Yuval Yeret
Transcription (Traduit)
Je m'appelle Yuval.
Pas trop de français depuis le lycée, donc je vais devoir rester en anglais. J'espère que ce sera acceptable.
Je viens d'une entreprise appelée Agile Sparks, où nous travaillons beaucoup avec des entreprises, ou au moins des entreprises de taille moyenne, qui essaient d'adopter l'Agile depuis quelques années. Nous avons vu de nombreux cas d'entreprises qui traversent cette transition, et ce que je vais décrire aujourd'hui est cette ligne de pensée que j'utilise depuis, je dirais, deux ans sous différentes formes et aspects
qui consiste essentiellement à utiliser une pensée inspirée du Kanban, mais pas nécessairement à utiliser le Kanban comme approche agile que vous utilisez réellement. Vous n'avez même pas besoin d'aller vers l'agile. Nous allons donc commencer par quelques mauvaises choses qui se sont produites et ensuite essayer d'aller vers de meilleures choses. Ce que vous verriez typiquement dans de nombreuses organisations, c'est qu'il y a eu un pilote réussi ou certaines personnes qui ont commencé à utiliser un Kanban personnel. Certaines choses ont fonctionné. Elles ont bien fonctionné. Et puis... D'une manière ou d'une autre, la direction se convainc qu'elle veut faire quelque chose de plus grand. Et ensuite, vous obtiendriez généralement le déploiement imposé de haut en bas à travers toutes les unités avec certains aspects uniques. L'une des choses qui se produira est qu'ils diront à de nombreuses unités de commencer en même temps. L'autre chose est qu'ils diront à de nombreuses unités de le faire. Ils vont donc imposer ce changement à ces différents groupes au sein de l'organisation. Il peut s'agir d'équipes dans une entreprise de taille moyenne où il y a 10 à 20 équipes, ou de divisions dans une entreprise de plusieurs milliers de personnes. Le comportement est assez similaire.
Maintenant, ce qui se passerait généralement, c'est que cela ne prendrait pas longtemps avant que vous ne voyiez des signes de problèmes. Les problèmes se manifesteront par, vous savez, certains groupes faisant de bons progrès. Si vous regardez cette image ici, disons que c'est le point de départ, c'est là que vous lancez un groupe. Il faut un certain temps à chaque groupe pour stabiliser une nouvelle façon de faire les choses. Et ce que vous verriez généralement, c'est que certains groupes s'en sortent bien. Ce sont probablement les mêmes personnes qui auraient pu faire un pilote, qui y croient vraiment, qui veulent le faire. Vous n'auriez pas eu à leur demander de le faire ou de le faire maintenant. Ils seraient probablement les premiers à se porter volontaires pour y aller et le faire.
D'autres prendront leur temps ou soulèveront beaucoup de points d'interrogation et de défis. Il faudra longtemps avant que vous n'obteniez certains sceptiques qui diraient que cela ne convient pas ici. Ou certaines personnes qui ne disent pas qu'elles sont sceptiques, mais qui ne feront rien. Elles essaieront d'éviter de faire les choses. Nous les appelons parfois les bombardiers furtifs.
Ou les appels de cargaison, qui ne pensent pas qu'il y a un problème. Ce ne sont pas des sceptiques. Ils n'essaieront pas d'éviter de le faire, mais ils suivront la méthodologie ou quoi que ce soit que vous leur avez dit de faire. Et ils le feront simplement. Ils ne se soucieront pas de savoir si cela fonctionne ou non. Ils suivront simplement les règles. Parfois, cela fonctionne. La plupart du temps, ce n'est pas le cas.
Et il y a les intelligents qui utilisent le fait que vous poussez un changement pour obtenir une carte de sortie de prison gratuite pour leurs problèmes actuels. Ah, nous manquons les délais de ce projet parce que vous nous avez imposé cette nouvelle chose Agile ou cette nouvelle chose Kanban.
Donc, il y a des résultats mitigés. Si vous regardez l'organisation, après quelques mois, vous verrez certaines personnes qui ont fait beaucoup de progrès et s'améliorent, certaines personnes qui mettent beaucoup de temps à stabiliser le changement, et d'autres qui ont encore des excuses pour expliquer pourquoi cela ne fonctionne pas.
Et vous verrez probablement dans cette image différents types d'équipes, de managers, de groupes. Et nous y reviendrons plus tard.
Donc, l'un des points d'apprentissage, si vous utilisez Kanban, vous m'entendez dire pousser, et vous pensez que Kanban est tirer, pas pousser. Alors, que se passerait-il si nous utilisions le tirage pour essayer de faire fonctionner cela ?
À quoi cela ressemblerait-il ?
Chaque groupe commencera à faire quelque chose quand il voudra le faire. C'est très facile à dire. Nous entrerons dans les détails plus tard sur la façon dont cela fonctionne. Mais en général, nous nous attendons à ce que les groupes ou les leaders de ces groupes, car en fin de compte, ce sont les personnes qui prennent ce genre de décisions, tirent le changement au sein de ce marché de changement dans l'organisation pour tirer le changement et commencer à faire quelque chose à ce sujet. Cela ressemble beaucoup à ce qu'on appelle l'adoption agile ouverte, qui va à l'encontre de l'approche imposée pour faire des choses comme l'Agile et d'autres changements de ce type. C'est quelque chose dont Daniel Mezik écrit dans son livre, The Culture Game, et parle beaucoup de ce sujet. Il a une approche qui dit essentiellement que lorsque vous voulez commencer à faire de l'Agile, faites un open space. Une fois que vous décidez en tant que manager ou directeur que vous voulez aller dans cette direction, faites un open space, amenez les gens à parler de pourquoi cela les aiderait, quels seraient les défis, ce dont ils ont besoin pour réussir, obtenez de la participation, faites fonctionner un processus équitable, afin qu'il y ait plus d'adhésion et de traction pour ce changement plutôt que de simplement dire, allons-y en Agile parce que j'ai décidé que c'était bon et que cela fonctionnerait.
Maintenant, entrons dans les détails de ce à quoi cela pourrait ressembler en utilisant une approche comme Kanban.
L'une des choses agréables, vous pouvez le faire en utilisant Scrum ou n'importe quelle approche, vous pouvez même le faire pour, je ne sais pas, pour le cycle en V. Mais ce qui est bien avec Kanban selon mon expérience, c'est le fait qu'il est flexible, qu'il est fort sur les principes et qu'il y a des pratiques que vous pouvez choisir, cela se prête mieux à ce genre de réflexion. Donc, vous pouvez dire, oui, en tant que groupe, vous avez quelques décisions à prendre. L'une des décisions est : quand voulons-nous commencer ce voyage ? Ou même voulons-nous le commencer ? C'est une décision que, en tant que groupe, vous pouvez prendre. L'entreprise a décidé, oui, la direction est que nous voulons être plus lean, nous voulons être plus agiles. C'est la direction. Ce sont peut-être les choses que nous mesurons, sur lesquelles vous serez évalués. Cela vous donnera une certaine incitation à aller dans cette direction, mais c'est votre choix. et de faire quelque chose à ce sujet. D'accord ? C'est une décision. L'autre décision, même une fois que vous avez décidé que vous voulez changer, vous avez la décision de savoir comment vous voulez le faire. Peut-être est-il acceptable de le faire en utilisant Kanban dans l'organisation, en utilisant Scrum, en utilisant Scrumban, en utilisant simplement, vous savez, choisir des pratiques agiles, en utilisant SAFe, peu importe. Il peut s'agir d'une organisation qui donne quelques options aux différents groupes.
Mais ensuite, disons qu'ils ont choisi Kanban, parce que c'est un assez bon choix. Au sein de Kanban, il y a une discussion autour de savoir s'ils doivent choisir toutes les pratiques. Doivent-ils commencer avec toutes les pratiques ? Il y a une grande discussion et il y a des avantages et des inconvénients autour, par exemple, de la limitation du travail en cours (WIP). Voulons-nous que les groupes qui décident de commencer avec Kanban veuillent-ils commencer à limiter le WIP dès le début ? Leur donnons-nous le choix de savoir quand commencer à le faire ? Si nous leur donnons le choix, il se peut qu'il y ait un moment où ils font du Kanban mais ne ressentent pas trop les avantages. Si nous les forçons à le faire, alors nous les poussons à faire quelque chose. Mais d'un autre côté, nous pouvons dire, d'accord, si vous commencez à utiliser Kanban, voici un kit de base de choses que vous pouvez faire.
Ce que je fais la plupart du temps, ou dans la plupart des exemples où j'utilise cette approche, je donne également cette flexibilité aux groupes.
Avec des résultats mitigés.
Maintenant, en parlant de résultats mitigés, revenons à l'image des différents groupes. Disons que nous utilisons l'ancienne approche, les différents groupes et où ils en sont après six mois. Ce que vous pouvez voir ici, c'est une sorte de comportement de marché.
Il y a différents types de personnes sur ce marché. Il y a des visionnaires qui comprennent la direction et veulent y aller et l'ont très vite compris et avancé.
Il y a les sceptiques qui sont peut-être encore ici en train d'essayer de planifier. Peut-être qu'ils ont fait quelque chose juste pour cocher une case et se débarrasser de la direction ou du bureau de projet lean. Il y a les pragmatiques qui attendent le retour sur investissement, qui attendent de voir les autres réussir. Et il y a les conservateurs, ceux qui utilisent encore des téléphones Nokia, qui attendent vraiment, vraiment que ce soit infaillible. Il n'y a aucun risque, rien à craindre, et ils sont très, très en retard. Maintenant, si vous regardez ces types de personnes, et que vous observez combien de personnes, comment se répartissent les différents individus ou groupes, dans l'organisation, vous verriez typiquement quelque chose comme ceci.
Cette répartition est-elle familière à quelqu'un ?
Une distribution normale, mais elle ressemble aussi à autre chose. C'est le reflet, comme dans un lac, de cette image du franchissement du gouffre, ou de la courbe d'adoption des technologies.
Qui est essentiellement ce modèle de Jeffrey Moore dans son livre, *Crossing the Chasm* et les livres suivants, qui parle de la manière dont le marché se comporte dans l'adoption des technologies. Et je pense que cela est également pertinent pour le marché interne de l'adoption du changement. Aussi pour le marché externe de l'adoption du changement. Cela s'applique à l'industrie Kanban, à l'industrie Agile, mais aussi au sein des organisations. Et la chose intéressante, c'est qu'une fois que vous adoptez ce modèle, ou que vous réfléchissez avec ce modèle, il y a beaucoup d'excellentes idées dans le monde du marketing, dans le monde du marketing produit, que vous pouvez maintenant exploiter à l'intérieur de l'organisation.
Donc ce que nous voulons faire, c'est commencer à traiter notre organisation comme un marché pour le changement. Idéalement, un marché libre avec un choix laissé aux consommateurs.
Alors, comment gérez-vous un marché libre ? Vous faites du marketing. Par exemple, vous utiliserez des études de cas, des conférences et des rencontres, des communiqués de presse sur le portail de l'organisation ou quelque chose de similaire. Vous essaierez d'identifier et de vous concentrer sur les agents de changement au sein de ce marché, des personnes auxquelles le marché prête attention.
Vous travaillerez sur un appel à l'action clair, un « qu'est-ce que j'y gagne » clair pour les gens. Vous essaierez de penser comme un marketeur, ce qui est une autre chose triviale et naturelle pour nous qui venons de l'ingénierie. Mais c'est quelque chose que nous pourrions commencer à faire. Et peut-être pourriez-vous observer ce que font les chefs de produit dans votre organisation ou les responsables marketing produit dans vos organisations, s'ils font du bon travail, et peut-être obtenir leur aide à ce sujet.
La prochaine étape pourrait donc être d'identifier et de nourrir les opportunités. Donc vous faites du marketing, puis vous commencez à faire de la vente. D'accord ? Vous examinez chaque opportunité, vous vous assurez d'avoir un cas d'affaires clair et vous ne courez pas trop vite pour faire quelque chose avant qu'il n'y ait un cas d'affaires clair. Vous exigez une implication en amont de la direction du groupe plutôt que de courir rapidement avec les personnes. Les choses que vous faites, vous demandez à un bon vendeur comment nous allons garantir qu'il y a du succès dans la vente et pour la rétention par la suite. Ce sont probablement les choses que vous entendrez de sa part. De sa part. s'ils font du bon travail et peut-être obtenir leur aide à ce sujet.
La prochaine étape pourrait donc être d'identifier et de cultiver des opportunités. Donc, vous faites du marketing et ensuite vous commencez à faire des ventes. D'accord ? Vous examinez chaque opportunité, vous vous assurez d'avoir un cas d'affaires clair et vous ne vous précipitez pas pour faire quelque chose avant qu'il n'y ait un cas d'affaires clair. Vous exigez une implication en amont de la direction du groupe, plutôt que de vous précipiter avec les membres de l'équipe. Les choses que vous faites, vous demandez à un bon vendeur comment nous allons garantir qu'il y a du succès dans la vente et pour la rétention par la suite. Ce sont probablement les choses que vous entendrez de sa part.
Une autre chose qui aide, et maintenant c'est de retour à notre monde Kanban, c'est ce que j'appelle les managers d'abord.
Il y a cette idée typique, si vous regardez l'histoire d'Agile et ceux qui ont suivi une formation Scrum, vous connaissez les cochons et les poulets, et vous ne touchez pas aux poulets qui sont les managers qui ne devraient pas être impliqués, et vous vous concentrez simplement sur les équipes, et vous aliénez essentiellement les managers ou les poulets. Maintenant, la façon dont je vois les choses, cela devrait être le contraire. Vous devriez bien sûr impliquer les personnes dans les équipes, mais vous devriez d'abord impliquer les managers et les leaders. Parce qu'ils représentent une force importante que vous voulez avoir de votre côté. Vous voulez qu'ils comprennent ce qui se passe. Vous voulez qu'ils choisissent la direction. Vous voulez qu'ils guident leurs équipes dans le changement. Et la façon dont nous faisons cela... C'est que nous nous concentrons particulièrement au début sur ce que nous appelons les activités panoramiques. Par exemple, visualiser le flux de bout en bout. Si vous devez choisir entre commencer avec quelque chose de Kanban au niveau des équipes ou un Kanban au niveau des fonctionnalités ou du programme, j'ai vu de bons résultats en commençant par des Kanbans au niveau du programme ou en commençant par des exemples de Kanbans au niveau de l'équipe mais avec des représentants de la direction lorsque nous commençons à le faire. L'important ici est que si les leaders adoptent cette mentalité Kanban d'arrêter de commencer et de commencer à finir, alors tout le monde la comprendra et suivra le mouvement. S'ils résistent, alors il y a deux options. L'une est que vous avez accès à eux, vous êtes en contact avec eux, vous avez du temps en face à face et vous pouvez travailler avec eux pour les faire adhérer, pour qu'ils comprennent et adhèrent. Et si vous ne pouvez pas, alors c'est une situation d'échec rapide. Il vaut mieux le savoir maintenant plutôt que d'aller travailler avec toutes les équipes et que la direction intervienne ensuite et détruise tout après avoir réalisé ce qui se passe. Donc, c'est gagnant-gagnant de votre point de vue de commencer avec ces managers, mais pas seulement avec eux.
Si vous voulez plus de détails sur cette façon de penser, il y a quelques sessions que j'ai données sur ce sujet.
Revenons maintenant à ce Kanban de changement. Nous partons du même point, à savoir avoir un marché, des opportunités au sein de notre organisation. Chaque carte ici représente un groupe au sein de l'organisation. Et essayons de le faire avec le changement basé sur le franchissement du gouffre par la piscine.
Donc, la première chose qui se passera est que si le changement que nous menons est assez cool, il n'a pas besoin d'avoir un retour sur investissement. S'il est assez cool, certains innovateurs au sein de l'organisation commenceront à l'utiliser.
Et ils réussiront probablement. Si ce n'est même pas le cas, alors il se passe quelque chose de vraiment suspect.
Maintenant, si ces innovateurs ont réussi, il y a probablement des adopteurs précoces qui écoutent les innovateurs et se demandent maintenant, d'accord, il y a quelque chose qui peut marcher. Maintenant, je dois me demander si cela résout un problème assez important pour moi. Ils ne chercheront pas des déclarations de retour sur investissement et des cas d'affaires. Ils ont un problème difficile. Ils veulent le résoudre. Ils se contenteront également de quelque chose qui n'est pas infaillible parce que leur problème est si difficile. Encore une fois, je cite simplement la pensée du franchissement du gouffre, directement de la pensée du franchissement du gouffre. Donc, si nous avons ce genre de personnes, nous pouvons commencer à travailler avec elles et construire une solution pour elles. Si nous n'avons pas ce genre de personnes, cela signifie que nous avons une solution à la recherche d'un problème qui n'existe pas dans l'organisation, ou que nous n'avons pas formulé le problème qu'elle résout assez bien. Nous devrions donc travailler sur l'énoncé du problème.
Maintenant, des personnes à tous les niveaux suivront certains cadres dirigeants qui sont dans cette position d'adopteurs précoces ou de visionnaires. Dans certains cas, nous avons trouvé ce cadre et nous avons avancé rapidement avec eux.
Plus précisément, un dont je me souviens, nous avons commencé à faire quelque chose il y a deux ans et cela s'est propagé comme une traînée de poudre par la suite parce que beaucoup de gens dans l'organisation regardent ces personnes et si elles décident de faire quelque chose et le recommandent, alors ils les suivront.
Maintenant, les visionnaires déploient et montrent des signes de succès. Maintenant, vous avez les pragmatiques. Les pragmatiques sont une toute autre histoire.
Ils ont un problème, mais leur problème n'est pas si grand ou leur attention à ce genre de problèmes n'est pas si élevée, qu'ils iront faire les choses de la manière dont les visionnaires ou les adopteurs précoces le font. Ils attendront. Ils attendront et verront.
En gros, ce qui se passera, c'est qu'ils vous poseront des questions comme : est-ce risqué de faire ce changement ? Combien de temps faudra-t-il pour que je sois à l'aise après avoir fait ce changement ? Ils s'intéresseront à la courbe en J que vous traversez.
Ils veulent avoir un retour sur investissement plus rapide et plus spectaculaire. Ils chercheront un retour sur investissement explicite. Maintenant, ce que vous pourriez vouloir faire avec ces personnes, c'est à la fois utiliser des études de cas, mais aussi quelque chose auquel je pense basé sur
cette pensée économique que Don préconise, peut-être devriez-vous commencer à établir avec eux un cadre économique expliquant pourquoi ils bénéficieront du changement que vous conduisez. Quel est le prix qu'ils paient pour avoir des cycles lents aujourd'hui, pour avoir beaucoup de variabilité, et ce qu'ils gagneraient en investissant dans ce nouveau changement ? C'est quelque chose que je n'ai pas encore fait, mais que j'ai certainement l'intention d'essayer pour ce genre de personnes.
Une autre chose que vous entendez de la part de ces personnes, c'est qu'elles veulent une solution complète. Elles veulent un kit complet, un écosystème complet. Donc, David a mentionné ce matin les outils. Oui, elles voudront un outil qui fonctionnera simplement pour elles sans trop de travail, sans... Vous savez, avoir des solutions de contournement. Elles n'aimeront pas trop faire du travail manuel. Si vous leur parlez d'avoir à la fois un tableau physique et un tableau numérique, elles vous mettront à la porte, par exemple. Elles veulent quelque chose de simple. Elles veulent aussi quelque chose de prescriptif. Elles recherchent les meilleures pratiques. Dites-nous comment faire.
Par exemple, vous recevrez cette question : d'accord, très bien, nous comprenons que c'est une bonne idée de commencer à utiliser Kanban. Alors, à quoi devrait ressembler notre tableau ? Donnez-nous un modèle.
Donnez-nous les politiques des meilleures pratiques. Et maintenant, vous avez quelques options. Quelques options sur la façon de répondre à ces personnes. Vous pouvez dire qu'ils doivent le découvrir eux-mêmes, sinon cela ne tiendra pas, ce qui est, vous savez, la réponse typique des agents de changement agiles.
Vous pouvez dire, allez parler à Jack et Ellis de cet autre groupe. Ils ont déjà traversé cela. Prenez de l'inspiration et des conseils, mais assurez-vous de ne pas faire du copier-coller. Bien que vous sachiez au fond de vous qu'ils feront probablement du copier-coller.
Vous pouvez leur dire voici quelques points de départ basés sur notre travail que nous avons fait. Donc voici quelques bonnes pratiques. Peut-être pouvez-vous commencer par cela. Peut-être devons-nous trouver quelques ajustements qui s'appliquent à votre contexte. Nous pouvons également dire, basé sur notre analyse de votre contexte, voici ce que nous suggérons de commencer.
Et nous pouvons aussi dire, voici le document des meilleures pratiques que nous avons établi pour l'organisation. Voici la façon dont vous devriez commencer.
Cela fonctionnerait avec les pragmatiques.
Que choisiriez-vous ?
Quatre.
D'accord. Quoi d'autre ?
Numéro cinq.
Oui, donc c'est une très bonne question de savoir quoi répondre.
Personnellement, je penche plutôt pour gratuit, en fait.
Mais il se peut que cinq soit la seule option qui fonctionnera avec certaines personnes. C'est assez un signal d'alerte quand vous leur dites gratuit, et ensuite ils vous demandent, d'accord, d'accord, d'accord. Vous savez, nous avons besoin d'un document des meilleures pratiques. Ne perdez pas notre temps. Nous n'avons pas le temps. Je veux dire, vous leur dites, d'accord, organisons un atelier et parlons-en. Ils vous diront, nous n'avons pas le temps pour ça. Donnez-nous simplement le modèle et nous commencerons avec, ce serait un signal d'alerte. Mais parfois, ce sera la seule façon de commencer. Je veux dire, Kanban parle de flux comme l'eau, n'est-ce pas ? Créer une résistance minimale. Parfois, la plus grande résistance sera pour ce genre de choses, pour forcer les gens à réfléchir.
Donc peut-être Il y a une chance de commencer, et en cours de route, peut-être que vous les amènerez à réfléchir.
Bonne question, non ?
Donc... Il manque une image ici.
Il aurait dû y avoir une image de SAFe. Peut-être qu'il y a une certaine censure qui agit ici. Une question que l'on me pose fréquemment est : que pensez-vous de SAFe ? Où se situe-t-il ? SAFe est-il une meilleure approche pour ces pragmatiques ? Quelque chose comme ça. La façon dont j'aime voir SAFe, et je l'entends de la part de nombreux
collègues, clients qui font déjà des choses approfondies avec Agile et Kanban et d'autres dans la communauté, c'est que c'est un bon langage, c'est une bonne base de données de modèles.
Il est bien adapté à ce monde de l'agile d'entreprise qui précède celui de la livraison continue et du lean startup. Vous ne verrez pas beaucoup de vraies entreprises web s'intéresser aux choses dans SAFe. Mais cela peut être utile dans de nombreux cas. Nous travaillons avec beaucoup de clients pour qui les modèles présents ont beaucoup de sens.
Mais ce que je préfère, c'est l'utiliser comme une option. Si vous regardez comment vous décidez quoi faire lorsque vous allez dans une ville que vous ne connaissez pas très bien. Une option est de faire le tour en bus. Voici une image de Kanban UK l'année dernière. Il y a probablement un bus touristique similaire à Paris.
Donc, c'est une option. Vous y allez et ils font tout pour vous et vous n'avez pas à décider.
L'autre option est de regarder différentes ressources et de décider ce que vous voulez prendre. Regarder le Time Out, regarder Yelp, les guides Rough Guides, s'assurer que vous ne regardez pas juste une option et que vous la prenez. D'ailleurs, différentes personnes prendront différentes approches. Donc, il y a des gens pour qui ce n'est pas pertinent, ils n'ont pas le temps pour ça, ce n'est pas intéressant pour eux de le faire. Il y a d'autres personnes comme moi qui ne feront probablement jamais ce genre de visite. Je ne me vois pas faire un grand tour guidé de toute la ville, peut-être un tour guidé local, mais pas de toute la ville. Et si j'avais pensé comme ça, ma femme
ferait quelque chose d'autre. Donc, utilisez différentes sources d'information, SAFe peut en être une. Et cela m'a amené à penser que peut-être c'est comme le développement orienté objet. Peut-être qu'il existe des frameworks qui intègrent d'autres modèles que vous pouvez adapter, mélanger et assortir ensemble. Ce serait probablement un meilleur choix pour les personnes essayant de configurer leur propre agilité. Cela peut répondre aux attentes de ceux qui recherchent une méthodologie ou un ensemble considérable de pratiques. Ce sera probablement trop pour ceux qui cherchent une solution simple sans réfléchir.
Maintenant, une chose que nous faisons pour cette situation est de dire dans Azure DevOps, nous comprenons qu'il y a différentes étapes dans le déploiement de ce type de changements dans l'organisation. Nous ne nous soucions pas vraiment de savoir si nous faisons Scrum, Kanban, SAFe, ou d'autres pratiques agiles en interne, mais nous avons quelques astuces et conseils pour gérer les différentes étapes. Donc, c'est un autre modèle que vous pouvez consulter pour vous aider dans ce changement. David a parlé ce matin du cadre de gestion moderne, qui est une autre
base de données d'options pour les modèles à utiliser lorsque vous conduisez ce changement. Et lorsque vous travaillez en mode pull, vous pouvez regarder ces choses et tirer celles qui ont du sens à chaque moment. dans le déploiement de ce type de changements dans l'organisation, nous ne nous soucions pas vraiment de savoir si nous utilisons Scrum, Kanban, SAFe ou d'autres pratiques agiles en interne, mais nous avons quelques astuces et conseils pour gérer les différentes étapes. C'est donc un autre modèle que vous pouvez examiner pour vous aider dans ce changement. David a parlé ce matin du cadre de gestion moderne, qui est un autre
base de données d'options pour des modèles à utiliser lorsque vous conduisez ce changement. Et lorsque vous travaillez en mode tirant, vous pouvez examiner ces éléments et adopter ceux qui ont du sens à chaque moment.
Une autre chose qui fonctionne bien pour ces pragmatiques, ce sont les études de cas et les histoires de succès. Je veux dire, une fois que vous avez établi une tête de pont, vous pouvez l'exploiter et montrer aux autres, oui, c'est la voie à suivre, il y a des succès, faisons quelque chose dans ces groupes qui sont similaires à l'endroit où nous avons réussi. Et ensuite, vous pouvez utiliser les apprentissages que vous avez obtenus dans ce type de groupe, peut-être un groupe des opérations au sein de l'organisation, et dire aux autres groupes des opérations, oui, nous avons une solution similaire à votre domaine ou un groupe de services partagés. Le groupe de la base de données a fait quelque chose, peut-être que le groupe de la sécurité peut faire quelque chose parce qu'ils sont dans une situation similaire. Donc, utilisez ce type de raisonnement.
Vous voulez également que les incitations poussent les unités à faire ce qu'il faut. Donc, s'ils regardent le retour sur investissement, vous voulez vous assurer que le cadre qu'ils utilisent, les métriques qu'ils utilisent pour réfléchir, faisons-nous du bon travail ? Est aligné avec ce changement que vous essayez de promouvoir. Donc, si actuellement vous les mesurez sur l'efficacité, ne vous attendez pas à ce qu'ils améliorent le délai de mise sur le marché. Si vous voulez qu'ils améliorent le délai de mise sur le marché, installez la mesure du délai de mise sur le marché qui sera l'une des principales choses sur lesquelles chaque groupe sera évalué. C'est quelque chose que nous faisons dans les grandes entreprises que nous aidons en utilisant cette approche.
Donc, les points clés pour ce pragmatique sont un retour sur investissement plus clair, plus de structure, des histoires de succès, et aidez-les à gérer la gouvernance. Faites en sorte que la gouvernance aille dans votre sens plutôt que dans le sens opposé.
Maintenant, lorsque nous avons utilisé cette approche chez Amdocs, qui est l'un des grands endroits
qui a utilisé Kanban en Israël et en Inde récemment, nous avons obtenu une croissance en crosse de hockey assez belle de la mise en œuvre. Vous pouvez voir sur moins d'un an, une croissance jusqu'à 22 au début. C'était une unité, deux unités. Mais vous devez comprendre que chaque point ici représente entre 30 et 400 personnes. Donc, au total, ce sont des milliers de personnes qui ont pris cette direction. Maintenant, il y a beaucoup de travail à faire sur la profondeur ici, mais ils ont commencé.
Maintenant, lorsque vous avez ce genre de situation où de nombreuses personnes vont dans votre sens, c'est le moment de travailler sur les politiques pour savoir comment faire les choses, d'avoir des lignes directrices plus claires pour déployer le changement, car vous ne pourrez pas le mettre à l'échelle autrement. Vous devez former plus de personnes. Lorsque vous devez former plus de personnes pour devenir des agents de changement et des coachs, vous avez besoin d'informations plus structurées.
Et vous devez être conscient de ne pas trop vous disperser. Surtout si les personnes qui arrivent maintenant sont des conservateurs et des sceptiques, vous pourriez rencontrer de sérieux problèmes lorsque vous commencez à travailler avec trop d'entre eux, avec trop peu de ressources. Une autre chose dont vous devez être conscient est qu'il y aura toujours la pression d'imposer. Lorsque vous êtes à ce stade,
la direction dira probablement, wow, cela semble être une très bonne idée. Alors pourquoi ne pas forcer tout le monde à le faire maintenant ? Nous devons donc être très prudents et essayer de retarder autant que possible ou de minimiser, retarder cette décision d'imposer.
Maintenant, un autre aspect de ceci est que, peu importe comment vous le faites, même les personnes qui sont volontaires, même les pragmatiques pour lesquels vous résolvez les problèmes, tout le monde finit par stagner. Je veux dire, pas tout le monde. Il y a certaines personnes qui comprennent et commencent à avancer avec, et elles atteignent un certain niveau de performance, et... Vous savez, à partir de ce point, elles disent, wow, c'est super, continuons.
Limiter un peu plus le fouet. Améliorons encore le temps de cycle. Mais la plupart des gens...
en ont assez après un moment, ils ont atteint un nouveau camp de base, il est plus élevé, il est meilleur, maintenant ils veulent recharger. C'est quelque chose qui, vous savez, au début nous étions frustrés par ce schéma, mais maintenant nous réalisons simplement que c'est la vie.
Donc, l'une des choses que vous voulez examiner
est la relation entre l'approche que vous promouvez, donc si c'est une approche axée sur les pratiques ou une approche axée sur les principes, et à quel moment vous entrerez dans ce mode de 'c'est assez bien', nous pensons que c'est assez bien, ou nous pensons que nous le faisons déjà, donc il n'y a rien d'autre à améliorer. Et combien de temps cette recharge sera l'état ? À quel point sera-t-il difficile de redémarrer vers l'amélioration ?
Mais dans tous les cas, vous voulez continuer le marketing ou utiliser un style différent de marketing pour prendre ces groupes qui sont en recharge et à un moment donné les amener à s'améliorer. Parce qu'il y a plus d'avantages là
où ils sont actuellement campés. Donc, dans cette phase d'amélioration, vous pouvez examiner l'évaluation de la profondeur Kanban, différents styles d'équipes, leur montrer des films sur la façon dont des entreprises passionnantes font les choses, aller à des conférences. Différentes sortes de choses que vous pouvez faire. L'important est de comprendre quels sont les groupes en recharge, de surveiller le temps qu'ils y passent, puis de commencer à investir dans votre marketing et à construire les boosts. Nous les appelons boosts basés sur
les travaux de Risa Chuyans dans le Sunvik, ce boost que vous pouvez faire une fois qu'ils sont à ce stade et veulent aller plus loin. Il y a différentes sortes de choses que vous pouvez faire là. Ce que nous voyons, soit dit en passant, au moins en Israël, c'est que de nombreuses organisations sont déjà à ce stade. En 2014, de nombreuses organisations ont fait un certain niveau d'agile d'une manière ou d'une autre et ont atteint cette situation et y sont depuis des mois ou des années. Et le potentiel est d'aider ces organisations à approfondir ou élargir leur façon de travailler en utilisant des choses comme DevOps, Kanban plus approfondi, la pensée basée sur le flux, le coût du retard, tout ce que vous voulez faire là.
Donc, les points clés à retenir et peut-être à essayer chez vous.
Donc, une chose que vous pouvez faire est, si vous avez plusieurs équipes dans l'organisation, vous pouvez commencer à penser au changement comme un système Kanban et visualiser, gérer et améliorer le flux de changement dans l'entreprise en utilisant Kanban. C'est une chose que vous pouvez faire, indépendamment des autres. Vous apprendrez probablement quelque chose ou deux sur la façon dont le changement se produit, et cela peut également vous aider
à rendre la situation transparente pour la direction, pour vous-même, peu importe. Une autre chose que vous pouvez commencer à faire est d'éviter d'imposer. Minimiser les changements que vous imposez, essayez de vous orienter de plus en plus vers l'option d'adhésion.
Et cela peut être pour, comme nous l'avons vu, pour la décision de commencer un changement dans chaque groupe, et pour les différentes pratiques que vous utilisez dans chaque groupe, et peut-être le cadre différent que vous utilisez dans chaque groupe.
Traitez votre organisation comme un marché. Et si vous traitez votre organisation comme un marché, pensez aux modèles de marketing comme franchir le gouffre ou la courbe d'adoption de la technologie ou les modèles de changement sans peur.
Vous devriez commencer avec les managers, les leaders, ou vous pouvez commencer avec les managers, les leaders pour valider, accélérer et ancrer le changement. Et échouez rapidement si cela ne va pas fonctionner. Certains changements ne vont pas fonctionner.
Vous voulez façonner le marché, d'accord ? Que signifie façonner le marché ? Vous voulez créer la compréhension que ce que vous faites est utile dans le contexte de l'organisation. Donc, travaillez à changer les métriques, les valeurs de l'organisation, les attentes des différents groupes pour générer l'attraction. Je veux dire, vous ne pouvez pas, ou vous pouvez pousser les gens à commencer à faire des choses, mais l'alternative est de les faire tirer. Mais comme dans n'importe quel marché, vous voulez qu'ils tirent. Donc, vous voulez générer cette demande. Vous pouvez utiliser des cadres comme des modèles ou des options. Pas des mandats ou des prescriptions ou des meilleures pratiques.
De plus, vous devez comprendre que selon le contexte, parfois la chose qui fonctionnera le mieux est de fournir une méthodologie, même si vous pensez que ce n'est pas la meilleure approche.
Votre personnalité pourrait être différente de la personnalité du groupe qui commence à changer maintenant. Certaines des choses par lesquelles j'ai été personnellement brûlé sont de penser à la bonne approche en fonction de ma personnalité et de mes préférences plutôt que des préférences du groupe qui est le client qui commence à faire quelque chose, vous devriez faire preuve d'empathie avec leur façon de penser et choisir la bonne approche pour eux.
Voilà toute ma réflexion, ma réflexion actuelle sur la manière de gérer le changement en utilisant une pensée Kanban basée sur le tirage où vous travaillez avec quelque chose qui dépasse une seule équipe. Vous pouvez appeler ça la mise à l'échelle. C'est un terme assez populaire ces jours-ci. Et nous avons quelques minutes pour les questions.
Merci. Si vous voulez le Prezi, je l'ai posté en ligne, donc il est disponible.
Merci, les gars.