Claudio Perrone
Transcription (Traduit)
Merci d'être ici. Pas que vous aviez beaucoup d'options. Vous êtes en quelque sorte forcés, n'est-ce pas ? J'adore les options. Mais bref, je m'appelle Claudio, Claudio Perone, comme vous pouvez le voir là. Je suis Italien, mais depuis 15 ans je vis en Irlande, et je ne suis pas encore tout à fait assimilé Irlandais, mais si vous entendez une sorte de mélange d'accents, c'est le problème. Donc, comme chaque personne dans cette salle, j'ai un superpouvoir. Et l'un d'eux est que je sais dessiner. Donc vous arrêterez de demander, vous savez, mais est-ce qu'il a vraiment dessiné ça ? Oui.
Oui, j'aime raconter des histoires, j'aime dessiner. Et j'ai été impliqué dans la construction de cette idée, et j'aimerais la partager avec vous. Alors, commençons. Donc, nous avons Houston. Voyons voir. Houston, nous avons un problème. Quel est le problème ? Le problème est, comme l'a dit Jack Welsh, si le taux de changement à l'extérieur dépasse le taux de changement à l'intérieur, le savez-vous ?
Oui, la fin est proche. N'est-ce pas ? Et malheureusement, ce que je vois, c'est que tristement, les entreprises traversent beaucoup de changements mais ne changent rien. Elles restent les mêmes. N'est-ce pas ? Donc, cela commence tout en haut. Voici l'organigramme. Je pense que certains d'entre vous s'y retrouveront. En fait, je l'appelle le flux de blâme. Cela commence tout en haut. Vous avez Dieu. Ensuite, vous avez Dieu. Les faiseurs de règles, vous avez les contrôleurs, vous avez les exécutants. Qui reste-t-il ? Voilà, oui ? Les perdants.
Êtes-vous un perdant ? Voilà, n'est-ce pas ? Bon, d'accord. Mais en fait, vous savez, le truc, c'est que je pense que chaque personne ici, ce sont des victimes. Ce sont tous des perdants d'une certaine manière, n'est-ce pas ? Ce sont des victimes d'un système. C'est ce qu'on apprend à l'école. Vous allez à l'école de management, c'est ce que vous apprenez. Vous devez dire aux gens quoi faire. Vous devez tout avoir compris, n'est-ce pas ? Je ne sais pas si vous avez The Apprentice ici. Il y a une émission en Irlande, aux États-Unis, au Royaume-Uni, où essentiellement il y a, c'est une émission de télé-réalité, n'est-ce pas ? Et vous avez un grand patron. Vous ne l'avez pas ici, n'est-ce pas ? Non. Donc le grand patron, essentiellement très directif et contrôlant, vraiment autocratique. Chaque semaine, il y a des gens qui se battent pour devenir l'apprenti. Et le truc, c'est que chaque semaine, quelqu'un sera viré, n'est-ce pas ? Vous êtes viré, vous savez ? Pour des raisons dramatiques, bien sûr, l'émission met en avant tout cela. Et elle met en avant cette mentalité de rareté aussi. Pour que je devienne l'apprenti, les gars, désolé, il faut que vous perdiez. Donc il n'y a qu'un espace limité contrairement à l'abondance. Il y a de la place pour tout. Donc, les organisations ne changent rien. Elles ne font que réorganiser. C'est mon observation. Au moins beaucoup d'entre elles. Est-ce que c'est quelque chose qu'on ne trouve peut-être pas en France ? Vous êtes toutes de grandes organisations, n'est-ce pas ? Pas de commandement et contrôle, non, je n'ai jamais entendu ça. D'accord, cool. Pendant ce temps, voici le problème : la technologie et la société évoluent plus vite que la capacité de la plupart des entreprises à s'adapter. Essentiellement, cela change beaucoup, beaucoup plus vite que quiconque. D'accord, alors laissez-moi vous donner quelques exemples. Ce sont littéralement les premières choses qui me viennent à l'esprit. Vous savez, vous pensez faire ce que vous faites et puis vous avez des turbulences à l'extérieur, n'est-ce pas ? Pensez à ce qui se passe à l'extérieur. Nous avons de nouvelles découvertes technologiques tout le temps, des régulations, de nouvelles régulations, de nouveaux développements technologiques, de nouvelles tendances. Concurrence mondiale, sophistication croissante des entreprises et des consommateurs. N'est-ce pas ? Vous me croyez ? Je veux dire, j'étais chez Spotify la semaine dernière. Et c'est réel. Vous savez, vous pouvez les voir grandir, apprendre, etc. Mais, vous savez, c'est dur là-dehors. Oui, vous pouvez voir comment le paysage peut évoluer très, très rapidement. D'accord, donc cela me fait me demander, comment les organisations peuvent-elles construire rapidement, apprendre plus vite et prospérer dans l'espace marché actuel ? Oui, construire vite, apprendre vite, prospérer. Comment pouvons-nous faire cela ?
Donc vous voyez, le truc c'est que, nous voulons nous améliorer, Qui ne veut pas s'améliorer ? Certaines personnes ne veulent pas s'améliorer. C'est un peu...
D'accord, c'est mon hypothèse, n'est-ce pas ? Donc certains d'entre nous veulent s'améliorer, mais l'amélioration sans changement est impossible. C'est à peine citable, vraiment. Je veux dire, c'est... C'est évident, n'est-ce pas ? Vous voulez vous améliorer, mais si vous n'êtes pas prêt à changer, vous ne pouvez pas vous améliorer.
Malheureusement, ce qui se passe ici, c'est que lorsque nous pensons au changement, nous pensons au changement comme quelque chose de grand, lent et effrayant. C'est Godzilla, n'est-ce pas ? Donc nous pensons à ces grands programmes, de grandes transformations, n'est-ce pas ? Il y a toujours une fin quelque part, n'est-ce pas ? Toutes ces sortes de choses. Et donc très souvent, nous ne changeons pas à la fin, n'est-ce pas ? Parce que c'est trop grand. Nous percevons vraiment cela comme énorme, et très souvent, c'est le cas. Et donc j'ai commencé à réfléchir, mais et si nous pouvions le rendre infiniment petit à la place ?
N'est-ce pas ? À quel point petit ? Et si nous apprenions en fait à évoluer rapidement, presque aussi vite qu'un virus ?
Comme les virus, les micro-organismes en général, j'ai appris que certains d'entre eux, par exemple, évoluent, ils ont une nouvelle génération toutes les 15 minutes. Ils sont sacrément résilients. Vous voyez ce que je veux dire ? Comme si vous essayez n'importe quel médicament après un moment, génération après génération, beaucoup de cela est dû à la mutation, n'est-ce pas ? Ce n'est pas nécessairement une amélioration, c'est un changement. Mais une partie de cela mènera à un niveau d'évolution qui créera et construira en fait ce type de résilience, essentiellement par conception. C'est une pensée intéressante, n'est-ce pas ? Donc ces gars-là disent, sérieusement ? Pouvons-nous vraiment faire cela ? Et voici une pensée folle. Ça ne peut pas marcher, n'est-ce pas ? Donc le principe numéro un dans une méthode que j'appelle le Flux Papacon. Si le changement est difficile, rendez-le continu.
D'accord ? Alors réfléchissez à cela. Réfléchissez à qui est le développeur ici ?
Honte à vous. Non, je plaisante. Qui n'est pas développeur ? Honte à vous. D'accord. Le fait est que, si nous parlons d'intégration continue, vous vous souvenez comment était l'intégration dans le temps ? Je suis assez vieux, je suppose. Comme, nous avions l'habitude de construire, n'est-ce pas, pendant six mois, un an, de grands projets. Et puis à la fin, nous intégrions. Et cela se terminait généralement en bain de sang. Parce qu'en fait, nous étions libres pendant des mois et des mois d'introduire tous nos bugs. Ensuite, nous intégrons tous les modules ensemble. Les bugs s'entrecroisent avec d'autres bugs. Je veux dire, c'est juste un désastre. Et puis vous essayez de continuer à réparer les choses et vous faites des triages et tout pour prioriser tous ces problèmes et tout ça. Et puis quelqu'un a dit, vous savez quoi, si c'est si difficile, pourquoi n'intégrons-nous pas un peu plus souvent ? Tous les trimestres ? Tous les mois ? Donc nous avions des builds mensuels. Et puis, ces builds mensuels, ce n'est pas trop mal parce que nous n'avons pas le temps d'introduire beaucoup de bugs, n'est-ce pas ? Alors pourquoi ne pas intégrer chaque semaine ? Et donc nous avons commencé à avoir des builds hebdomadaires. Et si nous intégrions toutes les nuits, des builds nocturnes ? Et maintenant nous avons des builds continus, des déploiements continus. Alors réfléchissez à cela. Pourrions-nous en fait faire quelque chose de similaire ? Nous changeons. Pourquoi ne pas faire cela ? Certains d'entre vous, nos développeurs, penseront probablement que c'est une évidence. Si c'est difficile, faisons-le plus souvent.
Et quand j'ai commencé à réfléchir à ce principe, ce que j'avais en tête était, Vous savez, la programmation extrême, ne peut pas revenir en arrière. Ils avaient cette sorte d'idée de tourner le bouton à 10, donc c'est ça, n'est-ce pas ? Ne peut pas revenir en arrière. Ensuite, bien sûr, parce que c'est vraiment ce à quoi je pensais, c'était en fait si je tourne le bouton à 10, volume maximum, que va-t-il se passer là ? Et puis bien sûr quelqu'un a dit, oh, vous n'êtes pas fan de Spinal Tap, n'est-ce pas ?
Oui, voilà. Donc, oui.
Spinal Tap. Et puis j'ai dit, vous savez quoi ? J'emmerde ça. Je peux faire 12. Faisons 12. C'est le niveau de flux parkour, d'accord ? Juste pour jouer avec les choses. Donc le truc, c'est que, essayer de réorganiser le cerveau humain est très difficile. C'est très difficile. Parce que sinon je pourrais vivre maintenant. C'est tout. C'est tout ce que vous avez besoin de savoir. C'est le principe. Suivez simplement ce principe. Et malheureusement, il est difficile de changer dans ce sens. Et donc il n'y a aucun intérêt à dire, les gars, vous devriez changer en continu. Ce n'est pas suffisant. C'est comme une culture de changement. Ou j'aime bien ça, devenez un leader serviteur. Nous disons des choses aux gens, mais nous ne leur donnons aucun moyen, je suppose, d'y parvenir. Aucun moyen réalisable. Alors, quelle est la meilleure option ? Agir sur le système, je crois. C'est-à-dire l'environnement dans lequel les décisions sont prises. Oui, je pense qu'il y a eu des références auparavant en termes de systèmes. Tous les problèmes ne sont pas les mêmes, et beaucoup de ces problèmes sont en fait le résultat des systèmes, parfois des processus, de l'environnement, qui produisent ce genre de résultat, n'est-ce pas ? ce genre de résultat, n'est-ce pas ? Donc plutôt que de simplement régler le problème, vous agissez sur quelque chose qui le produit. C'est comme dire plutôt que de changer la culture, peut-être ajoutez-vous des procédures ou des activités qui permettent, ou changez-vous l'environnement de manière à ce que la culture particulière émerge. Je crois que c'est la même chose avec le bonheur, d'ailleurs.
Peut-on aborder le bonheur en l'attaquant directement ? C'est tout à fait discutable, bien sûr, mais je pense que nous pouvons le faire de différentes manières. Alors la question est comment ?
Et donc laissez-moi vous raconter une histoire à nouveau, il y a quelque temps, j'ai travaillé avec une équipe qui n'avait pas déployé de logiciel depuis des mois. Et c'était un gros problème pour cette entreprise. Ce projet était vraiment, vraiment en difficulté. Et donc avec la devise, Douceur envers les personnes et rigueur envers les systèmes, qui est essentiellement une devise de Toyota. Vous savez, si vous comprenez qu'une grande partie de nos problèmes ne viennent pas des personnes, mais de l'endroit où nous sommes branchés, changeons la prise, n'est-ce pas ? Changeons l'environnement. Pour moi, c'est une évidence. Vous savez, on ne blâme pas les gens. On blâme notre façon de travailler et peut-être qu'on modifie notre façon de travailler. C'était donc notre devise, bien sûr. Nous l'avons intégré. Donc, de toute façon, nous utilisons la méthode commune, n'est-ce pas ? Voici donc comment nous créons de la valeur pour le client ou autre chose. Et, vous savez, il y a beaucoup d'observations que vous faites en observant ces tableaux.
Mais le tableau commun capture essentiellement ce que nous appelons généralement en Lean le flux de valeur. Comment vous créez de la valeur, de l'idée à la monétisation. Mais pour moi, d'une certaine manière, le tableau, au moins, ne reflète que le résultat de notre réflexion. Ce n'est pas la réflexion. Oui, il y a une histoire d'un C'est une légende urbaine, en fait, ça n'est jamais arrivé. Mais faisons semblant, d'accord ? Je ne vous l'ai pas dit. Donc, des journalistes sont allés dans une usine Toyota et ont interviewé le directeur chez Toyota, et ils ont dit, pourquoi permettez-vous à tous vos concurrents de venir dans vos usines et de copier tous vos outils, comme la cartographie du flux de valeur, le Kanban, le 5S, vous savez, peu importe ? Et le directeur a répondu, ce qu'ils doivent voir n'est pas visible.
Quand nous y allons et que nous copions le Kanban, ou au moins un tableau comme celui-ci, ce que nous copions est le résultat de la réflexion. Ce n'est pas la réflexion. Chez Toyota, ils avaient des problèmes, et le Kanban est l'une des contre-mesures qu'ils ont utilisées pour aborder certains de ces problèmes. Une contre-mesure vraiment intelligente. Alors, que voulez-vous faire ? Voulez-vous copier l'instantané de la réflexion d'hier de quelqu'un d'autre, ou voulez-vous comprendre la réflexion ? Maintenant, bien sûr, quand je parle du Kanban du point de vue physique, c'est une chose. Quand nous parlons du Kanban en tant que, disons, la méthode Kanban, nous parlons essentiellement d'une chose très différente. Il y a beaucoup de réflexion derrière, n'est-ce pas ? Donc, nous faisons des observations. Notre objectif, peut-être, est d'améliorer le flux, l'excellence opérationnelle de ce point de vue. Et donc nous utilisons le Kanban et tous les différents principes et tout pour... Pour y aller et améliorer cela, d'accord ? Mais quand je vois un tableau de commande comme celui-ci, pour moi, il capture le flux de valeur, d'accord ?
Donc, vous voyez, j'aime me citer. Je suis très citable.
Je fais ça tout le temps.
Ce n'est pas ce que vous faites, mais plutôt ce que vous apprenez en le faisant qui compte. D'accord, alors réfléchissez à ceci. Ce n'est pas seulement ce que vous faites, c'est ce que vous apprenez en le faisant qui compte. Alors, notre vrai secret ?
C'était ce genre de flux rapide d'expériences de changement traçables. Je vais passer cela relativement vite, nous y reviendrons, ne vous inquiétez pas. Mais essentiellement, nous avons suivi des étapes. Comment résolvons-nous cela ? Comment menons-nous des expériences et tout ça ? Donc, cela commence par des problèmes et des observations.
Ce qui mène à des options. Ensuite, nous avons des expériences possibles pour explorer ces options. Ensuite, nous nous engageons, nous nous engageons dans certaines options. Nous disons, d'accord, parmi un backlog d'expériences possibles, laquelle allons-nous faire maintenant ? Ensuite, revue en cours. La première lettre de chaque mot de son étape forme le mot popcorn, d'où le nom Popcorn Flow.
Maintenant, voici les étapes. Rappelez-vous, j'ai aussi introduit le principe. Donc, il y a des principes, des actions et des pratiques. Si tout ce que vous apprenez, c'est la pratique, vous êtes esclave de la pratique. Si vous comprenez les principes, vous êtes libre de choisir ce qui fonctionne pour vous. Donc, je m'attends à ce que cela évolue avec le temps. Bref, Popcorn Flow. Alors, essayons. Donc, ce que nous avons fait, c'est que nous avons créé un tableau parallèle. D'accord, donc le tableau parallèle et essentiellement ce qu'il capture ici, c'est ce que j'appelle un flux d'apprentissage. Donc, nous avions le flux de valeur, maintenant nous avons le flux d'apprentissage. Le flux de valeur, c'est comment nous gagnons de l'argent. Oui, comment nous créons de la valeur et le flux d'apprentissage, c'est ce que nous apprenons en faisant ce travail. D'accord, donc c'est l'apprentissage que nous allons capturer à travers ce genre d'expérimentation, d'apprentissage, d'observations et tout ça. Donc, nous avons créé un tableau parallèle, un tableau supplémentaire. Et donc, visitons-le. Donc, cela commence par des problèmes et des observations. D'accord, alors quel pourrait être un problème ? Il y a beaucoup de problèmes. Qui n'a pas de problèmes ? D'accord, cool. Certaines personnes sont... Vraiment sans problèmes. Je vois Cyril là-bas. Doit être une entreprise géniale... C'est en fait une entreprise géniale. Très bien. Bref.
Et donc, commençons par le problème. Je peux en fait venir vers une équipe, par exemple, et dire, comme je l'ai dit dans le passé, ou certains membres pourraient dire, la qualité de notre code est nulle. Maintenant, comme vous le voyez, c'est en fait, vous savez quoi, c'est une opinion très subjective, comme je l'appelle.
Ce n'est pas vraiment un problème. Ce que c'est, c'est mon opinion que ceci est un problème, que d'autres sont d'accord pour dire que c'est un problème, et qu'ils veulent faire quelque chose à ce sujet. Alors, quel pourrait être un problème ? Il y a beaucoup de problèmes. Qui n'a pas de problèmes ? D'accord, cool. Certaines personnes sont vraiment sans problèmes. Je vois Cyril là-bas. Doit être une entreprise géniale... C'est en fait une entreprise géniale. Très bien. Bref, commençons donc par le problème. Je peux en fait venir vers une équipe, par exemple, et dire, comme je l'ai dit par le passé, ou certains membres pourraient dire, la qualité de notre code est nulle. Maintenant, comme vous le voyez, c'est en fait, vous savez quoi, c'est une opinion très tranchée, comme je l'appelle.
Ce n'est pas vraiment un problème. Ce que c'est, c'est mon opinion que ceci est un problème, que d'autres sont d'accord que c'est un problème, et qu'ils veulent faire quelque chose à ce sujet. Donc j'y mets mon nom. Essentiellement, c'est moi, parce que j'ai droit à ma propre opinion. Vous voyez que le problème, c'est que notre ennemi est l'inertie. Donc l'inertie est la tendance à ne rien faire ou à rester inchangé. Quand nous pensons à un grand changement, il est si grand que nous ne changeons jamais. Mais quand nous commençons à dire, donc le problème est l'inertie. Les gens ne changent pas. Les entreprises ne changent pas. Les équipes ne changent pas. Nous parlons de résistance au changement. Bien sûr, si vous parlez de ce genre de grand changement, il y a beaucoup de résistance. Et si nous commencions à parler de réaction peut-être ? Réaction au changement ? Donc si nous le rendons petit, peut-être que ça pourrait marcher. Vous savez ? Bref, le point est que l'inertie est notre ennemie. Et donc je suis heureux de faire des progrès même avec des informations imparfaites. Par conséquent, le principe numéro deux.
a droit à sa propre opinion, y compris moi-même, mais une opinion partagée est un fait. Essentiellement, ce que je dis, c'est que, vous savez, le code est nul. Et les gars, si vous êtes tous d'accord, traitons cela comme un fait. Nous pourrions avoir tort ou autre chose, mais traitons-le comme tel. Sinon, ce qui se passe, c'est que nous passons beaucoup de temps en analyse, ceci et cela et tout le reste. Je sonde simplement, comme on dit, la disposition du système, si vous êtes dans la complexité ou autre chose, n'est-ce pas ? Nous avons un système adaptatif complexe. C'est notre équipe. Nous ne savons pas comment les gens réagissent. C'est un territoire d'extrême incertitude. Donc ce que je dis, c'est que mon opinion est que. Êtes-vous d'accord, les gars ? Oui, nous sommes tous d'accord. Donc si c'est le cas, et c'est pourquoi c'est un principe, parce que c'est un citoyen de première classe, ce sont les opinions, comme la compréhension subjective. Donc c'est mon ticket, celui que j'ai mis au tableau. Vous voyez, j'avais mon avatar. Ce que je fais maintenant, c'est que je le barre simplement, parce que nous sommes tous d'accord, ou je l'enlève simplement. Et à partir de maintenant, nous le traiterons comme un fait. Je me donne la permission de me tromper. Peut-être pas pour ceci, pour d'autres choses. Mais le fait est que, même si vous avez tort, nous allons expérimenter et éventuellement converger vers quelque chose qui pourrait être juste. Mais je me donne la permission de me tromper là-dessus. Mais nous avons tous tort, au moins ici, en tant qu'équipe. Donc c'est ici. Et ensuite, j'utilise des observations partagées.
Oui, et les problèmes et observations pour créer une option illicite. Donc la première chose que je dirais, c'est les gars, dans l'équipe, je suscite d'abord, je demande d'abord, puis je propose. J'utilise mes modèles, mon expérience et mes options pour peut-être introduire quelque chose à quoi les gens n'auraient peut-être pas pensé. Donc dans ce cas, la qualité de notre code est nulle. Des idées ? Comment pouvons-nous y remédier ? Quelles options aurions-nous ? Des idées ? Des développeurs ici ? D'accord, le développement piloté par les tests, la revue de code, vous savez, ce genre de choses, n'est-ce pas ? Donc ce sont des choses typiques auxquelles vous penserez. Et peut-être une troisième chose est, je ne sais pas, la programmation en binôme. Oui ? Donc voilà. Typiquement, vous avez le chef d'équipe qui dit, à partir de maintenant, nous allons faire de la programmation en binôme jusqu'à ce que la mort nous sépare. Qu'en pensez-vous ? C'est de la résistance au changement, n'est-ce pas ? Vous vous y attendriez. Mais je pense que c'est plus un reflet de notre stupidité à introduire le changement avec les gens. Vous voyez ce que je veux dire ? Donc dans ce cas, au lieu de cela, ce que nous disons, c'est, vous savez quoi ? Pouvons-nous explorer une ou plusieurs de ces options ? Comment pouvons-nous les explorer ? Nous les explorons avec des actions ou des expériences, en fait. Mais dans ce cas, à ce stade, ce n'est pas une expérience complètement aboutie. Peut-être, vous savez, en tant qu'équipe, nous ne savons pas grand-chose sur le développement piloté par les tests. Faisons des recherches. Des livres que nous pourrions lire. Ou peut-être que je lirai un livre. Je prends ça. Et une autre chose pourrait être, et si nous faisions de la programmation en binôme, mais seulement pendant trois jours ? En fait, j'aime mener une véritable expérience. Oui, Cyril mentait avant, donc en fait il a ce problème ici. Et donc faisons une expérience. Oui, je sais que vous n'êtes pas trop sûr de la programmation en binôme, ça peut marcher ou non, vous savez. ne pas marcher, vous savez. Mais vous savez quoi ? Explorons cela. Qu'avez-vous à perdre ? Ce n'est que trois jours. Oui, mais faisons-en une expérience. Donc l'expérience a cette action, elle a la raison, qui est le problème pour lequel nous la faisons, et nous sommes tous d'accord avec cela, soit dit en passant. Nous avons ce problème. Et l'attente alors, parce que c'en est une, est que, Cyril, qu'en est-il... Voici l'attente que j'écrirais. J'aime ça, tu aimes ça, notre perception est que le code à la fin des trois jours sera meilleur, et que nous voulons continuer à avancer pour y parvenir. Seriez-vous d'accord pour faire cela ? Ce ne sont que trois jours, mais il faut avancer. Je promets, cela peut marcher ou non, mais à la fin des trois jours, nous le réexaminerons. Je ne dis jamais que nous revenons en arrière. Il y a des raisons à cela, car parfois ce n'est pas une option de revenir en arrière. Nous sommes différents. Nous changeons avec le système, n'est-ce pas ? Nous co-évoluons, en fait. Donc ma compréhension de ce qui se passerait peut changer au fur et à mesure que je fais cette expérience, n'est-ce pas ? Et sa perception changera également. Mais le fait est que revenir en arrière n'est qu'une option. Il y a un certain nombre d'autres options que nous pourrions envisager une fois arrivés à la fin des trois jours. Dans tous les cas, c'est l'action. Alors écrivons l'expérience. Les expériences auxquelles nous nous engageons à poursuivre ont une action, une raison, une attente et une date de révision. Probablement plus qu'une attente, je devrais l'appeler anticipation. Voici ce que j'anticipe qu'il se passera, d'accord ? Parce que parfois, l'attente semble signifier que c'est absolument ce qui va se passer. Je pense que c'est ce qui va se passer. Alors commençons à programmer. Pourquoi ? La qualité du code est médiocre, c'est l'attente. Notre perception est que le code est meilleur. Vous voyez, il y a beaucoup de choses qualitatives, mais je peux le mesurer. Je peux en fait demander à Cyril, qu'en penses-tu ? Est-ce que ça a marché ?
D'accord, prenons quelques exemples réels d'équipes réelles. Je le récompense simplement pour la diapositive, mais c'est le cœur de l'expérience. Comme dans ce cas, par exemple, c'est réparer au fur et à mesure. Je sais que David Anderson parlait de triage auparavant. Comme dans ce cas, leur problème était, vous savez, nous faisons des triages, mais il y a trop de bureaucratie pour les petits bugs. Et la façon dont cela fonctionnait, c'est qu'ils avaient cette équipe, de nouvelles personnes arrivaient dans l'équipe. Les nouvelles personnes plus agressives, l'ancienne équipe plus conservatrice. Vous voyez ce que je veux dire ? Vous savez, cette mentalité de, si ça marche, ne touche à rien. Oui, mais on l'appelle bug parce que ça ne marche pas. Vous savez, ce genre de choses, n'est-ce pas ? Donc vous pouvez voir qu'il y a deux écoles de pensée différentes. Ce que les gars disaient, c'était, écoutez, voici ce que nous proposons. Si nous voyons un bug, réparons-le simplement. Ne passons pas par toutes ces étapes. Si nous créons une fonctionnalité, nous trouvons un bug, allons-y simplement. Et cela aurait pu continuer indéfiniment dans des discussions sans fin parce que c'est philosophique. Ce qu'ils ont fini par faire, c'est : et si nous expérimentions cela ? Faisons cela pendant une courte période. Deux, trois semaines, peu importe. Oui, et voici l'attente. Et donc ils l'ont fait. D'accord, parce que c'était une courte expérience. Relativement parlant, c'était une courte expérience. Et maintenant, avançons rapidement de quelques semaines.
Voici la prochaine expérience. C'est la même équipe, d'accord ? Donc ils ont en fait commencé à travailler en binôme sur de l'analyse juste-à-temps. Vous voyez, ils ont trouvé que c'était douloureux de faire ce genre de planification de sprint et tout ça. Et ils ont dit, vous savez quoi ? Notre propriétaire de produit est en fait là tout le temps. Nous pourrions tout aussi bien demander quand nous sommes disponibles, quand nous avons la capacité de travailler, juste à temps, n'est-ce pas ? Et si nous expérimentions cela ? Et c'est exactement ce qu'ils ont fait. Maintenant, pouvez-vous imaginer si vous étiez dans une équipe conservatrice ? Faire cela tout de suite ? Probablement pas. En fait, je crois qu'il y a un lien entre aller un peu plus loin en dehors de leur zone de confort lors de la première expérience et s'habituer à lancer des expériences, et c'est ce qui s'est passé à ce moment-là. D'accord ? Et donc ils l'ont fait. Et puis ils sont passés à ce type de flux continu et puis quelques semaines plus tard, le propriétaire de produit commence à dire, eh bien vous savez quoi, avant nous avions une estimation par points, maintenant je n'ai aucune idée de comment avoir une notion de feuille de route, n'est-ce pas ? Une notion de prévisibilité. Et, vous savez, bien sûr, vous pouvez utiliser des choses comme les non-estimations, par exemple, mais alors comment faites-vous cela ? Donc dans ce cas, la prochaine expérience était quelque chose dans le genre de passons en revue les analyses de l'outil que nous utilisons et faisons une réunion et mon attente est que tout le monde sera satisfait de cette forme d'estimation et de prévisibilité. Et ils l'ont fait. D'accord, donc de vraies expériences. Alors, comment faisons-nous cela ? Donc, essentiellement, nous avons un backlog d'expériences possibles. Vous dites, laquelle allons-nous nous engager à commencer demain ? Ou la semaine prochaine ou peu importe. Donc, cela passe en engagé. Quand je dis engagé, je ne veux pas dire engagé comme ceci. Ce que je veux dire, c'est que nous nous engageons à le faire fonctionner. Je préférerais ne m'engager à rien. Épargnons le programme pendant trois jours. C'est bien. Mais si nous le faisons, faisons-le pour de vrai. Essayons de le faire fonctionner. Ne trouvons pas d'excuses. Ne hochons pas la tête maintenant pour ensuite trouver des excuses expliquant pourquoi cela ne marcherait pas ou le boycotter en cours de route. Si nous essayons, essayons pour de vrai. Notre meilleur. C'est le genre d'engagement. Donc cela passe en cours. Et puis à la fin de la date d'expiration, ou je tends à faire beaucoup de rétrospectives hebdomadaires, donc comme vous utilisez PowerPoint Flow essentiellement pour faire des rétrospectives sur une base hebdomadaire. Sur une base hebdomadaire, nous examinons la révision des expériences que nous avons lancées. Et il y a un kata là-dedans. Il y a une routine, essentiellement un ensemble de questions qui se posent absolument tout le temps. Donc vous le passez en revue, et ce sont les questions. Quelles expériences avions-nous convenu de faire ? Lesquels ? Donc tu vois, genre, qu'est-ce qu'on avait convenu de faire ? Lesquels est-ce qu'on a vraiment faits ? Quelle était leur attente ? Quelle est la réalité ? Tu vois ce genre d'écart ? Et sur cette base, qu'est-ce qu'on a appris ? Et ensuite, on passe à la colonne suivante pour s'assurer qu'on le fait. Sur la base de ce qu'on a appris, qu'est-ce qu'on va faire ensuite ? Oui, donc quand je dis, oui, donc c'est ce qu'on essaie. Et en fait, j'aime bien penser en ces termes, car on n'essaie pas vraiment de réfuter une hypothèse. Il ne s'agit pas de mener des expériences pour prouver qu'une hypothèse est vraie ou fausse. C'est pour l'explorer. C'est bien ça, non ? C'est pour explorer une hypothèse. Ça ressemble à la méthode scientifique. Ce n'est pas la méthode scientifique. J'ai parlé à un scientifique, en fait, j'étais ici à Paris l'année dernière à Uzi. Donc j'y ai parlé et je parlais de la méthode scientifique comme on aime tous en parler. Et je l'ai modélisée d'après la méthode scientifique. Mais ensuite, j'ai parlé à un scientifique suisse qui était en fait un conférencier principal lors de la keynote de clôture. Et il travaille sur le cerveau. Et il disait, tu sais, Claudia, on était au dîner. Il a dit, j'ai adoré ce dont tu parlais. Ce qui n'avait pas encore de nom, je veux dire que c'était légèrement différent, mais le point est que, tu vois, on aime faire des choses, on fait des expériences qui sont isolées et reproductibles et tout ce genre de choses. Tu ne comprends pas, je ne cherche pas à faire avancer la connaissance humaine, j'essaie de devancer une concurrence et de changer continuellement pour vaincre l'inertie. Donc ce n'est pas tant la méthode scientifique au sens très strict qu'on peut la voir, je pense que c'est la complexité à l'œuvre. On parle de multiples expériences en parallèle, on parle d'opinions en tant que subjectivité, en tant que citoyens de première classe, on parle de co-évolution, on parle de beaucoup de choses. Et soudain, j'ai réalisé, attends une seconde, je pensais faire de la pensée systémique et la complexité est un peu... Le modèle Kinevin, et je me dis que peut-être le modèle Kinevin essaie de dire autre chose que j'ai un peu manqué. Il y a une différence... entre la pensée systémique et la pensée complexe. Voilà ce qu'on examine. Dans un territoire d'extrême incertitude, nous sommes dans la complexité, nous ne contrôlons pas toutes les variables. Donc on fait cette expérience pour explorer une manière particulière où j'ai constamment des hypothèses. Quand je présente un problème à l'équipe, c'est une hypothèse. C'est bien ça, non ? C'est une chance. Je tente le coup et je vois comment le système réagit à ça. C'est quelque chose à réfléchir, je pense, là-dedans. Parce qu'on passe de quelques gars qui, d'un point de vue très théorique, ont une vérité et parfois c'est cryptique, à dire en fait, avec ça on peut le faire, peut-être. Peut-être. Je ne sais pas. C'est quelque chose sur quoi je travaille. Bref. Donc certaines personnes craignent l'échec et disent, tu sais, Claudio, la différence entre l'attente et la réalité, c'est la frustration. Pourquoi fixer une attente, n'est-ce pas ? On se prépare à l'échec. Mais en fait, je pense qu'on échoue quand on limite nos opportunités d'apprendre. C'est en fait plutôt que l'attente, comme je l'ai dit avant, je devrais probablement l'appeler anticipation. Voilà ce que j'anticipe. Et l'écart entre les deux, c'est l'apprentissage.
Cyril, notre programmation en binôme était nulle, tu sais, nous deux. Mais tu sais qu'à la fin des trois jours. Tu sais, certaines personnes sont frustrées. Moi je dis, mais c'est à ce moment-là qu'on commence à se demander pourquoi. Qu'est-ce qui n'a pas marché ? C'est ça, l'apprentissage. En fait, très souvent, j'ai beaucoup d'histoires où on était vraiment bons. On a lancé beaucoup d'expériences. Elles ont toutes... réussi et le seul qui n'était pas content, c'était moi, non ? Parce qu'en fait, qu'est-ce qu'on a appris ? On a fait des choses qu'on connaissait déjà d'une certaine manière, non ? Est-ce qu'on a assez poussé ? C'est l'idée, d'accord ? Donc, et juste pour appuyer mon point, je suppose, peux-tu vraiment prétendre que tu ne tomberas ou n'échoueras jamais ? Si la vie était... comme vivre en skateboard. Qui a déjà fait du skateboard ?
Eh bien, c'est génial. Je n'ai jamais vu autant de skateurs. Super, les gars. Donc vous savez de quoi je parle. C'est la croissance, d'accord ? Les seuls qui ne tombent jamais sont ceux qui restent assis sur le banc, à regarder leur vie défiler, d'accord ? Ils ne tomberont jamais. Mais si tu commences à penser à quoi ressemblerait la vie si elle était comme être sur un skateboard ? Tu veux apprendre ? Essaie. Mais il faut être prêt à tomber. J'étais dans une entreprise et il y avait un gars qui avait commencé une sorte de cours de boxe de 10 semaines, ce qui était cool. Et il a dit, oui, c'est exactement comme la boxe. Il faut être prêt à prendre un coup pour apprendre à boxer, bien sûr. Et donc j'ai mis en fait la diapositive suivante et j'ai dit, tu sais, apprends vite, Roger, avec lui et j'ai photoshoppé avec une photo d'un boxeur. On a bien rigolé, je suppose. Mais c'est vraiment l'idée, non ? Si tu n'es pas prêt à prendre un coup, tu n'apprendras jamais ou tu n'apprendras jamais aussi vite. C'est sûr. Donc tu vois, et c'est le troisième et dernier principe à ce jour, ce n'est pas échouer vite, échouer souvent, comme on dit dans le Lean Startup. C'est apprendre vite. Vite, apprendre, souvent. Le principe du skateboard. D'accord ? Donc trois principes, sept étapes.
Apprendre vite, apprendre souvent. D'accord, donc dès le début, je savais que c'était différent parce que l'équipe pouvait en fait facilement gérer cinq à dix expériences de changement chaque semaine. FAT et leur permettant rapidement de livrer plusieurs fois par jour. Oui, pour aucun déploiement en mois, Expériences, expériences, expériences. Maintenant, ils peuvent livrer plusieurs fois par jour. Il y a quelque temps, j'ai regardé en arrière, ils avaient 172 expériences, comptez. D'accord, continuez. Le taux est plus autour de cinq, en fait plutôt moins de cinq en ce moment. Donc ils ralentissent en termes de nombre d'expériences, mais c'est vraiment la quantité d'expériences qu'ils ont faites. Rapide, apprendre, souvent. Appliquer le principe en skateboard. D'accord ? Donc trois principes, sept étapes.
Apprendre vite, apprendre souvent. D'accord, donc dès le début, j'ai su que c'était différent parce que l'équipe pouvait en fait facilement gérer cinq à dix expériences de changement chaque semaine, FAT, et leur permettre rapidement de livrer plusieurs fois par jour. Oui, pour aucune mise en production pendant des mois, Expériences, expériences, expériences. Maintenant, ils peuvent livrer plusieurs fois par jour. Il y a quelque temps, j'ai regardé en arrière, ils avaient 172 expériences, comptez-les. D'accord, continuez. Le taux concerne plutôt les cinq, en fait moins de cinq actuellement. Donc ils ralentissent en termes de nombre d'expériences, mais c'est vraiment la quantité d'expériences qu'ils ont menées. Et ensuite, c'est répandu. Voyez, ce qui se passe, c'est que je ne me soucie pas des problèmes et des options. Je les jette. Je suis italien. Je les traite comme de la mozzarella. Vous savez, ils prennent trop de place. Je ne veux pas m'en occuper. Ensuite, ce que je garde, cependant, ce sont les expériences. Les expériences qu'ils font, n'est-ce pas ? Réussite ou échec. Pour être honnête, au début, nous ne les marquions même pas. Maintenant, nous les marquons. Mais le point est que nous les traçons tous. Et vous pouvez voir la raison pour laquelle nous faisions les expériences. Parfois, les options que nous évaluons, probablement devrions-nous aussi les noter. Mais certainement l'action, la raison et l'attente. D'accord, et vous pouvez imaginer quand vous voyez des tonnes de ces expériences, c'est ce que j'aime penser, laisser une trace derrière soi. Oui, c'est là C'est le flux d'apprentissage qu'ils produisent. Il y a un débit d'apprentissage. Quand les PDG me demandent, est-ce que ces gars sont agiles ? J'ai appris récemment que cette question équivaut à votre femme disant, ma bombe est-elle trop grosse ? Vous savez, comme si vous ne devriez pas répondre à cette question en premier lieu.
Suis-je trop gros là-dedans ? Oui, non. Donc, suis-je agile ? Vous savez, c'est un peu ridicule. Comme si vous donniez même ce genre d'idées, oui, parce qu'ils sont agiles, parce que mon opinion d'expert est qu'ils font tellement de réunions debout ou autre chose. C'est du théâtre, n'est-ce pas ? Le fait est que, lorsque vous commencez à regarder ce type de débit d'apprentissage, vous avez en fait une indication pour dire, vous savez, l'Agile consiste à s'adapter au changement. Ces gars apprennent.
Si nous avions des systèmes parfaits, vous n'auriez pas besoin d'Agile du tout. Pourquoi utilisez-vous l'Agile ? Gardez le système parfait. En fait, mettez-le dans Visio. En Agile, nous inspectons et adaptons tout le temps. Donc voici la chose, mais ensuite c'est répandu, n'est-ce pas ? Parce que vous avez ce type de visibilité, d'autres équipes copient. Y a-t-il quelque chose dans ces problèmes qui soit spécifique au développement logiciel ? Non. Le marketing a-t-il des problèmes ? Oui. Les ventes ont-elles des problèmes ? Donc j'ai en fait commencé à travailler avec les ventes aussi.
Comment font-ils de la vente incitative ? Ils ont un certain nombre de services. Je racontais une histoire. Ils ont vendu un produit et voulaient vendre d'autres produits en incitation. Comment faisons-nous cela ? Eh bien, commençons par faire des observations sur la manière dont vous faites cela avec les clients et, sur cette base, quelles options avons-nous ? Et sur cette base, quelles expériences avons-nous ? Pouvons-nous en mener ? Faisons une expérience avec un sous-ensemble de vos clients. Voyons si nous faisons bouger l'aiguille ou non.
Donc cela continuait à se répandre et j'appelle cela le terraformage. C'est le terraformage des organisations. C'est comme dans Total Recall, vous vous souvenez ? L'oxygène de Mars. Oui, nous créons une planète habitable. Donc, le pop-corn arrive là, n'est-ce pas ? Ce sont les expériences. Imaginez avoir cela. Donc vraiment, imaginez un flux continu d'expériences pour accélérer le rythme du changement dans chaque recoin de votre organisation. Je dirais même de manière spectaculaire. Mais jusqu'où iriez-vous ? Si cela se produisait, jusqu'où iriez-vous ? Aujourd'hui, Balcon Flow entre dans plus d'organisations. Et il a été conçu pour introduire, maintenir et accélérer rapidement le changement. C'est vraiment comme je l'ai conçu. C'était en fait pour capturer mon expérience sur la façon dont je travaille avec les équipes. Je suis consultant indépendant. Je travaille avec beaucoup d'équipes et tout ça. Donc c'était l'idée initiale. Ensuite, j'ai découvert qu'en fait cela semble bien correspondre à ce dont certains parlent ces jours-ci sur la complexité et il semble que, d'accord, développons cela parce que d'une certaine manière cette théorie qui soutient pourquoi cela fonctionne, je suppose, ou pourquoi cela pourrait fonctionner dans certains contextes au moins. Mais ensuite, j'ai commencé à me demander pour quels emplois d'autres personnes engagent Popcorn Flow ?
J'utilise cette terminologie, certains d'entre vous peuvent la connaître ou non. Donc je sais pourquoi je l'ai conçu, mais je ne sais pas pourquoi les gens l'utilisent.
pour les produits, je vous suggère de rappeler vos clients, non pas pour dire quelle est votre expérience avec cela, le recommanderiez-vous ? C'est en fait comment y êtes-vous arrivé en premier lieu ? Quel problème essayez-vous de résoudre ? Quels emplois aviez-vous ? Donc spécifiquement, il existe une théorie appelée 'jobs to be done' qui dit de Clayton Christensen et certains chercheurs. De toute façon, les gens rencontrent des situations qui créent le besoin d'accomplir une tâche. Et ce qu'ils font, c'est qu'ils engagent et licencient un produit ou un service pour accomplir cette tâche. D'accord, donc il y a beaucoup de bêtises sur les personas et tout ça. Ce type a trois chiens et tout ça. Il y a peut-être une certaine corrélation, ce n'est pas une causalité. Cela ne les pousse pas à acheter ou à embaucher votre produit ou service. Donc, ce que nous faisons à la place, c'est que nous analysons les tâches et nous disons, quelles tâches ces personnes essaient-elles d'accomplir ? Et ensuite, nous analysons réellement cette tâche pour dire, eh bien, Ce qui est important pour accomplir la tâche, mais qui est mal desservi par le marché. Voilà comment je peux perturber un certain nombre d'entreprises, parce que j'obtiens en fait ce niveau de perspicacité. C'est ce que nous examinons, par exemple, et nous disons, essayons d'expérimenter dans cette direction. Oui ? Important pour accomplir la tâche, mal desservi par le marché.
D'accord, alors certaines équipes, regardons cette tâche. Certaines équipes engagent Popcorn Flow, comment je l'ai conçu, je suppose, pour améliorer en continu leur façon de travailler. Soit par des rétrospectives hebdomadaires, soit aussi juste à temps. Ceci est, par exemple, en haut ici, ce que nous voyons, c'est qu'au lieu d'avoir deux, tableaux séparés, cette équipe a créé le même tableau, simplement divisé en deux. La partie supérieure est un tableau commun, flux de valeur. La partie inférieure est puissance et flux. Oui, et en fait, quand ils l'ont installé, ils ont commencé à rire et à dire, ça devrait prendre 80 % en haut, vous savez, parce que c'est en train de devenir si important. Et la façon dont ils font cela maintenant est juste à temps. Donc, ils regardent le tableau commun, ils font des observations, des obstacles au flux, et ensuite ils ajoutent essentiellement cinq minutes à leur réunion debout, et ce qu'ils font, c'est qu'ils examinent des expériences ou ils en créent de nouvelles ou ils discutent de ces expériences entre eux.
Certains managers l'engagent pour atteindre un consensus plus large et prendre de meilleures décisions. En tant qu'outil de communication visuelle ou de mentorat.
C'est un ami à moi qui a posé pour la photo. Donc c'est totalement inventé.
Il racontait en fait ce qui venait de lui arriver. Mais cela prouve une tâche que je vois encore et encore. C'est-à-dire, même dans des entreprises très traditionnelles, avec des chefs de projet très traditionnels en commande et contrôle, très souvent j'y vais et je dis, et si vous installiez un tableau ? Vous n'avez même pas besoin d'expliquer cette théorie. Vous y allez simplement, vous installez un tableau, et vous dites, quels problèmes avons-nous ? Oui ? Vous voulez introduire un changement ? Voici un conseil. Ne commencez pas par vos problèmes. Commencez par leurs problèmes. Je me fiche qu'ils aiment ou n'aiment pas Agile ou Lean ou autre chose. Quels problèmes avez-vous ? Oui ?
En tant que consultant, c'est ce que je dis. Nous apportons des modèles. expérience et options. D'accord, donc j'y vais et je dis quels problèmes vous avez. Je peux introduire les miens, mais le but est que lorsque nous parlons d'options, ils peuvent penser à un certain nombre de ces options. Je pourrais moi-même introduire plus d'options. Ce que vous faites lorsque vous engagez un consultant, je parle pour tous les consultants, vous achetez des options. Différentes visions externes potentiellement sur la façon de regarder le problème. Mais, donc c'est ce que je vois essentiellement, ce sont des managers qui l'ont dans leur tableau, désolé, dans leur salle. Ils ont un flux pop-up. Et au lieu de dire aux gens quoi faire, ils commencent en fait à le vendre, à le partager. Ou peut-être demandent-ils et disent, je vois cela comme un problème. Qu'en pensez-vous ? C'est très puissant parce que nous passons d'une simple instruction à des niveaux plus sophistiqués d'implication, d'engagement, de délégation. Il existe différents niveaux de délégation. Si vous connaissez Jürgen Appel, vous pouvez en fait penser à Jürgen et à tant d'autres de toute façon. Mais si vous regardez ces niveaux, vous pouvez en fait considérer que c'est une façon d'impliquer les gens plutôt que de simplement donner des ordres.
Et l'autre chose qui se passe, c'est que les salles de réunion en cuivre l'utilisent pour la prise de décision stratégique. Donc, celle d'avant est plus tactique, faire entrer les gens dans la salle et simplement discuter. Ceci est plus stratégique. Ce que nous faisons là, c'est que nous utilisons, par exemple, des options réelles. Pourquoi ? Options réelles, vous vous en souvenez ? Oui, donc les options. Oui, ces personnes hochent la tête. Vous mentez. Vous n'y connaissez rien. Options réelles. Bon, en tout cas, je plaisante. Donc, il y a beaucoup d'options réelles venant des services financiers, puis Chris Matt et Olaf Massen.
Ont extrait à peu près les choses essentielles que nous pourrions comprendre, je suppose, de toutes ces formules, essentiellement, qui sont essentiellement deux observations et une stratégie. Les observations sont que les options ont de la valeur, les options expirent, et la stratégie est de ne jamais s'engager dans une option à moins de savoir pourquoi. Donc retarder les options. Donc, la façon dont vous regardez cela est en fait de dire que les options que nous avons là, nous pouvons les appeler des stratégies. Les problèmes et observations sont essentiellement des problèmes et des opportunités. Une nouvelle technologie arrive, il y a potentiellement une opportunité. Quelles stratégies pouvons-nous considérer ici ?
Découvrir ces stratégies et ensuite, plutôt que de nombreuses entreprises qui s'engagent dans une seule dans un territoire d'extrême incertitude où tout peut changer tout le temps à moins que vous ne puissiez prédire comment Wall Street va changer dans l'heure qui vient, les choses peuvent changer tout le temps, n'est-ce pas, il y a beaucoup de choses sur lesquelles nous n'avons aucune variable, aucun contrôle, vous pouvez analyser tout ce que vous voulez, vous vous leurrez simplement, n'est-ce pas donc à ce moment-là, nous disons d'accord, voici donc notre nombre de stratégies, mais ne nous engageons pas dans ces stratégies, explorons-les, donc c'est ce qu'ils font, ils explorent essentiellement différentes stratégies
Peut-être que certaines d'entre elles sont en concurrence entre elles, d'autres peuvent être plus étroitement liées. Mais ils ne s'engagent pas envers elles, ils les explorent en menant des expériences. Donc au niveau stratégique. Oui, et ensuite, on peut utiliser les options réelles pour essayer d'étendre les options, faire d'autres types de travail et tout ça.
D'autres, et j'aime bien ça, je l'utilise beaucoup, c'est qu'ils l'utilisent plutôt pour atteindre l'adéquation produit-marché et devancer la concurrence, n'est-ce pas ? Qui connaît Lean Startup ? Qui connaît la comptabilité de l'innovation ?
Enfin, qui connaît les métriques pirates ? D'accord, donc dans Lean Startup, n'est-ce pas, il y a cette idée d'expérimentation. Maintenant, dans Lean Startup, ce qui se passe, c'est que nous avons tendance à prouver et à réfuter des hypothèses. Ici, comme je l'ai dit précédemment, nous explorons simplement des choses, n'est-ce pas ? Mais quel type de problèmes mettrais-je dans Popcorn Flow ? J'utilise la comptabilité de l'innovation. Dans une startup typique, ou une startup à nouveau, ce n'est pas seulement celle dans le garage, cela pourrait être au sein de votre entreprise, cela pourrait être de nouveaux produits, de nouveaux marchés que vous voulez explorer. Au début, vous avez un client et vous avez un produit, sauf que vous n'avez pas de client et votre produit est probablement nul. Donc la première chose que vous faites n'est pas d'obtenir autant de clients que possible pour mon produit nul. La première chose sur laquelle vous vous concentrez est, par exemple, l'activation. Pour simplifier, si j'ai une page simple, j'ai des visiteurs qui arrivent, des quelques-uns, pas un million, des quelques-uns qui viennent réellement, combien d'entre eux font quelque chose avec ? Combien d'entre eux s'inscrivent ? Ou s'ils s'inscrivent, combien font quelque chose ? quelque chose d'utile avec. Vous savez, ils vont peut-être sur ma plateforme et font quelque chose. Ce serait l'activation. Vous faites bien l'activation bien avant d'avoir beaucoup de clients, car sinon ce que vous faites, c'est que vous dépensez beaucoup d'argent, peut-être sur Google AdWords, en acquisition, vous acquérez beaucoup de clients, n'est-ce pas ? Ils viennent tous sur votre page, mais c'est si mauvais qu'ils s'en vont simplement.
Ce que vous voulez faire ici, c'est vous concentrer sur l'activation. Vous vous concentrez sur, donc voici un problème que je pourrais écrire dans Popcorn Flow : améliorer ce que signifie l'activation dans l'application spécifique ou améliorer les taux d'activation, par exemple, de 5 % à 10 %. Si 100 clients viennent sur ma page, seulement 5 % font quelque chose avec en ce moment. Augmentons cela. Peu importe si vous avez 100 clients ou un million de clients. Vous avez toujours ce ratio que vous voulez améliorer en tant que produit. Et pour améliorer la rétention ? Reviennent-ils ? Oui, ils vont sur ma page. Reviendront-ils ? Vous voulez ce genre d'information, n'est-ce pas ? S'ils ne reviennent jamais, c'est un mauvais signe.
Et enfin, pour l'instant, c'est le parrainage. En parlent-ils à d'autres, à leurs amis ? Est-ce que, vous savez, avons-nous des signaux ? Pouvons-nous voir quelque chose sur un réseau social ou autre ? Pourquoi ? Parce que nous travaillons sur ceci, nous nous concentrons sur cette matrice. Dans Popcom Flow, essentiellement ce que nous faisons, c'est que nous posons ce genre d'idées comme des problèmes, puis nous réfléchissons en termes d'options de mise en œuvre. Oui ? C'est ce que les chefs de produit devraient faire. Pourquoi nous concentrons-nous sur les mauvaises choses ? Je veux une antenne plus longue. est dans l'espace des solutions, ce n'est pas dans l'espace des problèmes. Quels sont les besoins des clients et comment changeons-nous ces indicateurs en termes de faire une différence ? Ainsi, les chefs de produit ou le marketing ou autre, peuvent se concentrer sur un certain domaine et ensuite ils parlent à l'équipe pour dire, quelles options avons-nous ici ? Pour améliorer ceci. Une fois que vous avez très bien réussi ces trois choses, ce que vous avez, c'est de l'adhérence. Vous avez un produit qui colle. Si quelques clients viennent sur mon produit, ils resteront avec celui-ci, ils reviendront et ainsi de suite. Et puis, et seulement alors, est le moment de faire deux choses. C'est-à-dire se concentrer sur l'acquisition. Alors acquérons mes clients via Google et autre. C'est probablement en fait à ce moment-là que vous avez besoin de l'argent des investisseurs. C'est pour croître. Si vous obtenez l'argent des investisseurs trop tôt, vous vous concentrez sur l'adhérence et les gars regardent la dernière partie, qui est celle-ci, les revenus. Et malheureusement, essayer d'obtenir des revenus trop tôt signifie que vous avez un produit médiocre, vous dépenserez beaucoup d'argent pour les acquérir, et ils s'envoleront. C'est comme ça que vous mourrez. Donc au moins à ce stade, lorsque vous engagez des investisseurs, vos objectifs sont alignés. D'abord, vous atteignez l'adéquation produit-marché, puis vous vous concentrez sur la croissance, si vous en avez l'opportunité. De toute façon, c'est une façon de regarder avant, comme nous le faisons avec le flux dans les équipes, si l'objectif déclaré ou non déclaré est d'améliorer le flux et tout ce qui est un obstacle au flux, nous voulons l'éliminer. Donc c'est une sorte de deuxième boucle d'apprentissage où nous réfléchissons à la manière dont nous faisons le travail et modifions nos processus, etc. Dans ce cas, c'est directement sur le travail, n'est-ce pas ? Nous regardons vraiment quelles fonctionnalités nous allons construire afin de développer ce produit. D'accord, donc Popcom Flow touche des vies même en dehors du monde des affaires. Par exemple, les familles. Voici mon fils. Il avait cinq ans là. Il a maintenant six ans. Ceci est Park and Flow.
En fait, c'est tout ce que je voulais montrer. Voici comment, vous savez, nous avons des problèmes dans la famille. Vous savez, les problèmes sont, il y en a un certain nombre. Certains sont inventés. Donc le problème est,
En fait, oui, le problème peut être totalement inventé. Bouge-toi. Donc, c'est une sorte de deuxième boucle d'apprentissage où nous réfléchissons à la manière dont nous faisons le travail et modifions nos processus, peu importe. Dans ce cas, c'est directement sur le terrain, n'est-ce pas ? Nous examinons vraiment quelles fonctionnalités nous allons construire afin de développer ce produit. D'accord, donc Papcon Flow touche des vies même en dehors du monde des affaires. Par exemple, les familles. Voici mon fils. Il avait cinq ans là. Il a maintenant six ans. Ceci est Park and Flow.
En fait, c'est tout ce que je voulais juste montrer. Voici comment, vous savez, donc nous avons des problèmes dans la famille. Vous savez, les problèmes sont, il y en a un certain nombre. Certains sont inventés. Donc le problème est,
En fait, oui, le problème peut être totalement inventé. Par exemple, d'accord, trois options que nous pouvons créer en utilisant ce ruban adhésif. Donc le ruban adhésif est le problème. Le problème est que nous avons du ruban adhésif, nous devons créer trois jeux. Quelles options avons-nous ? Et nous commençons à réfléchir ensemble, n'est-ce pas ? Donc totalement inventé. D'autres sont, vous savez, un jour il a trouvé un gland, vous savez, un gland à planter. Donc son problème était qu'il avait trouvé un gland. Il voulait planter un arbre dans le jardin, un chêne, vous pouvez imaginer. Et il a dit, donc mon problème est que je ne sais pas comment faire cela. J'ai dit, d'accord, écrivons-le. Quelles options avons-nous ? J'en ai suggéré une et j'ai dit, et si on le faisait simplement. Fais un trou, jette le gland, recouvre, mets de l'eau, prie. Oui, c'est mon 'faisons-le simplement'. Mami était là et elle a dit, eh bien, et si nous demandions à Sarah ? Sarah est une amie à nous. Elle s'y connaît en jardinage. Nous lui demanderons. Elle saura certainement comment faire cela. Option numéro deux, appeler un ami, n'est-ce pas ?
Option numéro trois était, et si nous allions à la bibliothèque, vous savez ? Nous prenons le livre, il nous dira tout sur le jardinage. Finalement, nous avons choisi l'option de Matteo, ce qui arrive très souvent en fait, qui était, il a dit, cinq, cherchons simplement sur Google. C'était juste, zut alors. Donc j'ai dit, d'accord, d'accord, mais faisons-en une expérience, d'accord ? Et l'expérience là était, si nous cherchons sur Google, mon attente est que nous trouverons une vidéo. En moins de 10 minutes et cette vidéo nous dira exactement quoi faire. D'accord, je me suis peut-être un peu... Vous savez, ce n'est pas grave, je ne trouve pas le terme de toute façon, peu importe. Donc nous, donc nous avons fait cela, nous l'avons fait. Nous avons trouvé la vidéo mais la vidéo nous a dit tout de suite avant de faire quoi que ce soit Vérifiez si le gland est bon et la façon de faire cela est de mettre le gland dans un verre plein d'eau. S'il flotte, il n'est pas bon, cela signifie qu'il est abîmé, qu'il a été mangé par un insecte ou autre chose. Donc nous avons dit, d'accord, faisons cela. Ça semble bon. Donc nous avons fait cela. Nous avons mis le gland dans le verre plein d'eau et le gland a flotté. Donc échec. Mon fils a commencé à pleurer et tout ça. J'ai dit, d'accord, attends, attends. Reprenons cela. Quelle était l'expérience en fait ? Nous avons dit, d'accord, nous trouverons la vidéo, nous l'avons trouvée. Notre attente était que nous trouverions et qu'elle nous dirait quoi faire. Et, vous savez, la sérendipité ou autre, parfois on ne sait pas à quoi s'attendre. Peu importe ce qui arrive, arrive. Et nous avons découvert en fait une manière vraiment rapide de découvrir que le gland n'était pas bon. Si nous avions commencé avec mon option, faisons-le, nous aurions attendu un an. N'est-ce pas ? Nous devrions célébrer cela, n'est-ce pas ? Et donc il a en quelque sorte accepté et il a dit, d'accord, que faisons-nous ensuite ? Et bien sûr, vous avez des options, n'est-ce pas ? Donc quand les choses ne se passent pas comme vous l'attendez, vous avez toujours des options. Par exemple, une option pourrait être que nous persistions. Toute expérience que vous essayez, en programmation, persistez. Peut-être que nous ne savons pas assez, continuons à le faire et voyons plus. Il se pourrait que vous réévaluiez les options que vous avez considérées. Il se pourrait que vous exploriez quelque chose de différent ou que vous évaluiez les options. Ou que vous évaluiez le problème en lui-même. Ou peut-être que si cela a fonctionné, peut-être que vous décidez de vous engager, peu importe ce que c'est. Et bien sûr, vous pouvez partager vos découvertes et tout, mais vous voyez que vous avez toujours des options. À n'importe quelle étape, nous avons des options. Donc dans ce cas particulier, nous avions au moins quelques options. Finalement, nous avons choisi l'une d'entre elles qui était, apportons le verre plein d'eau à l'endroit où nous avons trouvé le gland en premier lieu. Donc nous sommes littéralement allés au parc avec le verre pour essayer tous les glands que nous pouvions trouver. Oui, tout de suite, sur place. Vous voyez comment cela fonctionne ? Maintenant, une chose que je veux montrer, c'est que cela va dans les écoles.
J'ai en fait commencé avec Matteo et j'ai réalisé, vous savez quoi, ça marche si je le coache.
Donc si je facilite cela, parce qu'il ne comprend pas encore des concepts comme les expériences. Mais les concepts qu'il comprend sont les problèmes, les options, en cours, terminé. Je l'ai testé. Donc ce que nous avons fait, cela ne le montre pas. Peut-être demain il y a un mini atelier ou peut-être pouvons-nous jouer. Ce n'est pas vraiment un atelier formel. Nous pouvons jouer. Vous pouvez apporter vos problèmes et essayer de mener des expériences ensemble. Il y a un créneau d'une heure demain.
Mais le truc, c'est que, comme nous l'avons dit, refaisons un tableau différent, un tableau Power and Flow différent. Qui est réduit. Donc je l'ai appelé Power and Flow Light, essentiellement niveau un. Mon objectif est de l'aider à atteindre une autonomie totale sans moi, d'accord ? Et je saurai que j'aurai réussi quand je ne serai pas dans la pièce et qu'il commencera à mettre des problèmes en place et à trouver des options. Donc c'est ce que nous avons fait. Nous avons fait un tableau ensemble. En fait, j'ai créé des autocollants et j'ai dit, d'accord, mets les autocollants là. Oui, et nous avons conçu le tableau ensemble, nous l'avons remis dans la pièce, donc la pièce que nous avons maintenant dans notre salon est en fait simplifiée. Donc, littéralement, il comporte des problèmes, des options, en cours, terminé. Et j'ai en fait publié quelques vidéos, nous n'avons probablement pas le temps, peut-être demain nous montrerons cela, mais comment il l'explique aux gars là-bas. Et c'est vraiment explicatif, vous savez, le problème qu'il a eu l'autre jour, et ensuite nous avons capturé, nous avons créé une vidéo, c'était moi qui l'ai vu sur le canapé et il s'ennuyait, n'est-ce pas ? Il a dit, oh, je suis... Je m'ennuie. J'ai dit, eh bien, pourquoi t'ennuies-tu ? Et il a dit, oui, je m'ennuie parce que je ne sais pas quoi construire dans Minecraft.
Ça ressemble à un problème pour moi, alors c'est ce que nous avons fait. Nous l'avons dessiné, puis nous avons dit, d'accord, quelles options avons-nous ? Et ensuite, nous avons commencé à travailler ensemble sur les options. Magnifique, vous savez, des choses que vous pouvez faire au quotidien. Parce que comme vous voyez, quand nous parlons d'agilité, d'agile pour les familles,
Ce que je vois tout le temps, c'est, d'accord, nous créons de beaux joueurs d'équipe et des abeilles travailleuses, n'est-ce pas ? Mais nous sommes dans l'économie créative, n'est-ce pas ? Être une abeille travailleuse fait partie de la chose. Je ne dis pas que je mépriserais cela. Mais ce qui compte ensuite, c'est en fait de former de jeunes penseurs brillants. Oui, et qui peuvent mieux faire face à tout ce qui se passe à l'extérieur, à la turbulence à l'extérieur. C'est ce que je construis. Et dans la vidéo, nous expliquerons en fait, vous savez, et ceci est le niveau un. Et c'est drôle, en fait, il a dit, et quand je passe au niveau deux, ils introduiront un autre autocollant. Et laissez-moi vous montrer l'autocollant, et il montre que l'étape suivante est la revue, parce que je veux dire, d'accord, il fait cela sans expériences, sans revue, sans suite, et quoi que ce soit, juste le minimum. Il montre l'autocollant de revue, et il dit, et cet autocollant dit revue. Que signifie revue, papa ? Tu sais, que signifie cela, papa ? C'est ça, n'est-ce pas ? Vous voulez introduire cela très progressivement. Maintenant, passons à autre chose, d'accord ? Donc, nous introduisons cela dans les écoles. Juste la dernière chose que je n'ai pas... dite, c'est que mon fils est Asperger, en fait autiste, il a un QI très élevé, cela en fait le parfait chef de projet parce qu'il a besoin de tout contrôler, oui, ça marche vraiment bien avec les choses, pas tellement avec les gens, n'est-ce pas ? Donc, c'est pour cela que j'expérimente avec lui et une chose que j'ai réalisée, c'est que, vous savez, quand nous avons un problème et une solution, nous pensons toujours comme ça, n'est-ce pas ? Nous sommes capables de penser brillamment, mais nous ne réfléchissons pas très souvent, c'est le problème, n'est-ce pas ? Donc, nous avons toujours une solution, un problème et une solution. Et tout le temps, je commence à penser, quelles options as-tu ? Vous savez, vous pensez comme mon fils, quelles options as-tu ? Et c'est ce que j'ai trouvé, que lorsque nous co-concevons ou même présentons des options, ce n'est plus une question de je fais ceci ou je ne fais pas cela, c'est laquelle.
Donc, Pumpkin Flow fait même partie d'une proposition pour favoriser l'innovation dans le secteur public en Irlande. Il y a trois mois, j'étais à la Chambre des Parlementaires. Je peux vous dire avec certitude que cela ne fonctionnera jamais.
D'accord, vous voulez parler des limites, il n'y a pas de solution miracle. Ça ne marchera pas là-bas. J'en doute. Je veux dire, c'est parler de théâtre, vous savez. En tout cas, Papcon Flow obtient également de l'attention à un niveau personnel. Donc, c'est en fait un ami à moi qui travaille chez Ericsson en Italie et Francesco, et il continue de dire qu'il m'envoie des tweets chaque semaine et il dit, tu sais, cette semaine j'ai couru tant de kilomètres, un autre parcours et flux réussi. Histoire, n'est-ce pas ? Et 44 kilomètres, il y en avait 50, il y en avait plus. À un moment donné, il a envoyé un tweet disant, jusqu'à présent j'ai couru mille kilomètres, histoire de Park and Flow, donc c'est à mi-chemin de l'Irlande à ce stade. Ce qui m'inquiète un peu avec celui-ci, c'est que s'il meurt d'une crise cardiaque, ce sera de ma faute, n'est-ce pas ? Donc, mais d'une certaine manière, il trouve que cela le motive. Bref.
Mais ce que je dis là, c'est que c'est lui. C'est moi aussi, n'est-ce pas ? Il y a un certain nombre d'autres personnes là-bas. Cela devient une façon de vivre. C'est un mode de vie. Chaque semaine, je suis cinq expériences plus vieux. J'ai dit à un PDG qui a en fait vu le résultat sur une équipe, je lui ai dit, vous ne comprenez pas. Chaque semaine, je suis cinq expériences plus vieux que vous.
Quand vous mourrez, quel âge voulez-vous avoir ? Deux expériences ou 20 000 ? Oui, c'est ce que j'ai dit. Vous voyez cela ? Donc, c'est en quelque sorte les débuts et tout ça. Ceci est un débit. Ceci est un graphique d'avancement des expériences. Ce n'est pas le flux de valeur. C'est le flux d'apprentissage. Ceci est mon apprentissage. Et voici le taux d'échec, vous voyez ? Comme, c'est le bon. Le taux d'échec est en fait assez constant. Parfois, il est plus élevé, je suppose. Mais le point est que, à ce moment-là, 30 % de mes expériences n'ont pas répondu à mes propres attentes. J'apprends de toutes. C'est comme l'histoire du gland, vraiment, d'accord ?
Donc, il y a de nombreux projets, initiatives qui sont en développement actif. Donc, il y aura plus à venir et tout ça. En fait, je fais d'ailleurs un atelier en mars ici à Paris.
Mais dans tous les cas, si vous êtes intéressé, venez demain, en fait. Nous pouvons jouer ensemble, je suppose, avec quelques-unes de ces choses. Mais le projet qui m'intéresse le plus en ce moment est celui-ci. J'écris un livre.
Et si vous êtes intéressé, veuillez rejoindre la liste de notification anticipée, donc popcornflow.com slash book.
Et je vise à le publier en mars.
Dernières réflexions. Les dernières réflexions sont les suivantes.
Laissez-moi essayer ceci, d'accord ? Ça peut ne pas marcher. Non, je plaisante.
Mais vous voyez cela, vous voyez beaucoup d'entre nous, vous le voyez ici. Nous parlons beaucoup d'innovations, d'idées, n'est-ce pas ? Et il y a ces gens là-bas, si vous êtes ici, cela signifie que vous vous souciez de ces choses, et puis il y a les gens là-bas. Ils n'aiment pas le changement, n'est-ce pas ?
Ils n'aiment pas le changement. Ils s'accrochent aux choses qu'ils connaissent, à toutes ces sortes de choses, à leurs routines. Mais vous pouvez considérer que, plus souvent qu'autrement, eux, c'est nous. Nous nous accrochons à nos routines, n'est-ce pas ? Nous nous accrochons à tout ce qui nous est familier. Nous créons des cases pour nous-mêmes et pour les autres. Oui, très souvent, nous sommes, vous savez, un peu au service. avec les marques que nous achetons, tout ce que nous faisons, les routines que nous utilisons, les méthodes que nous employons.
Pendant ce temps, tout est en mouvement. Tout est en mouvement, c'est la turbulence à l'extérieur, n'est-ce pas ? Nous agissons comme si tout était statique, mais en réalité, tout bouge. Et je disais à mon fils, en fait, à un moment donné, c'était l'espace, et tout dans l'espace, oui, et je lui disais, tu sais, la Terre tourne autour du soleil, le soleil autour de la galaxie, tu le sais, n'est-ce pas ? Et la galaxie est en mouvement en ce moment même, alors que je parle, nous bougeons tous à 1,4 million de kilomètres par heure vers une autre galaxie, Andromède. Et je lui disais, dans 40 milliards d'années, nous entrerons en collision avec Andromède. Et Matteo était vraiment bouleversé par cela. Et j'ai dit, ne sois pas bouleversé, car dans seulement 4 milliards d'années, le soleil deviendra une supernova. Nous brûlerons en enfer bien avant cela, n'est-ce pas ? Alors ne t'inquiète pas pour ça. Mais le fait est que, vraiment, tout est en mouvement, et c'est un beau chaos. C'est un beau chaos, n'est-ce pas ? Donc, vous trouvez ici des choses comme le flux pop-corn qui donne cette idée, ce ne sont pas des forces de la nature. Beaucoup des systèmes que nous rencontrons sont des processus, des procédures, et des règles et règlements. Ils ont été créés par des humains, et par des humains ils seront détruits s'ils ne conviennent pas. S'ils ne sont plus adaptés à leur but. Alors pensez à la puissance et au flux et à cette idée que nous pouvons changer, nous pouvons évoluer, nous pouvons aider les autres à évoluer, et évoluer rapidement, presque aussi vite qu'un virus. D'accord ? Donc la dernière chose que je veux dire ici est, et vous ? Qu'attendez-vous ? Il y a un monde là-bas qui a besoin d'être changé, mais c'est un monde qui a besoin que vous changiez. D'accord ? Merci.
Une seconde.
La dernière chose que je veux ajouter est, si vous vous souvenez, j'aime me citer, n'est-ce pas ? Donc voici ma citation à nouveau. Ce n'est pas ce que vous faites, mais plutôt ce que vous apprenez en le faisant qui compte. Mais cela fait partie de l'histoire. Mais ensuite, ce n'est pas ce que vous apprenez, mais plutôt ce que vous faites avec ce que vous apprenez qui compte. D'accord ? Donc ce que nous apprenons ? Appliquez-le. Donc je ne dis pas, Carl disait, écoutez ce que nous disons, ne suivez pas. Ce que je dis, c'est écoutez et expérimentez avec. Essayez. Je n'ai pas besoin d'apporter des études de cas ou autre chose. Si vous pensez que cela pourrait marcher, essayez. Essayez un parc et flux pendant quelques semaines. Mon attente est que vous allez aimer ça.