open source sont en fait proposés par des entreprises commerciales, et parfois ce que vous allez... et leur restituer, va télescoper la politique commerciale qu'ils ont proposée. Par exemple, on a utilisé un logiciel de virtualisation à l'époque qui s'appelait VirtualBox, qui s'appelle toujours comme ça d'ailleurs, qui est très intéressant, qui est un logiciel qui à l'origine a été fait pour des serveurs, mais dont les deux derniers propriétaires l'ont marketé exclusivement pour le poste de travail. des besoins de collaboratifs, des besoins de plein de choses. Et on l'a fait en trouvant un certain nombre de logiciels qui répondaient assez bien à nos besoins en les modifiant et en essayant de restituer ces modifications aux différentes communautés. Sur cette affaire de restitution de nos modifications aux communautés, clairement les entreprises y ont intérêt. Une fois qu'elles ont modifié quelque chose, elles n'ont pas forcément intérêt à le maintenir. Et donc si on peut le donner pour que quelqu'un l'injecte dans sa base de code et après le maintienne, c'est encore mieux. Sauf que ça ne marche pas toujours comme ça, parce que certains logiciels d'e-libre ou open source sont en fait proposés par des entreprises commerciales, et parfois ce que vous allez leur restituer va télescoper la politique commerciale qu'ils ont proposée. Par exemple, on a utilisé un logiciel de virtualisation à l'époque qui s'appelait VirtualBox, qui s'appelle toujours comme ça d'ailleurs, qui est très intéressant, qui est un logiciel qui à l'origine a été fait pour des serveurs, mais dont les deux derniers propriétaires l'ont marketé exclusivement pour le poste de travail. Sauf que toutes les fonctionnalités serveurs intéressantes sont toujours là, quand on veut bien se donner la peine de lire la doc et de regarder le code. Donc quand vous remettez les fonctionnalités au pot commun qui permettent de l'exploiter comme un système de virtualisation de serveur avec tous les avantages de la VMware, là l'éditeur se dit, dans mon portefeuille applicatif, j'ai d'autres choses, d'autres offres qui correspondent à cette brique-là, et je ne vais pas incorporer dans le code source librement disponible des choses qui vont concurrencer mes propres offres. Donc vous voyez, la contribution ou la restitution des contributions qu'on peut faire n'est pas toujours acceptée. On a buté rapidement sur un problème assez important, c'est que le logiciel propriétaire avait pour nos équipes un point fort, c'est qu'il y avait un coupable en cas de problème. C'est quand ça ne marche pas, il y a un éditeur et c'est lui le responsable. Et quand vous avez un logiciel communautaire, c'est assez difficile de dire, bah oui, c'est ces gens-là que je ne paye pas, ils sont responsables du truc, il faut qu'ils s'engagent à le corriger. Non, ils ne vont pas le faire, bien entendu. Donc ça, ça ne marche pas. Pour vaincre les réticences de beaucoup de nos personnes, notamment dans les équipes opérations et exploitations, Finalement, ce qu'on a trouvé, c'est de mettre en place un contrat de support pour ces différents logiciels. On a fait la liste de ce qu'on avait, on a dit, voilà, le monde a tout ça. Voilà les choses qu'on pourrait avoir. Et voilà après des modalités qu'on définit pour dire qu'est-ce qu'on ferait si jamais on voulait en ajouter. Ça, ça a permis quoi? Ça a permis de faire en sorte que les gens ne se disent plus« Tiens, s'il y a un problème, on dira que c'est moi. » Il y a quelqu'un dont ce sera le boulot, il sera payé pour, d'aller investiguer, de faire éventuellement les modifications et de les reverser dans la communauté. Ok, peut-être qu'il appartiendra déjà. Donc ça, ça a été un point important, mais ça n'a pas réglé la question de la technicité de nos équipes. Parce que si vous le faites sans compétence interne, ça ne marche pas vraiment. On a eu d'ailleurs un peu plus tard, en 2013, un projet de type DevOps. Je crois que ça fait aussi partie des conférences que vous avez dans ces deux journées. Pour essayer de rapprocher nos équipes études et opérations, pour avoir un peu plus d'agilité, Et là, on a encore buté sur une question de maturité et de compétence par rapport à ces outils dits open source ou libres. Pourquoi? Parce que simplement, quand vous ne savez pas faire, in fine, vous dépendez de quelqu'un d'autre, et là, vous allez à la vitesse de ce quelqu'un d'autre ou du contrat que vous avez prévu pour le faire. Donc ça n'a pas très bien marché. Alors pour contrer ça, on a eu une autre approche parallèle. On avait une équipe où on avait justement des gens qui avaient un peu plus ce profil-là. Et donc, même si ce n'était pas eux qui étaient missionnés pour nous faire notre projet DevOps, on leur a demandé de regarder comment faire.
Et on s'est servi d'eux un peu comme des aiguillons, effectivement. Donc eux, ils l'ont fait un peu à la manière de ce qu'on avait fait quelques années avant avec notre solution de gestion de cloud. Là, en l'espace de quelques mois, ils ont réussi à faire des choses assez intéressantes qui sont allées bien plus loin que ce que l'équipe qui était missionnée pour le faire avait fait dans un délai beaucoup plus long. Et du coup, cette équipe-là, qui était vue pour nous comme un labo, récemment, ce qu'on a fait, c'est qu'on l'a transformée en équipe mainstream. C'est-à-dire, on a dit, OK, ils ont gagné. Leur méthode, maintenant, c'est la méthode de toute entreprise. Donc ça a été expérimenté dans un petit coin, ça a fait ses preuves. On a vu qu'effectivement ça marchait parce qu'on avait les bons profils de personnes. Et maintenant c'est la méthode générale, le but du jeu c'est pour ces individus-là qui ont été aux manettes, dans ce petit coin, c'est de tirer tous les autres vers ce qu'on a trouvé de bon à faire. On a eu besoin également de faire en sorte que les décisions en matière d'architecture technique ne soient pas prises uniquement dans les services de production ou études. Et donc de mettre tous les acteurs autour d'une même table pour dire finalement quels sont nos besoins, quelles sont nos contraintes. Et en fonction de ça, on va faire des choix. Et ces choix, du coup, on va les graver dans des documents qui seront un peu notables de la loi pour éviter d'avoir la fameuse variabilité aussi contre laquelle vous luttez parfois dans le domaine du ligne. C'est-à-dire que si chacun choisit les solutions en fonction de ses préférences personnelles, Ce n'est pas terrible en général. Donc on s'est posé un certain nombre de questions. Quand on a été capable, on a dit, tiens, pour cette typologie de problème, la solution c'est celle-là, il n'y en a qu'une seule. Quand on n'en a pas été capable, on a été capable de dire, par contre, dans tel cas, tel cas et tel cas, dans le cas général, c'est cette solution. Dans tel cas exceptionnel, c'est celle-là. Et donc ça, ça nous a permis aussi de circonscrire certaines solutions.
Ça nous a amené à faire des choix, d'aller encore peut-être plus loin dans ce domaine du libre, des choix comme Postgres au lieu d'Oracle, Oracle dans certains cas, de choisir des frameworks et des outils, des méthodes qui étaient plutôt ouvertes, au VASP par exemple pour la sécurité, je ne sais pas si ça vous parle, mais ça c'est quelque chose de très intéressant à regarder, de choisir des moteurs de servlette par rapport à des produits du commerce, où justement... Vous allez me dire, ce ne sont pas des produits comparables, ils ne font pas la même chose. Oui, mais justement, on n'exploitait pas les fonctionnalités supplémentaires de ces logiciels. Et ce qu'on faisait, ce qui existait dans les versions open source de ces logiciels, ça nous suffisait. Donc du coup, ça a été de dire, les nouveaux projets seront tous faits avec ces outils qui sont peut-être plus simples, mais au moins on utilise globalement leurs fonctionnalités. Et là, on rentre dans une démarche qui va un peu plus loin maintenant. On est d'ailleurs en train de revisiter nos différentes applications installées pour se dire, maintenant, on va faire un effort volontariste pour changer les logiciels, pour les ramener à notre standard. Évidemment, ça a un coût au départ, mais après, on a des gains qui sont évidents chaque année suivante.
L'équipe dont je vous ai parlé tout à l'heure, moi, a inventé un truc, ils ont appelé ça Modern Software. Chacun fait les petits noms qui... pour ses projets, c'est quoi ? C'est une plateforme d'intégration, de déploiement, de supervision et de mise en production continue. Donc là-dedans, effectivement, ça exploite ces technologies du cloud. Le but ultime, c'est de pouvoir dire, j'attrape automatiquement une machine virtuelle disponible, je l'installe automatiquement, je pose automatiquement le logiciel dessus, je fais automatiquement des batteries de test dessus. Si jamais il y a le moindre problème, je peux faire un backtracking dans l'autre sens pour libérer les ressources, dire, ça n'a pas convenu, alerter les gens qui vont bien. Et on a quand même gardé un petit bouton au milieu pour dire... Entre le test final qui nous dit tout marche bien, c'est nominal, c'est parfait, etc. Et on le revoit vraiment en production, il n'y a plus qu'un bouton à appuyer, on a choisi d'avoir ça, mais on aurait pu ne pas avoir ça. Et donc là, vous avez le recommandement, le but du jeu, c'est l'automatisation à tout crin, et le but du jeu, c'est d'éviter de refaire des tâches qui n'ont aucune valeur ajoutée. Qu'est-ce que j'avais avant ça? J'avais des gens qui passaient leur vie à me réinstaller des systèmes, à me les reconfigurer, à me les optimiser, à me les sécuriser. De temps en temps, ils oubliaient des choses d'ailleurs, donc du coup, quand il y a un trou dans leur raquette, surtout sur la sécurité, c'est un peu pénible. Donc là, vous vous dites, on le fait bien une fois, on met le paquet, on fait de l'industriel, c'est-à-dire que là, il faut mettre les bonnes compétences, le bon jus de cervelle, effectivement, pour qu'on ait pensé à tout, qu'on ait pensé à la réutilisation, on le fait une fois, et après, par contre, c'est un truc qu'on met dans une armoire logicielle, et quand on a besoin, on l'instancie automatiquement dans notre fameux cloud.
Donc dans le commandement, vous voyez, il y a pas mal de choses. Là, tu automatiseras tes tests, tu ne configureras pas à la main, tu ne créeras plus de machines à la main, tu n'interviendras pas pour livrer. Des métriques, tu auras tes machines, tu vas superviser. Ça, c'est l'idée de... Il ne faut pas le faire faire par quelqu'un d'autre. C'est« it's your own top foot», comme disent les anglo-saxons. Fais le truc, tu vis avec. Si c'est mal fait, c'est toi qui récupères les morceaux. etc. Donc ça, ça marche pas mal, et du coup, ce qu'on a fait, effectivement, l'étape ultime 2015, la fusion des différentes équipes, et cette petite méthode, qui était la méthode artisanale dans un coin, est devenue la méthode mainstream. On ne le fait pas pour tout. Dans une informatique, dans les grandes théories d'organisation du système d'information, les gens vous parlent en ce moment d'informatique bimodale. On parle même de trimodale. On a toujours notre informatique industrielle où il faut assurer. Et celle-là, on ne la traite pas dans ce mode-là. On a l'informatique du numérique, qui est un peu le tout-venant de ce qu'on fait, qu'on traite dans ce mode-là. Il a quand même vocation à couvrir beaucoup de choses. Ce n'est pas anecdotique. Et après, il y a quelque chose que nos métiers appellent le test and learn, qui est vraiment expérimental. On n'attend pas forcément un résultat opérationnel. Et on peut utiliser ce type de technique, c'est évidemment moins cher et plus rapide pour y arriver, mais ce n'est pas forcément la norme. Voilà, sur cette partie-là, c'est tout ce que je voulais vous dire, mais ça a été un outil précieux, et vous voyez, mon message principal, c'est surtout de dire, in fine, ce qui compte, ce n'est pas tant les logiciels, c'est encore une fois l'état d'esprit des gens, c'est l'humain, c'est ce que les gens ont dans la tête pour avancer. Le Lean, comme je vous l'ai dit tout à l'heure, on n'est pas des partisans du Lean, moi je ne le suis pas, alors il y en a dans mes équipes, il y a ici Stéphane Vauger-Vaudat, qui est un de mes compagnons de route, qui lui est beaucoup plus intéressé par tout ça. Moi, si je vois des choses intéressantes, je vais essayer de les adopter, mais je ne pense pas à l'IM. Il se trouve qu'il y a des choses qu'on fait qui ressemblent à du Lean après, et c'est peut-être ça que je vais vous raconter. Donc là, on va passer sur des aspects plus d'organisation de la fonction informatique.
Alors, moi j'ai retenu trois grandes idées dans le ligne. J'ai retenu la recherche de performance, j'ai retenu l'amélioration continue, j'ai retenu la lutte contre le gaspillage. Donc je vais essayer d'illustrer ces trois idées-là.
Les gens que j'ai en face de moi ne sont pas des professionnels de l'informatique, et donc pour eux, il y a un triptyque que tout le monde connaît, coût, qualité, délai. Ils voudraient avoir les trois. Donc nous, ce qu'on leur dit, C'est parfois possible, contrairement à ce qui est écrit, c'est parfois possible, mais le plus souvent, vous pouvez en avoir deux sur trois. Et quand on m'a dit, eh bien, on veut avoir quelque chose de super rapide et super pas cher, en général, j'arrive et je dis, eh bien là, on va travailler sur les exigences. Vous n'allez pas me demander de faire la Rolls-Royce du premier coup. On va faire d'abord le truc simple, qui correspondra à l'essentiel de votre besoin, et puis si ça c'est bien, que ça marche, vous l'utilisez vraiment, peut-être qu'on complétera, on fera la suite, et ainsi de suite. Les transparents, je pourrais vous les donner si vous en avez besoin. Il n'y a pas de problème. Alors, ensuite, dans beaucoup d'endroits, on a tendance à voir le système d'information comme un coût.
Est-ce que c'est un coût? Moi, je perçois évidemment plutôt que ça, comme un investissement. Mais à condition que ce soit vraiment traité comme un investissement. Si c'est pour me dépenser de l'argent, pour faire n'importe quoi, n'importe comment, là c'est du coup, je suis d'accord avec les gens. Maintenant, si c'est pensé, si c'est étudié, si c'est justifié comme quelque chose qui va créer de la valeur, là oui, ça a de l'intérêt. Donc pour ça, on essaie de faire ce qu'on appelle dans le jargon des criblages, ailleurs on parlerait de business case. Alors on a essayé plein de méthodes, on en a proposé historiquement 3 ou 4 au moins différentes depuis 2006. Parce que les gens le vivent comme une contrainte. Là, ce qu'il faut que je vous dise, c'est que vous pourriez imaginer que dans les entreprises, les gens sont rationnels. Et que quelque part ils ont tous à coeur effectivement de créer le maximum de valeur pour l'entreprise alors si vous croyez à ça je vais être désolé mais c'est pas la réalité vous avez des gens qui pensent d'abord peut-être à leur intérêt personnel et qui vont se dire le projet machin ça fera bien sur mon CV si je le fais
Après, si jamais ça ne marche pas, de toute façon, dans 3-4 ans, je ne serai peut-être plus là. J'aurais valorisé ça pour avoir mon poste d'après, etc. Ça, ça arrive assez souvent, en fait. Donc, bien souvent, les gens qui vous ont fait faire un projet en vous disant« on va gagner des trucs formidables», etc., trois ans plus tard, quand on n'a rien gagné ou qu'on n'a pas gagné ce qui était prévu, ils ne sont plus là, et après, vous avez le projet sur les bras. Donc ça, ça arrive assez souvent. Donc, le but du jeu pour nous, c'est de dire qu'il faut bosser en amont des projets pour essayer de dégager la valeur qu'on va créer. Il faut être certain de ce qu'on fait, il faut le justifier à mort. Et la valeur est beaucoup plus importante en général que le coût, donc il ne faut pas s'apesantir. Le coût, c'est important, mais c'est 10% du problème. Et 90% important, c'est la création de valeur. Et après, il faut la mesurer, cette création de valeur. Et là, il n'y a plus personne non plus, parce que ça veut dire que potentiellement, vous allez mettre en porte-à-faux vos commanditaires, dont on va pouvoir exposer le fait que ce qu'ils ont vendu, ça ne s'est pas fait.
Je vous l'ai raconté tout à l'heure à propos de mon histoire de la différence entre le prix le plus bas et le juste prix. Il ne faut pas forcément chercher le prix le plus bas, parce que là, vous allez mettre à la rue les gens dont vous avez besoin, soit vos collaborateurs, soit les sociétés avec lesquelles vous travaillez. Donc il faut savoir s'arrêter aussi.
Alors, là je mets ça pour mes patrons, je ne sais pas si c'est lisible, mais il y a bien dans... entendu, toujours la possibilité de faire moins cher. Toujours. Mais pas forcément pour la même chose. Donc là, vous avez un monsieur qui a un petit dessin de Pégase, et il se fait tatouer un cheval, et c'est plus ça. Le dessin que pourrait faire un enfant de 6 ans dans le dos. Donc effectivement, arriver à montrer que ce que celui qui est moins cher propose n'est pas forcément la même chose, c'est assez important. Et pour ça, il faut être capable d'en discuter. Donc la relation dont je vous parlais tout à l'heure au bon niveau avec les bons interlocuteurs, c'est le moyen de pouvoir faire passer le message, et après, il faut pouvoir l'expliquer, et on va voir comment.
Nous, ce qu'on fait, on fait régulièrement ce benchmark par rapport à l'extérieur. Et ce qu'on fait souvent, on se met nous-mêmes en concurrence. C'est-à-dire que dans un même dossier, on va dire, voilà la proposition qu'on s'est faite par nos propres équipes. Et là-dessus, on va prendre le leader du marché, on va prendre un intégrateur et on regarde le truc. À quoi ça nous sert de faire ça? Vous allez me dire, on se tire une balle dans le pied. Non, c'est intéressant parce que... Typiquement, moi, j'ai des gens qui viennent me dire, tiens, pour mettre en place un site e-commerce, on le fait en 5 mois. Je dis oui, mais peut-être une petite entreprise, mais une entreprise comme la nôtre, avec un existant informatique aussi complexe que le nôtre, où un site e-commerce, il va falloir le brancher dans littéralement des dizaines, vraiment des dizaines d'applications tierces, ça ne se fera pas forcément aussi rapidement que ça. Et donc du coup, avoir un tiers externe qui vient vous dire, chez moi, je couvre, mettons, 85% de votre besoin, il me faut 14 mois pour faire le truc, ça permet de mettre du plomb dans la cervelle des gens qui comprennent un petit peu qu'effectivement, il faut du temps pour faire les choses. Ça ne veut pas dire qu'il faut tout faire de manière monolithique, encore une fois, on peut tout à fait livrer des choses assez rapidement, et puis compléter, améliorer au fur et à mesure. Ça, c'est vraiment l'idée qu'il faut retenir aussi. Il y a aussi un point qui est important, c'est que, J'essaie de montrer aux gens que démarrer plus vite, ça coûte plus cher. Pourquoi? Parce que souvent, j'ai des équipes, évidemment, en nombre limité. Les internes coûtent moins cher que les externes, je ne sais pas si vous le savez, mais il y a une réalité opérationnelle derrière ça. Le coût, la différence moyenne est de l'ordre de 200 euros en général. En moyenne. Et donc, les gens qui veulent démarrer vite, je leur dis, si je le fais, ça veut dire que je ne vais pas attendre que mes bonhommes se libèrent des projets sur lesquels ils sont, et donc je vais prendre des externes pour faire le job, et donc du coup, ça va te coûter 200 euros plus cher. Donc si tu veux démarrer vite, il y a un premium à payer pour effectivement avoir cette agilité. Sinon, tu attends. Et vous voyez, là, encore une fois, on en revient à ce triptyque coût-qualité-délai, travailler sur les exigences, tu veux que ça aille vite, ça a un coût. Ce n'est pas gratuit.
Les gens me parlent d'agilité, et agilité, ça m'a toujours gêné comme terme, parce que c'est vraiment un terme polysémique, là, ça recouvre plein de choses différentes. Alors, j'ai remis ici plusieurs exceptions du terme. Derrière l'agilité, souvent les gens entendent la réactivité, c'est-à-dire le fait de pouvoir démarrer rapidement. Souvent, ils comprennent encore plus la rapidité, le fait de finir plus rapidement.
Et juste pour parler un tout petit peu de ce point-là, les démarches agiles qui peuvent exister, je pense à Scrum, je pense à d'autres démarches, ne sont pas forcément plus rapides. Parfois, on met le même temps, voire un petit peu plus de temps, mais après, on fait les choses mieux et on y revient moins souvent après. Donc quelque part, ce n'est pas forcément, dans la perception d'un métier, ce n'est pas forcément la vitesse à laquelle on livre la première chose qui compte ou la chose complète qui compte. Ça peut être d'autres facteurs. Pourquoi on le sait? segmentent comme ça, c'est parce que c'est pas la même typologie de solution. Si je veux être capable de démarrer vite un projet, ça veut dire que peut-être je vais avoir un peu ce qu'on appellerait du mou, du slack en anglais. C'est-à-dire que je vais en avoir sous le coude et ça va me permettre de démarrer plus rapidement. Donc vous voyez, les typologies de solutions sont différentes derrière chacun de ces points. Pour faire vite, il y a d'autres typologies de solutions. Et après, bien sûr, si on pouvait capitaliser, c'est-à-dire le premier qui y passe, d'accord, c'est long pour lui, mais le suivant, au moins, ça va beaucoup plus vite, ça c'est pas mal. Mais ce ne sont pas les points les plus importants. Le point qui vient ensuite, c'est vraiment l'adéquation, c'est faire les bonnes choses. Alors j'ai parlé ici, c'est un gros mot de consumérisme numérique, mais dans le numérique il y a tellement d'effets de mode que les gens veulent parfois des trucs, mais alors là, sans aucune réflexion de quel intérêt ça a, à quoi ça va servir, et sans souvent de mesure. Ça c'est quelque chose que j'ai vu souvent. On dépense des millions en publicité, mais on ne regarde pas quel est l'apport concret de cette chose-là.
Donc, bien souvent, il y a des sujets sur lesquels il ne faudrait même pas faire une application informatique. On aurait meilleur temps, comme on dit dans l'Est de la France, de faire plutôt une solution organisationnelle. On prend 10 stagiaires, on les met côte à côte pendant deux mois, ils nous font le truc, c'est mieux que de faire une application. Donc on a tendance à un peu oublier les alternatives manuelles. Il faudrait regarder l'existence de solutions voisines, et dans un groupe comme le nôtre, on a des centaines, peut-être des milliers d'applications, donc parfois les gens ne sont simplement pas au courant qu'il y en a d'autres qui font déjà à peu près la même chose. Parfois, ce n'est pas au niveau de l'application, c'est au niveau de la fonction de l'application. Combien d'applications, dans le paysage que vous pouvez connaître chacun à votre niveau, ont une fonction de recherche? Est-ce que cette fonction-là, On n'aurait pas pu la détourer pour la mettre en commun dans toutes les applications. Combien d'applications ont une fonction d'identification-authentification? Est-ce qu'on n'aurait pas pu le détourer pour le mettre en commun pour que ce soit un composant partagé partout? Ce qui d'ailleurs aurait un effet bénéfique parce que vos consommateurs, vos clients, quelque part ça leur fait automatiquement une sorte de signal silent quand c'est le même composant d'identification-authentification qui gère les choses. Il y a pas mal de choses qui peuvent avoir aussi des bénéfices indirects. Mais pour ça, il faut avoir une réflexion au niveau de la fonction dans l'application. Et puis, cette idée de commencer petit. Alors tout ça, c'est pas mal. Effectivement, ça permet de faire le juste nécessaire, mais c'est encore pas suffisant.
Et il y a une typologie de choses qu'il ne faut pas rater, c'est si vous êtes au pied de la demande, de toute façon vous êtes déjà en retard. Donc comment est-ce que vous pouvez faire pour savoir que les demandes vont arriver bien avant qu'elles n'arrivent? Et on en revient à mon histoire de direction du conseil de tout à l'heure, être dans la relation permanente avec vos commanditaires, les métiers, les entendre parler de leur projet de métier, et vous, vous dire, tiens, ça, je vais le décliner, je vais le traduire, et je vais peut-être me proposer quelque chose qui va encore plus loin, Ça permet d'être celui qui va proposer le projet plutôt que celui qui va subir le projet. Donc ça, c'est vraiment important.
Ça permet aussi de penser, vous, l'évolution de votre système d'information, qui est un actif qui a une certaine valeur, en vous disant, voilà toutes les choses que je vais devoir faire bouger dans les prochaines années. On arrive à faire cet exercice, nous on le fait à un horizon de 6 ans, en avance, à long temps, et ça permet au moins de donner le temps aux gens de réfléchir et de... Qui pensent que budgétairement, ils vont devoir inscrire telle ou telle chose à tel ou tel moment. On va arriver bien avant qu'elle n'arrive. Et on en revient à mon histoire de direction du conseil de tout à l'heure. ��tre dans la relation permanente avec vos commanditaires, les métiers, les entendre parler de leur projet de métier, et vous, vous dire, tiens, ça, je vais le décliner, je vais le traduire, et je vais peut-être me proposer quelque chose qui va encore plus loin. Ça permet d'être celui qui va proposer le projet plutôt que celui qui va subir le projet. Donc ça, c'est vraiment important.
Ça permet aussi de penser, vous, l'évolution de votre système d'information, qui est un actif qui a une certaine valeur, en vous disant, voilà toutes les choses que je vais devoir faire bouger dans les prochaines années. On arrive à faire cet exercice, nous on le fait à un horizon de 6 ans, en avance, à long temps, et ça permet au moins de donner le temps aux gens de réfléchir et de... Qui pensent que budgétairement, ils vont devoir inscrire telle ou telle chose à tel ou tel moment.
La qualité, que je pourrais traduire autrement, parce que je vous ai parlé jusqu'ici surtout de surqualité, Il y a vraiment une relation complètement économique avec la qualité. Et la plupart du temps, on est dans de la destruction économique. Quand on fait trop de qualité, les histoires de qualité totale, par exemple pour moi c'est une aberration chromosomique, Ça n'a pas de sens. Oui, j'ai presque fini. Je suis dans le délai, merci. Ça n'a pas beaucoup de sens. Pourquoi? Parce que la qualité qui ne se voit pas, c'est juste du surcoût. Donc j'ai dit tout à l'heure que la valeur, c'est la valeur dans les yeux de l'autre. Pour vous, il y a certainement des tas de choses dans ce que vous faites qui ont de la valeur, sauf que si personne ne le sait, en fait, votre produit, votre solution n'est pas achetée pour ça. Et les gens vont juste vous dire, si vous l'avez fait et que d'autres ne l'ont pas fait, si vous étiez en concurrence, si vous étiez en compétition avec d'autres, les autres ont potentiellement une proposition de valeur qui va être moins coûteuse parce qu'ils n'ont pas traité ces points-là. Donc soit ça a vraiment de la valeur et vous le marketez, vous le mettez en avant, vous l'expliquez et vous faites réaliser les valeurs que ça a, soit vous ne le faites pas du tout.
Après, il y a un autre facteur qui est plutôt négatif, celui-là, c'est la gestion des risques. Et c'est un outil qui est assez puissant. Nous, considérons que notre rôle dans une DSI, c'est d'identifier ces risques, parce qu'on est quand même des professionnels du secteur, de les analyser, les formaliser, et de soumettre ça pour décision aux bonnes personnes. On propose des options et on ne propose pas un choix binaire. C'est-à-dire que si vous arrivez en disant, voilà, soit on ne fait rien, soit on fait ce que je vous ai dit, ce n'est pas terrible. Donc l'idée, c'est plutôt d'avoir plusieurs scénarios qui ont chacun leurs avantages et inconvénients. C'est plutôt ça qu'il faut montrer. Ce n'est pas ce qui se passe à la plupart du temps. Si je reviens au tout venant, à la vie quotidienne dans les systèmes d'information et dans les DSI, prenez simplement par exemple la sécurité en termes de disponibilité, combien de fois ce sont les informaticiens d'exploitation qui vont décider des moyens à mettre en place à la place des métiers?
Bon, presque tout le temps en fait. Bon, il faut éviter les approches maximalistes, il y a quelque chose dont vous n'avez pas forcément connaissance, mais on peut l'appliquer dans le domaine des systèmes d'information, c'est ce qu'on appelle l'analyse de la valeur. L'analyse de la valeur, c'est quoi? C'est une réflexion sur les fonctions que rend un objet, par exemple un logiciel. Par exemple, vous prenez une bouteille d'eau, quelle quantité de plastique vous mettez dans le bouchon? Il faut réfléchir aux fonctions d'un bouchon. Bouchon, c'est quoi? Ça doit assurer l'étanchéité, mais ça doit assurer un certain grip, une certaine capacité à visser, dévisser. Donc ça, c'est quelques-unes des fonctions. Et après, il faut vous dire, est-ce que finalement, par rapport aux fonctions, j'ai fait le strict nécessaire ou est-ce que j'en ai trop fait? Cette démarche-là, qu'on applique traditionnellement dans nos démarches agro-industrielles, on peut l'appliquer au système d'information aussi. Et puis la dernière chose, c'est que vous avez en face de vous des gens qui sont in fine de toute façon les décideurs parce qu'ils ont l'argent. Et ça aussi, ça a changé il y a quelques années. Les DSI avaient l'argent des métiers et quelque part, elles essayaient d'en employer de la meilleure façon possible. Aujourd'hui, ce n'est plus ce qui se passe. Ce sont les métiers qui ont leur argent. Soit ils le dépensent avec vous. Et si vous n'êtes pas prêt, pas dispo ou quoi que ce soit, ils vont le dépenser avec quelqu'un d'autre.
Donc il faut essayer de les responsabiliser, de les faire progresser. Là, il y a deux démarches. Je vous ai dit tout à l'heure que c'était intéressant de se comparer à l'extérieur. Pour ça, il faut pouvoir vraiment se comparer. La démarche, c'est quoi? C'est de dire... Je vais avoir des gens qui vont nous attaquer sur le coût de ce que l'on fait. Et pour ça, il faut que j'ai une offre similaire à la leur. L'offre, on va dire, ultra low cost, minimaliste. Il faut que je puisse l'aligner aussi. Et après, je vais partir de cette offre-là pour quand je discute avec des gens qui veulent du prix, discuter de ce qu'ils veulent avoir. On va dire, tiens, tu ne crois pas que dans ton contexte, la fonction machin, elle serait intéressante? Ils me disent, oui, oui, c'est intéressant. Je dis, d'accord, si je rajoute cette fonction, ça a tel coût. Tu ne crois pas que la fonction machin, elle serait intéressante? Ah, si, si, c'est intéressant. Si je la rajoute, ça aura tel coût. C'est ce que j'appelle l'habillage. Je pars d'un truc ultra simple et je remets des compartiments qui, chacun, ont un coût. Et c'est comme ça que je fais percevoir, finalement, la valeur de ce que l'on crée. À l'inverse, j'ai aussi des gens qui veulent de la sécurité, mais parfois, ils me disent, c'est trop cher. Donc là, l'idée, c'est de déshabiller. On part dans l'autre sens, on dit, on a pensé pour toi, dans ton contexte, on croit que c'est ça qu'il faut faire. Maintenant, si tu trouves que c'est trop cher, on peut t'enlever ça, ça te retransfère tel risque, mais ça t'enlève aussi telle partie du coût. Et ça, vous voyez qu'on part dans un sens ou dans l'autre, ça permet de faire progresser en maturité la personne qu'on a en face de soi. Ça, c'est assez important. Pour ça, il faut évidemment avoir deux offres minimums. L'offre idéale et l'offre low cost. Et on n'a pas toujours deux offres dans une décision. Donc il faut s'entraîner à construire ça.
J'ai presque fini, je passe à l'amélioration continue. On a mis en place un audit interne chez nous. Quand on parle d'amélioration continue, forcément, il y aura un point de départ. Et éventuellement, on va monter une pente, on va cranter, on va améliorer les choses. Donc, il nous faut une baseline. La baseline, on la fait comment? Nous, on a choisi de faire bosser nos différents managers sur l'analyse de leurs forces et de leurs faiblesses. On aimerait bien ne pas... supprimer les forces, si possible. Mais par contre, les faiblesses, c'est utile de les connaître. Dans l'exercice, il y a eu aussi quelque chose qui nous a intéressés, c'est qu'on a demandé aux gens de nous dire quelles étaient les faiblesses dans leur service à eux et pas chez les autres. Parce que quand vous vous posez cette question-là, les gens vous parlent toujours de ce qui ne va pas chez les autres, mais jamais de ce qui ne va pas chez eux. C'est ce qui ne va pas chez toi. Et du coup, la question qui se pose, c'est... finalement, est-ce que tu n'es pas dans la fonction depuis si longtemps qu'aujourd'hui tu ne vois même plus le problème principal? Donc ça c'est intéressant. Ou parfois c'est même encore pire, les gens voient très bien le problème mais ils ne vous le remontent pas. Et donc ça c'était la première chose, c'est vous travaillez, vous nous dites dans votre service à vous qu'est-ce qui ne va pas, qu'est-ce qui va, qu'est-ce qu'il faut préserver. Et on a mis en place un audit interne pluriannuel avec un plan où chacun y passe. Donc là on est en train de déterminer les rythmes pour voir si c'est tous les un an et demi chacun y passe ou tous les trois ans, enfin on essaie de faire ça comme ça. Et donc le but du jeu c'est d'avoir un regard externe évidemment pour faire ces optimisations nous-mêmes, c'est-à-dire repérer ce qui ne va pas et le proposer et l'améliorer sans que qui que ce soit d'autre à l'extérieur vienne nous le dire et en même temps c'est là qu'on va regarder si quand le gars nous a dit les trois principaux problèmes de chez moi c'est celui-là, celui-là et celui-là est-ce qu'il n'est pas passé à côté du vraiment le plus gros problème en même temps cette baseline dont on a parlé c'est ça qui a déterminé l'ordre dans lequel on traitait le plan d'audit par quel bout on prenait les choses Ensuite, on a besoin de faire quelque chose qui n'est pas forcément évident, mais j'ai vu qu'il y a d'autres conférences cet après-midi qui vont en parler. Tout ce que je vous ai raconté, vous avez compris que c'est une démarche d'entreprise, que ça ne repose pas sur un seul bonhomme, ça repose sur une collectivité, un groupe d'art. individu. Et pour que ça marche, il faut changer de culture d'entreprise. En France, on a l'habitude de cultures d'entreprise qui sont complètement descendantes, hiérarchiques descendantes. Il y a un type en haut, il raconte un truc, il y a des gens en bas qui le font, plus ou moins d'ailleurs, et il y en a encore en dessous qui continuent à exécuter en en faisant, finalement, il y a un peu de déperdition à chaque étage, donc on en fait de moins en moins. C'est ce que j'appelle le 1-1. Dès qu'elles se diluent au fil du temps. Le but du jeu, c'est de se dire, les situations auxquelles on est confrontés, il ne faut pas les réduire de manière trop simpliste, elles sont multifactorielles, elles sont complexes, et comme elles sont complexes, on a besoin de l'intelligence de tous pour y arriver. Et qu'est-ce qu'il faut faire pour que les gens libèrent leur créativité? Parce qu'ils ne vont pas le faire spontanément. Quand vous venez d'une culture hiérarchique, ce que font les gens, c'est qu'ils se disent, finalement, ceux qui proposent des idées, ceux qui innovent, ceux qui essayent des choses, parfois, c'est les premiers à être sanctionnés. Donc il faut quelque part leur dire non, vous avez de la valeur aussi, vos idées ont de l'intérêt, osez, sortez-les, proposez-les, etc. Et c'est même votre responsabilité. Ce n'est pas forcément ce qui se fait. Il y a beaucoup de gens qui ont la fonction de directeur et qui ne dirigent rien, par exemple. Donc nous, on doit remettre ces gens-là dans une logique de proposition qui n'existe plus dans beaucoup d'entreprises. Donc avec nos managers, on a bossé tous ensemble, on a 150 managers à peu près dans la DSI. Pour essayer de susciter cette initiative individuelle et parier sur cette intelligence collective, on est passé par un petit exercice qui est l'écriture d'une charte managériale pour affirmer simplement ce qu'on voulait faire et pour chacun en soit l'acteur.
Donc là, je pense que ça rejoint aussi une des problématiques du Lean. Je crois que ce n'est peut-être pas exprimé comme ça dans le Lean, Mais il y a un gaspillage qui est vraiment terrible, c'est le gaspillage de la ressource intellectuelle. Si vous avez recruté des gens pour qu'ils ne pensent pas, ce n'était peut-être pas la peine de recruter, il ne fallait peut-être avoir que des machines. Si vous avez recruté des gens pour leur cerveau, ce qu'ils avaient entre les deux oreilles, il faut l'utiliser. Et si vous ne l'utilisez pas, là c'est vraiment l'erreur la plus grave, je pense, qu'on peut commettre. On a besoin vraiment d'être tout seul, je dis ça aux gens, j'aurai qu'une partie des idées, et avec l'ensemble des gens, on aura d'autres idées, des idées que je n'aurais pas vu venir du tout. Chacun les verra à son petit bout de sa lorgnette, mais ce sera intéressant. Et puis il y a une autre idée, je crois aussi, dans le ligne, c'est l'idée que les problèmes sont mieux corrigés quand on les traite au plus près. Et effectivement, c'est les gens qui sont vraiment dans l'opérationnel, qui sont les meilleurs spécialistes de leur domaine, qui ont peut-être proposé des choses intéressantes. Donc si c'est des gens que vous avez complètement lobotomisés, en leur disant tu fais ça, puis après tu fais ça, puis après tu fais ça, on n'est pas du tout dans la bonne démarche. Donc on essaie de les remettre là-dedans, et quelque part, là, c'est parfois un peu compliqué. Évidemment, ça concerne l'ensemble du personnel, il n'y a pas que le management dans les entreprises qui doit amener des choses. Là-dessus, on n'est peut-être pas prêts, nous encore, pour l'entreprise sans manager, on regarde ça, mais ça c'est pour plus tard. Mais peut-être que si on a suffisamment progressé, dans 3 ou 4 ans, si vous m'en invitez, je vous dirais peut-être qu'on a franchi un palier et que maintenant on est prêt pour aller plus loin. Mais en tout cas, moi, ce que je leur dis souvent, c'est mon rêve, c'est effectivement ça, c'est qu'eux me pilotent et que ce ne soit pas moi qui les pilote. Eux, c'est les meilleurs experts dans chacun de leurs domaines respectifs, et s'ils sont capables de nous faire des propositions qui vont bien, ce sera intéressant. Il y a une autre idée, c'est la dernière que je développe ici, c'est l'idée de filière d'excellence. Il y a un gâchis monstrueux qui arrive dans... beaucoup d'entreprises, c'est que pour avoir une reconnaissance, pour avoir des barrettes, pour avoir un meilleur salaire, les gens se sentent obligés de changer de fonction. Donc vous regardez tous les gens qui sont formés dans le domaine de l'informatique, il y en a beaucoup qui au bout de 4-5 ans ne sont plus dans l'informatique. Ils sont passés à autre chose, ils font du management, ils sont chefs de projet, etc. Et parfois ils font un job qu'ils n'aiment pas. Il y a beaucoup de chefs de projet qui n'ont pas le toucher relationnel qui est absolument indispensable pour faire cette activité-là. Il y en a qui n'ont pas la fille pour être manager. C'est dommage de perdre des gens qui sont bons dans leur domaine, soit en termes d'expertise métier, soit en termes d'expertise technique, parce que simplement c'est la seule voie pour progresser. Donc là-dessus, on essaie d'innover aussi, on essaie de développer des filières d'excellence. On ne dit pas quel type d'excellence, on dit que ça peut être de l'excellence technique ou de l'excellence fonctionnelle. Quelqu'un qui maîtrise parfaitement le métier d'un de mes clients, pour moi ça a beaucoup de valeur. Et j'essaierai, c'est ça qu'on essaie de construire, j'essaierai de les valoriser effectivement, qu'ils aient à la fois leur connaissance et les évoluements, la traduction financière qui va bien, pour qu'ils puissent effectivement rester dans ces voies-là. Il y a un élément important là-dedans, c'est que si on parle d'excellence, on ne parle pas d'experts comme on en parle aujourd'hui dans les entreprises. Il y a beaucoup d'experts, il y a plein de gens d'ailleurs qui donnent en fonction un titre d'expert. Il faut absolument...
J'ai 5 minutes, je crois encore. Il faut absolument qu'on ne galvaude pas ce terme d'expert. La personne qui est dans cette fonction d'excellence et reconnue comme telle, il faut vraiment que ce soit quasiment le meilleur spécialiste de l'entreprise sur un des domaines dans lesquels on opère. Donc ça ne va pas être un domaine produit. Par exemple, le gars qui vient me dire« je suis expert en RAC», je veux dire« ouais, pour moi, c'est pas dans ma filière d'excellence». Par contre, le gars qui est capable de dire« je suis expert sur le domaine de la gestion des données, que ce soit de tel ou tel SGBD, mais j'en connais X, et je suis capable de dire« c'est plus le produit qu'on avait utilisé, qu'il faut utiliser, maintenant c'en est un autre», qui est capable de dire« maintenant, les tendances de mon domaine, de mon secteur, c'est de faire telle ou telle chose, et de nous proposer ce qui vient après», c'est ça que je recherche. Donc je n'ai pas besoin d'une expertise pointue sur un produit ou quelque chose comme ça, il faut que ce soit beaucoup plus large. Et là, quelque part, on est dans un mécanisme qui doit fonctionner comme une cooptation. Au bout d'un moment, vous prenez le meilleur, parfois vous ne l'avez pas toujours, et ce n'est pas un truc qui va faire 15 personnes. Sur un domaine donné, vous en aurez un, peut-être deux. Il y a une logique de tutorat, de mentorat, d'apprentissage qu'il faut mettre en place. Donc c'est tout ça qu'on essaie de construire. Je suis quasiment à la fin. Les attentes, on en a parlé, j'en ai besoin pour éviter les gaspillages avec mes métiers. La surproduction, je vous ai parlé de fonctions logicielles qui sont potentielles. Quand vous achetez par exemple un produit sur étagère, vous avez plein de fonctions que vous n'utilisez pas. Et en ordre de grandeur, quand vous payez un produit que vous avez fait sur mesure et qui fait juste ce que vous avez besoin de faire, le projet ciel, il vous coûte deux en tant que demandeur. Et donc vous payez évidemment pour tout le potentiel, même si vous ne l'utilisez pas. Donc ça, c'est déjà la surproduction. On pourrait dire les stocks. J'ai beaucoup de gens qui m'achètent des outils. Alors ça, c'est ce qu'on fait dans les périodes où tout va bien. Ils vous achètent le meilleur produit du marché. Après, vous leur dites, mais attends, tu m'as acheté ce produit-là et tu en utilises 10% des fonctionnalités. Donc là, ce qu'on essaie de faire aujourd'hui, c'est d'en dire plutôt, non, attends, il y a une solution open source, ou un produit packagé qui a l'air intéressant, peut-être que 50% des fonctionnalités du logiciel que tu veux utiliser, mais quand tu utiliseras 80% des fonctionnalités et 50% de ces fonctionnalités-là, alors je me dirais peut-être que tu as la maturité pour qu'on achète un produit plus coûteux et qui permet d'aller plus loin. Mais d'abord, démontre la maturité. Les étapes inutiles, ça vous connaissez, il y a plein de gens qui font des optimisations locales, mais au détriment de l'intérêt général, donc ça c'est un classique. Et après sur les tests, je vous ai dit que nous, on a quand même dans notre activité industrielle besoin de mettre le paquet sur ce qu'on fait en amont, parce qu'après c'est trop tard pour corriger. Voilà, j'arrive à la toute fin. Alors, une seule page. Qu'est-ce qu'il faut retenir de tout ça? Je vous ai parlé de logiciels libérés ou à coup d'ouvert, mais pour les petites expressions. Je vous ai parlé un petit peu de démarche ligne, même si je vous ai dit que ce n'était pas ce que nous, on faisait. Pour nous, ce n'est pas des finalités, ce sont des moyens. On est dans un monde qui va de plus en plus vite. Ça, c'est un facteur essentiel à prendre en compte. Quand on parle de technologie, par exemple, ça évolue de manière plutôt asymptotique. On est dans le haut d'asymptote, ça veut dire que les gens ont du mal à repérer ce qu'il y a de nouveau, ils ont du mal à l'étudier, s'approprier, et le jour où ils le dominent, de toute façon, on est déjà passé à autre chose. On est dans un monde de compétition ouverte, que vous le vouliez ou non, de toute façon, les services que vous rendez, d'autres peuvent les rendre à l'extérieur et peut-être à un niveau de prix très différent, donc il faut justifier beaucoup plus ces choses. Et donc du coup, les techniques dont on vient de parler, le Lean ou le Libre, sont des outils assez intéressants pour les entreprises. Mais il y a un prérequis, c'est qu'il faut avoir absolument un talisme.

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