Yannick Grenzinger
Transcription
Là, j'avoue, je vais prendre un peu de hauteur. On va essayer de couvrir différents éléments de comment apprendre à apprendre. Et l'idée, c'est comment apprendre à apprendre, surtout pour survivre au XXIe siècle, parce que je pense qu'on va en avoir de plus en plus besoin. Alors, moi je suis Yannick Gresinger, si vous voulez tweeter, c'est ygresinger, arrobas ygresinger, pour moyen mnémotechnique, Grenz, c'est la frontière en allemand.
Je viens de passer technical, alors je pourrais mettre chief, mais bon, un dans une SS2I, chief c'est un peu bizarre, et deux yeux, je préfère me voir en tant que leader plutôt que quelqu'un qui dit ce que les autres doivent faire. Donc il y a Carbon IT, qui est un cabinet de conseil qui est en train de démarrer, et l'idée c'est de réunir un ensemble de passionnés avec les bonnes pratiques pour faire chez les clients les bons produits. Bon, on va arrêter la présentation, on va commencer directement. Alors moi, je ne sais pas si vous connaissez ce monsieur. Qui connaît ce monsieur? Ok, pour les autres, allez voir sa conférence TED. Donc TED, c'est un ensemble de conférences. C'est un monsieur qui a écrit Start with Why, donc commencer avec le pourquoi. On repart dans l'in-startup, etc. Donc là, on va essayer de commencer par le pourquoi. Pourquoi apprendre? Alors déjà, tout simplement, on peut apprendre parce que c'est une motivation intrinsèque de l'être humain. En fait, il y a un bouquin qui s'appelle, j'adore citer des bouquins, vous allez en prendre quelques-uns, qui s'appelle« Driven, comment la nature humaine... Forme nos choix. Et donc, ils ont essayé de séparer quatre éléments. Ils ont essayé de trouver les éléments primordiaux qui forment nos choix. Donc, les deux premiers qui ressemblent aux animaux, c'est acquérir et défendre. Acquérir du statut, acquérir des richesses, acquérir des femmes, défendre sa famille, défendre ses richesses, défendre ses statuts, défendre son poste de manager. Un autre, c'est un peu moins fréquent dans le règne animal, qui est se lier. Donc on peut se lier avec une femme pour la vie.
Ça peut paraître bizarre des fois, mais ça fait partie de l'être humain. Et enfin, quelque chose qui est moins courant chez l'animal, enfin les autres animaux, même si on peut voir des singes qui apprennent, mais ils apprennent dans le but souvent d'acquérir quelque chose à court terme. Nous, on peut apprendre pour le apprendre. Les personnes qui font de la théologie toute leur vie, Ce n'est pas pour acquérir quelque chose, c'est le plaisir d'apprendre, de découvrir, de réfléchir. C'est une première raison. Maintenant, il y a une phrase que j'aime bien, on l'a citée tout de suite, d'ailleurs j'étais en train d'aller chercher d'où ça venait, c'est un monsieur qui s'appelle Sir Francis Bacon, un philosophe scientifique du fin du 16ème siècle, qui a écrit« La connaissance est le pouvoir». Moi, je suis de moins en moins sûr. On va voir pourquoi, on va faire un peu d'historique. Alors, je vais y arriver. À l'époque, c'était le pouvoir. Vous avez la bibliothèque d'Alexandrie sur votre droite, les moines, puis quelque chose qui a un peu cassé ce pouvoir, on a juste le pouvoir, c'est l'imprimerie. On a commencé à diffuser. le pouvoir aux gens, enfin la connaissance. Et justement, intrinsèquement, on a commencé à diffuser le pouvoir. Donc ça existe toujours, on a toujours des gens qui vont défendre leur coffre de pouvoir, ils ont une connaissance, pour eux c'est leur richesse, donc on va tout faire pour la garder. Alors comment on fait dans l'industrie? On met des brevets logiciels. On met des brevets partout, on essaie de défendre cette connaissance par différents moyens, légal ou moins légal. Et une autre façon aussi, c'est les diplômes. Donc voilà, on sort de Polytechnique, on sort de Harvard, on a une connaissance qui a été acquise, qui est magnifique, et qu'on va mettre en avant par différents diplômes. Mais je pense que c'est de moins en moins vrai. En fait, c'est de plus en plus remis en question ce pouvoir. Déjà, la bibliothèque d'Alexandrie, sur Wikipédia, vous avez sûrement beaucoup, beaucoup plus d'informations gratuites. Enfin, gratuites. Il faut les aider en ce moment. Et bien sûr, dans le logiciel, vous avez l'open source. Maintenant, on est tous à peu près, je pense qu'ici, la plupart des gens qui travaillent sur du logiciel travaillent avec de l'open source. Même Microsoft fait de plus en plus d'open source. Donc ils ont compris, eux qui étaient à fond dans le brevet et dans le payant, commencent à faire beaucoup, beaucoup d'open source. Et bien sûr, dans le hardware qui était très matériel, donc facile à protéger, on commence à avoir de l'open hardware. Les Arduino, les microprocesseurs ou le plan. Alors bien sûr, tout le monde n'est pas capable de créer un microprocesseur comme ça chez lui, mais les plans sont gratuits. Si vous avez les moyens techniques, vous pouvez le faire. C'est facile. Et enfin, pour Harvard, Des polytechniques, il y a eu quelque chose qui est en train de faire... C'est peut-être une révolution plus ou moins silencieuse. Beaucoup de gens se posent la question, est-ce que ça va marcher? Moi, j'en suis convaincu. C'est les MOOC, ou Massive Open Online Course, donc des cours en ligne qui sont donnés par des professeurs d'écoles prestigieuses, Harvard, MIT, l'école centrale de Lille, etc., enfin même des écoles françaises, et c'est gratuit. Après, vous pouvez payer pour un certificat signé à votre nom, mais si vous voulez juste apprendre pour apprendre, ça ne sert à rien.
Un autre élément qui est important dans les entreprises, c'est qu'on parle d'innover ou mourir. En ce moment, tout le monde parle d'innovation. Il faut innover, il faut innover. Moi, j'ai un peu du mal avec la notion d'innovation et je préférais qu'on parle d'adaptation. Je vais prendre la célèbre phrase que tout le monde connaît et qui, à première vue, est souvent attribuée à Charles Darwin, mais ce ne serait pas lui. C'est que ce n'est pas l'espèce la plus forte ou la plus intelligente qui survit, c'est celle qui est la plus capable de s'adapter au changement. Ce n'est pas obligatoirement l'entreprise qui a le plus de MBA ou qui est la plus riche qui va survivre, c'est celle qui va pouvoir s'adapter en permanence. Et l'adaptation, c'est quelque chose qui demande que toute l'entreprise s'adapte.
Ce que j'aime bien des citations, il y a M. Jeff Bezos, alors ceux qui ne le connaissent pas, c'est le PDG d'Amazon, c'est le PDG fondateur d'Amazon, qui dit ce qui est dangereux, c'est de ne pas évoluer, donc de ne pas s'adapter.
Et pour continuer sur la connaissance, en fait, il y a des... Il y a des gens qui disent que la valeur, ce n'est plus la connaissance, c'est la créativité. C'est la capacité à utiliser cette connaissance qu'on a à l'instant T et de créer une nouvelle connaissance en permanent. C'est cette créativité qui va créer la valeur et pas la connaissance comme on l'avait au XVIe siècle ou avant l'imprimerie.
On va essayer de creuser un peu, on va essayer de creuser différents éléments, ça va être très haut niveau, on ne va pas rentrer dans les détails, mais comment on peut apprendre à être créatif? Alors souvent les gens qui venaient me voir, ils pensaient que j'allais parler de l'individu, des MOOC, parce que c'est une passion chez moi, mais en fait j'ai envie de parler des trois niveaux, l'organisation, le projet et l'individu. Je les ai changés, je vais commencer par l'organisation. Mais avant, quelque chose de très intéressant que j'ai vu dans un cours sur apprendre. Apprendre, c'est quoi? C'est deux choses, deux éléments. C'est explorer et capitaliser sur ce qu'on a découvert, ou les erreurs qu'on a faites. Capitaliser sur ce qu'on a pu découvrir. Alors moi, je pense qu'on est très fort en exploitation. On est à Lean Kanban, donc Lean, Lean Six Sigma, améliorer, réduire la variabilité, etc. On est très très fort là-dessus. Et puis finalement, on a des robots qui le font beaucoup mieux que nous.
L'exploitation, les robots sont parfaits. Mais nous, en fait, l'être humain, où il est bon, c'est l'exploration, c'est de trouver de nouvelles idées. Alors jusqu'à peut-être que Google sorte une IA révolutionnaire qui nous prenne tous nos travaux, nos postes, mais ça c'est une autre question. Mais c'est vraiment l'exploration. Et malheureusement, je crois qu'on en fait très peu. Alors bien sûr, il y a des méthodes, une startup, design thinking. On crée des départements d'innovation. Mais malheureusement, c'est encore très ciblé. Ce n'est pas encore très... Très fort dans les organisations. Donc on va commencer par les organisations. Alors, moi j'ai une petite question, enfin je vais vous poser une question, je vais déjà vous présenter, vous connaissez tous le taylorisme. Le taylorisme c'est quoi? C'est des ingénieurs, des cols blancs comme on disait, qui définissent les méthodes de travail, ce qu'on va faire et comment ça va être fait. Ensuite vous avez les contre-maîtres, c'est-à-dire ceux qui vérifient ce que font les ouvriers, est-ce qu'ils respectent ce besoin et comment ça doit être fait ce besoin. Et enfin, vous avez les ouvriers qui peuvent suivre ce qui a été dit, suivre les spécifications, suivre le process à la lettre et réaliser le besoin.
D'ailleurs, j'ai posé une question, c'est comment, est-ce que c'est un moyen, en fait, j'ai peut-être inversé la question, mais est-ce que c'est pour vous, j'aimerais que vous leviez la main, est-ce que c'est pour vous un bon moyen d'apprendre ça, dans une organisation?
Personne ne lève la main. Vous êtes sûr?
Vous êtes certain? Ok, on va changer les noms.
On va mettre en haut MOA, Architect Transverse, Département d'Innovation. Ensuite, on va mettre Chef de Projet. Hier, j'étais en train de le refaire, je me suis dit, est-ce que je suis taquin, est-ce que je mets Scrum Master? Bon, on ne va pas... Et ensuite, le développeur. Ça ne vous dit rien? Vous ne travaillez pas dans ce genre d'organisation?
J'ai juste changé les noms, je n'ai pas fait grand-chose en fait.
Alors, quelles pistes ? Moi, je ne suis pas coach, je suis développeur, donc j'ai les solutions, et je pense que les solutions, on ne les a pas comme ça. Mais je vais donner quelques pistes. La première, ce serait de tout simplement réduire les hiérarchies. Alors si vous voulez creuser le sujet, un très bon exemple pour démarrer, c'est The Velvet Handbook. C'est un petit manuel des gens qui arrivent chez Velvet, c'est une boîte de jeux vidéo, qui a fait le logiciel de distribution de jeux qui s'appelle Steam, en plus de jeux vidéo très célèbres. Donc allez le voir, The Velvet Handbook, c'est assez sympathique, ils expliquent comment ils ont une organisation pratiquement à plat. Il y a à peu près ce genre de niveau, contrairement à une organisation classique. L'autre élément que quelqu'un dans la salle connaît très bien, c'est comment travailler ensemble. Après, il y a plein de façons d'y réfléchir. Moi, une des façons que je trouve très intéressante, qui a été le mieux pensée actuellement, c'est tout simplement comment travailler Spotify. Donc on va essayer de travailler Spotify. Ils se sont dit qu'on va essayer de mettre les gens autour d'une fonctionnalité. Et ensuite, comment on fait que les développeurs dans la boîte apprennent ensemble? On va mettre tous les rôles qui travaillent sur une fonctionnalité ensemble, et on va faire apprendre des rôles par des guildes, par des moyens, ils se réunissent régulièrement, etc. Je ne vais pas m'étendre sur le sujet parce que c'est un sujet qui pourrait mériter une présentation à elle seule. À lui seul.
Moi, il y a quelqu'un que j'ai découvert à l'occasion d'un événement qui s'appelle Stous. J'y reviendrai après, c'est M. Nice. Plevging, j'espère ne pas faire mal à son nom. Donc lui, il fait pas mal de présentations sur comment changer le management. C'est assez intéressant, c'est des slideshares qui sont très fournis en documentation. Donc allez les voir. J'en ai pris un, j'en ai choisi un. Il dit, pour lui, l'organisation est inefficace, qu'est-ce qui se passe? Il y a trois éléments qui sont présents dans toutes les organisations. Il y a la notion d'informel. Une organisation, c'est des réseaux sociaux, des gens qui parlent ensemble, des gens qui vont à la machine à café, le chef qui connaît, le chef qui est de la même école et qui va parler, etc. Donc ça représenterait, je ne jugerai pas les chiffres, ça représenterait 30%. Ensuite, il y a la création de valeur, parce qu'en fait, une entreprise, elle est là pour créer de la valeur pour ses clients. Très bien. Ça serait 20%. Et enfin, il y aurait toute la partie formelle, donc hiérarchique, qui serait 50%. On rend des comptes à son chef, on fait des rapports à son sur-chef, etc. Les pourcentages, c'est quoi? C'est que vous avez une énergie de départ, des gens qui travaillent. Quelle est la répartition de cette énergie? Donc là, on voit que 20% va vers la création de valeur, ce que devrait faire l'entreprise. C'est un peu triste. Donc lui, il s'est dit, c'est un peu la mouvance classique, mais je trouve qu'elle est bien représentée en ce moment. Je voulais faire un slide sur l'allocratie, mais je me suis dit que ça devient un peu mystique, on va arrêter. Mais ça représente ça, c'est de se dire, on va arrêter de travailler, on va essayer de casser un truc qu'on peut. Ce n'est pas l'informel. Il y aura toujours des gens qui s'entendront avec d'autres personnes, toujours des gens qui auront la machine à café, toujours quelqu'un qui fera du sport au bout de... Golf avec son voisin, ça on ne pourra pas, on va essayer peut-être de la diminuer un peu. Mais ce qu'on va casser, c'est la hiérarchie. On va créer des réseaux de cellules qui travaillent ensemble. Et l'ensemble, vous avez ce cercle avec des relations vers l'extérieur, mais aussi des équipes internes qui fournissent des services à d'autres équipes à l'intérieur de l'organisation. Vous voyez des cellules. La frontière, c'est l'entreprise et derrière, c'est les clients. Vous avez des cellules qui travaillent directement avec le client et des cellules qui travaillent pour l'entreprise. Et en faisant ça, on peut peut-être, je ne sais pas s'il a réussi à l'appliquer, il faudra aller lui demander, on peut peut-être changer le pourcentage de création de valeur, faire en sorte qu'il y ait maintenant 70% de création de valeur.
Maintenant, on va passer à Stus. Stus, c'est un événement qui a eu lieu en 2011, qui a été assez magique, mais malheureusement, l'idée, c'est qu'il voulait faire la même chose que le manifeste Agile en 2001, mais pour les organisations. Il y a eu Jürgen Appello, Steve Denning, des gens comme ça, de ce haut niveau, qui se sont réunis, qui se sont dit comment on peut faire une sorte de manifeste pour les organisations pour le XXIe siècle. Malheureusement, ça n'a pas donné grand-chose, ça n'a pas eu le même succès, la même ampleur que le manifeste Agile, mais ça a sorti une phrase un peu complexe, mais qui est extrêmement intéressante, qui dit que les organisations doivent devenir des réseaux d'apprentissage composés de personnes créant de la valeur et dont les leaders ne sont pas là pour gérer comme une machine, mais au contraire comme un organisme complexe et vivant. C'est beaucoup plus dur. C'est beaucoup plus simple de gérer une série de robots qu'une série de gens.
Je vais passer, moi, je pourrais en parler aussi, ce sera un sujet qui mériterait une conférence à lui seul. Je vais vous présenter trois bouquins que j'ai trouvés assez excellents, que je conseillerais. Le premier, c'est Management 3.0 de Jürgen Appello, c'est un des meilleurs livres sur l'agilité que j'ai lu. Allez vraiment le lire, c'est top. Un bouquin qui s'appelle Warfighting. En fait, l'année dernière, Donald Rohnenstein m'avait assez impressionné avec sa présentation. Il avait dit qu'il travaillait dans la navie. Je me suis dit, comment ça marche une armée actuellement? Et donc, il m'a conseillé d'aller lire ce petit livre. C'est un petit livre d'une centaine de pages à peu près. Il y a bien sûr 30-40% qui est à l'art de la guerre. Comment on fait une armée qui doit détruire son ennemi? Il y a une bonne partie qui est liée à l'organisation d'une armée moderne. Et c'est juste impressionnant. C'est impressionnant parce qu'il y a des principes de le général donne l'ordre de mission et ça descend les niveaux et le niveau de détail se précise au fur et à mesure. Ce n'est pas le général qui dit comment l'escouade doit fonctionner. L'escouade est indépendante, elle a une mission, elle peut la gérer comme elle veut. C'est ce qu'on parle dans le monde agile, mais c'est très intéressant que l'armée le fasse. Ce n'est pas full metal jacket, contrairement à ce qu'on pourrait penser. L'autre chose, c'est que le général doit être capable de descendre dans une escouade et d'être peut-être pas aussi efficace, mais d'être capable de comprendre la vie d'un soldat, de vivre la vie du soldat. Si vous prenez un DSI, vous le mettez dans une équipe projet et vous lui demandez de... Coder, je suis curieux du résultat.
Le dernier bouquin que je n'ai pas lu, mais que j'ai lu un autre bouquin qui s'appelle« Thinking in System», c'est la même chose, c'est de la systémique. C'est comment on gère ces relations complexes entre les gens, comment on gère des choses qu'on ne peut pas... On dit qu'on a des mal avec les KPI. Ce matin, il y a eu cette notion de KPI extrêmement dure à trouver. C'est tellement complexe la systémique que les KPI qu'on voit faciles à trouver sont souvent rarement les bons.
Voilà pour les organisations. Maintenant, je vais passer à autre chose. Et justement, j'aimerais passer à une autre chose, c'est passer du projet au produit. Alors, ça devient la mode, ça devient un discours phare. Et là aussi, je vais vous poser une question.
Ça ne vous rappelle rien, ça? Donc la conception, la définition de comment on va le faire, des gens qui le font, la validation, la mise en prod. Qui fait ça?
À peu près tout le monde, je pense. À peu près classique.
Pour information, d'ailleurs, une autre question, est-ce que pour vous, c'est un bon moyen d'apprendre sur le produit que vous faites? à trouver, c'est que c'est tellement complexe et systémique que les KPI qu'on voit faciles à trouver sont souvent rarement les bons.
Voilà pour les organisations. Maintenant, je vais passer à autre chose. Et justement, j'aimerais passer à une autre chose, c'est passer du projet au produit. Alors ça devient la mode, ça devient un discours phare. Et là aussi, je vais vous poser une question.
Ça ne vous rappelle rien, ça? Donc la conception, la définition de comment on va le faire, des gens qui le font, la validation, la mise en prod. Qui fait ça?
À peu près tout le monde, je pense. À peu près classique. Pour information, d'ailleurs, une autre question, est-ce que pour vous, c'est un bon moyen d'apprendre sur le produit que vous faites?
J'imagine que c'est pareil. Pour information, je l'ai pris d'une vidéo d'un cours en ligne qui a lieu actuellement de l'école centrale de Lille sur la gestion de projet.
Moi, j'aurais demandé à un moment, quand j'ai vu ça, j'aurais demandé sur les forums, est-ce que c'est applicable à l'IT? Ils m'ont dit oui, oui, il n'y a pas de problème. Bon, OK, je comprends mieux certaines choses. Alors bien sûr, comment on peut changer ça? On le connaît tous par cœur, je vais aller vite, le manifeste agile. Un bon moyen, moi ce que j'adore, c'est d'apprendre en permanence. Comment apprendre en permanence? Ça va être sur le process, comment on travaille. Ça va être la rétro-scrum, ça va être la 3, le kaizen. On connaît tous ça par cœur. Le feedback utilisateur, la démo-scrum, on peut même aller plus loin. L'insert-up, on fera une bêta. Très vite, on le mettra au contact des vrais utilisateurs et pas simplement sur le PO. Et de l'équipe elle-même, la pair review, le pair pour amis. On connaît tous ça par cœur. Je vais aller un peu plus loin, je vais vous pousser dans les retranchements. Moi, il y a quelque chose que j'adore, c'est l'innovation. Et dans l'innovation, il y a juste un principe à ne pas oublier. C'est qu'il faut savoir échouer vite. Contrairement à la méthode de projet qu'on a vue avant, qui est peut-être très bien pour construire des HLM ou la tour Eiffel, en développement de produits, je pense que le plus important, c'est d'apprendre à échouer, mais échouer sur une semaine de dev, et pas six mois, deux ans de dev. On échoue vite, enfin échouer, ce n'est même pas échouer, ça peut réussir, mais en gros, on va tester avec l'utilisateur, on voit si c'est bon ou si ce n'est pas bon. Régulièrement, ça ne va pas être bon, mais tant pis, on n'aura fait qu'une semaine de dev. Et d'ailleurs, il y a un entrepreneur et créateur que tout le monde connaît, Thomas Edison, qui disait« Je n'ai pas échoué, j'ai juste trouvé 10 000 façons de faire les choses qui ne marchaient pas. » Donc en gros, avant de réussir, c'est un entrepreneur qui a créé plein plein de choses, c'est un innovateur de génie, il a dû essayer des milliers de fois pour en avoir une qui marche. Et donc au final, on en arrive à ça, à Lean Startup. Pourquoi Lean Startup? Parce que pour moi, l'agilité au niveau du produit, c'est vraiment la prochaine frontière qu'on va devoir dépasser. L'agilité au niveau de l'équipe, on y arrive à peu près, ça commence à rentrer. L'agilité au niveau du produit, il va falloir y aller. Après, le management classique, on peut le faire rentrer dedans. Il y a toujours cette notion de« on définit ce qu'on va faire, on construit, on mesure». Mais le truc le plus important que ça rajoute, c'est déjà que c'est un feedback, c'est une boucle, et il y a cette notion« on apprend». Donc on ne se dit pas« on a spécifié comment ça allait être fait, on sait comment ça va être fait, on sait comment on va le faire, et à la fin on le livre et c'est fini». Si vous pensez encore ça, c'est peut-être bien pour des HLM ou une tour Eiffel, mais pour du produit, je pense que vous allez vous tromper. Et un deuxième motto de l'Instartup qui est super important, c'est n'ayez pas peur de vous confronter à la réalité. Sortez de votre immeuble, sortez de votre équipe de dev, allez voir vos vrais utilisateurs. Attendez-vous à« non, ça ne me plaît pas»,« non, je ne pensais pas», c'est ça, mais au moins vous le saurez rapidement.
Et donc quelques livres classiques.
Je n'ai pas pris d'action, mais je l'ai trouvé excellent. Alors le Lean Startup, maintenant c'est très courant, donc c'est un peu de la vulgarisation, c'est vraiment si vous voulez un peu de feeling là-dessus. Très bien, parce que beaucoup plus appliqué, c'est Running Lean. C'est lui, c'est M. H. Moria qui a créé le Lean Canvas. Et enfin, un livre que j'espère lire très vite. Et pourquoi je le trouve très intéressant? Parce que dans Lean Startup, il y a un gros problème dans le nom. C'est marqué Startup. Alors qu'en fait, ça s'applique très bien aux entreprises. Et donc, ils se sont dit, on va changer un peu. C'était quand même des très bons marketeurs, les Américains. On va appeler ça Lean Enterprise. Alors vous vous dites, ouais mais ça c'est bien dans le logiciel, c'est facile à faire dans le logiciel, on peut faire du startup, on peut apprendre rapidement un bout de code, ça se change très vite. Ça c'est un papa qui a créé une prothèse orthopédique à son fils, il avait demandé à une boîte qui le fait, ça lui aurait coûté plusieurs dizaines de milliers de dollars, donc voilà il n'aurait pas pu. Ça, ça a été fait comment? Ça s'est fait avec ce genre de petites choses. Vous voyez au fond là-bas, c'est une imprimante 3D. Donc comment faire du physique rapidement en mode chaque jour on crée un nouveau prototype, on essaie. Maintenant vous avez les imprimantes 3D, vous n'êtes plus obligé de faire appel à une usine en Chine qui vous produit au minimum 100 000 exemplaires, donc vous êtes obligé de le spécifier parfaitement. Maintenant vous pouvez le tester en direct. Il y avait une présentation de Nicolas hier, qui a dû en parler, si vous y êtes allé, vous savez tout.
Le temps passe vite, il va falloir que je fonce. Donc, Comment maintenant on va passer à l'individu ? Parce que c'est peut-être ce qui vous intéresse. Alors bon, là, je ne vais pas vous poser la question, parce qu'on est tous passés par là. Comment apprendre sur les bancs de l'école, sur les bancs de la fac? Est-ce que c'est une bonne façon d'apprendre? Ça a quand même plusieurs milliers d'années, donc ça doit avoir un certain intérêt.
C'était surtout intéressant il y a plusieurs siècles, quand des gens étaient capables de tout connaître. Il y a des gens qui étaient quand même l'ensemble des sciences possibles, biologie, géologie, etc.
Maintenant, avec l'augmentation du nombre de données, alors ok, dans les données, il y a des vidéos de chats et des dialogues sur Facebook, ce n'est pas très intéressant, mais il y a beaucoup plus de données. Alors un milliard de terabytes, un terabyte, c'est à peu près un disque dur de nos jours, vous mettez un milliard de terabytes et vous voyez la taille énorme que ça prend. Donc que quelqu'un connaisse l'ensemble des connaissances, c'est juste impossible. Donc il y en a qui se disent, comment on va pouvoir changer ça? Comment on va pouvoir apprendre à apprendre rapidement? Et M. Josh Kaufman qui s'est dit, en fait finalement, il y a aussi une théorie qui dit, pour être expert, il faut avoir travaillé 10 000 heures, il faut avoir pratiqué 10 000 heures. Il dit, ok, c'est très bien, vous serez au bout de la courbe, vous serez un expert. Mais peut-être qu'en beaucoup moins de temps, en combien de temps, on ne sait pas trop, mais en beaucoup moins de temps, on pourrait faire traverser 80% du chemin. Donc comment on va faire ça? Alors moi, je vais essayer de donner des pistes que j'ai vues au sein de mes lectures. Déjà, pour les pistes, il faut comprendre deux choses. Les connaissances sont séparées en deux choses importantes. Les connaissances déclaratives, c'est les faits, les dates d'histoire. Vous pouvez apprendre les dates d'histoire par cœur, vous pouvez apprendre un livre par cœur. Et les tâches et les méthodes, comment vous faites un processus. Quelqu'un qui travaille chez McDo, il apprend ce qu'il doit faire à la lettre près. Donc ça c'est assez simple à apprendre, enfin assez simple, c'est le plus facile. Plus dur, c'est le procédural. Je voyais Romain qui fait ses dessins, je lui ai demandé comment tu fais. C'est toujours difficile de dire comment j'ai fait pour apprendre à faire ça. Ça va être une pratique, c'est un peu comme un guitariste. Si vous lui demandez comment tu as appris, dis-moi étape par étape, minutieusement, comment tu as fait pour apprendre, il ne pourra pas vous le dire, parce qu'en fait, on apprend principalement par la pratique. Ça va aussi des compétences mentales, la créativité, etc.
Comment on va faire? Principalement, dans tous les cas, ce qu'on va faire, c'est qu'on va découper. On va essayer de découper en petits morceaux. Je vais vous donner des pistes globales. Découper en petits morceaux, pour plus facilement apprendre, vous allez utiliser des modèles mentaux et métaphores. Les calculateurs qui dépassent les calculatrices travaillent avec ça. Vous mettez des modèles mentaux sur chaque série de nombres. Des métaphores sur sectionnons, genre le gâteau de votre grand-mère sur une série de noms. Un truc important, c'est de se concentrer dans les conseils qu'ils disent pour apprendre n'importe quoi. C'est prenez 25 minutes chaque soir avant de dormir en faisant que ça, mais vraiment que ça. Regardez pas la télé, vous faites que ça. Et bien sûr, un des trucs qui est super important, c'est une présentation que j'ai faite à la suite de l'école 42, où ils disaient qu'ils mettaient les élèves... dans le bain, dans la piscine, et puis il faut qu'ils codent. Et le problème, c'est qu'ils disaient, nous, on les fait travailler toute la nuit, pratiquement. Pourquoi pas, c'est un peu l'armée, c'est sympa, mais ils loupent un truc, c'est sur le long terme, il faut dormir, c'est super important. Et enfin, dans tous les cas, on en arrive toujours à la même chose, du feedback. Apprendre, qu'est-ce qu'on a appris? Est-ce qu'on peut mesurer ce qu'on apprend? Si vous êtes un sportif de très haut niveau, en permanence, vous voyez si vous vous améliorez. Si vous êtes quelqu'un qui veut apprendre l'Iliade par cœur, est-ce que vous apprenez de plus en plus vite? Est-ce que vous lisez de plus en plus vite? Et justement, il y a de plus en plus de gens qui ont réfléchi comment ces tâches procédurales les découper, ou ces connaissances déclaratives, comment les découper. Pour apprendre à lire plus vite, vous avez des méthodes en français ou en anglais, vous avez des applications. L'idée, c'est d'élargir la vision, arrêter de subvocaliser, plein de choses. Vous pouvez apprendre à taper plus vite au clavier. Vous avez des méthodes qui vous vont dire, vous commencez par AB, ABE, etc. Et vous faites marcher tous vos doigts. Et ensuite, si vous voulez être impressionné, allez voir la vidéo d'un monsieur qui s'appelle Arthur Benjamin, qui se dit mathématicien et qui dépasse les calculatrices du public en calcul mental. Comment il fait? Il associe des métaphores, des modèles mentaux à chaque série de nombres et il apprend tous les calculs possibles. Et à la fin, justement, il vocalise sa façon dont il travaille. C'est incompréhensible, mais c'est très marrant.
Trois livres super intéressants. Moonwalking with Einstein, c'est un journaliste, Joshua. qui s'est dit, moi je vais aller faire des concours de mémorisation. Donc ce n'était pas quelqu'un qui avait eu un accident et qui apprenait le Dico par cœur, ce n'était pas Rayman, c'était quelqu'un de lambda à peu près qui s'est dit, moi je vais apprendre à apprendre des choses déclaratives à toute vitesse. Deux éléments, un monsieur qui s'appelle Timothy Ferris, qui est très connu pour la semaine de 4 heures de travail, qui comptait avec ses 4 heures, mais là c'est forward shift, c'est quelqu'un qui a une capacité d'apprentissage énorme et s'est dit, moi j'ai un problème, je ne vais pas faire de la cuisine. Donc 80% de son bouquin, c'est des recettes de cuisine, et 20%, c'est comment apprendre. Il parle de quelqu'un qui a appris l'islandais en 7 jours. Il vous explique des tricks pour aller connaître la langue. Par exemple, quand on apprend l'anglais, on apprend déclarativement l'anglais, des mots par cœur, la grammaire par cœur, et là il se dit, non, tu apprends quelques mots, le jeu tu, le tu il, enfin quelques déclinaisons, et hop, tu pars dans le pays. Donc en 7 jours, tu peux à peu près parler l'islandais. Enfin, au moins dialoguer avec des Islandais. Et enfin, les 20 heures, c'est Josh Kaufman qui se dit, justement, pour lui, en 20 heures, on peut faire 80% du chemin. J'ai essayé d'apprendre un layout de clavier, ça fait plus de 20 heures que j'y suis. C'est un peu dur. Et, ok, on apprend, mais comment on est créatif?
Steve Jobs l'a très bien dit, la créativité c'est quoi? C'est la capacité à relier des choses ensemble. Ce n'est pas obligatoirement se baser sur des connaissances qu'on a et les ressortir, c'est comment on va relier des choses ensemble. Et un des trucs qui est important, c'est que les gens qui sont créatifs, Ils ne savent pas vraiment comment, pourquoi. Alors ils vous diront, moi je sors, je vais voir, je vais m'inspirer. Un artiste, il va s'inspirer de plein de choses. Mais très difficile, parce que c'est entièrement procédural, de dire comment il fait, c'est quoi ses étapes, comment il sort. Et en fait, on va voir que c'est même plus précis que ça. C'est un cours sur comment le cerveau fonctionne, comment il réfléchit. Imaginez que les petites balles, c'est des ensembles, c'est des réseaux neuronaux qui vous permettent de vous rappeler quelque chose ou de faire quelque chose. Souvent, c'est plutôt un rappel. Donc imaginez, vous dites, l'acteur, c'est quoi l'acteur? En fait, vous allez voir, plus vous essayez de vous concentrer, Puis vous allez dans un coin, là-haut, en train de tourner en rond. Puis finalement, vous quittez, vous prenez une douche, ils disent« vous allez courir». Puis là, vous repartez, on se dit« ça aéré le cerveau», c'est un peu ça. On va s'aérer, on va partir, et là, on relance notre schéma de raisonnement et on va partir dans d'autres endroits et on va comprendre. Ça explique plutôt pas mal, c'est une bonne métaphore pour pourquoi on va sous la douche et d'un coup, on a la solution. Pourquoi on est sur un problème de développement, on n'y arrive pas, on va prendre une pause café et hop, on y arrive. Alors bien sûr, c'est très schématique et c'est une grande métaphore parce que finalement, le cerveau est encore une machine un peu incomprise, mais c'est super intéressant. Alors maintenant, comment apprendre à être créatif? Moi, c'est ma solution, ce n'est sûrement pas la meilleure, je ne suis pas du tout quelqu'un qui suit dans l'optimisation. C'est les MOOC, les MOOC, donc Massive Open Online Course. plein de questions, parce que c'est quelque chose qui apprend en permanence, sûrement avec nous, ces utilisateurs, est-ce que ça doit être gratuit, quelle est la communauté d'apprentissage, est-ce qu'on doit mettre des badges, est-ce qu'on doit mettre un certificat à la fin, il y a plein de questions. Alors maintenant, c'est la phase, je suis là pour vous impressionner, mais c'est juste pour vous montrer tout ce qu'on peut apprendre surtout. Moi, j'en ai fait 24 en deux ans, plus d'autres.
Qu'est-ce que vous pouvez apprendre? Vous pouvez apprendre le machine learning, vous pouvez apprendre la gamification, vous pouvez apprendre la psychologie, vous pouvez apprendre la programmation, des opérations management, des cours de MBA, on vous apprend justement le Lean, etc. Vous pouvez apprendre comment bâtir une entreprise, vous pouvez apprendre social-psychologie. Si vous voulez savoir pourquoi quelqu'un peut se faire agresser en pleine rue et personne n'est réagi, ça se sent dans les métros et tout ça, dans 20 minutes, on vous dit« Ah là là, c'est juste n'importe quoi, on vit une époque horrible». Psychologiquement, c'est très simple à expliquer, on voit que c'est très dur à éviter aussi. Quoi d'autre? Justement, un très bon cours, si vous voulez apprendre à apprendre, allez voir Learning How to Learn. C'est un cours, j'ai repris des slides de ce cours-là. Donc allez-y. Il y a même des cours français. Il y a un monsieur, c'est un cours de l'ESSEC, le dernier, l'avenir de la décision. C'est un monsieur qui s'appelle Edgar Morin. Au début, je n'ai pas compris. C'est quelqu'un qui a 93 ans et qui vous parle de la complexité, de l'incertitude avec beaucoup de phrases super intéressantes. Enfin, moi j'aimerais juste faire un petit bonus, une petite dérive avant de finaliser cette presse. Je pense qu'un des problèmes de l'apprentissage, Alors quand on est soi-même, souvent c'est à peu près facile de se remettre en question, de se dire, il me manque quelque chose dans ma vie ou j'ai envie de découvrir autre chose. Mais je pense que ce qui nous manque aussi au niveau du projet, les startups, c'est quoi? C'est dépasser la peur. L'organisation, comment on parlait de leadership, etc. Comment un manager va pouvoir donner du leadership à quelqu'un d'autre sans avoir l'impression de le perdre. Souvent tout ça c'est lié à la peur. Et moi je fais un art martial où il y a des gens qui font ça. Si vous mettez quelqu'un qui arrive comme ça, qui n'a pas l'habitude, il va avoir peur. Et en fait, c'est très simple de faire ça. C'est très simple d'avoir quelqu'un qui vous monte comme ça dessus et pourtant ça peut faire peur. Vous avez plein d'autres exercices qui sont utilisés dans le coaching. Vous vous laissez tomber en arrière aussi. Quelqu'un vous retient, c'est le plus connu. C'est la même chose. Et je pense que pour apprendre plus loin, quand on fait les 5 why, il va falloir dépasser la peur. Pour finir, j'aimerais faire remonter encore d'un niveau et d'aller plus loin.
J'étais hier, j'étais parti. Moi, je pense que pour l'humanité, pour apprendre au XXIe siècle, il va falloir arrêter d'exploiter en permanence, il va falloir arrêter d'optimiser ce qu'on connaît déjà, optimiser le pétrole, optimiser toutes ces choses-là. Et je pense qu'il va falloir qu'on recommence à explorer. Ça tombe bien, c'est la sortie d'Interstellar qui a à peu près le même message. Je ne suis pas allé le voir, mais je pense que c'est un très bon film. Voilà, merci à vous. Merci de m'avoir écouté malgré la fin.
J'ai fait un peu plus, j'ai fait 45 minutes. Si vous avez des questions, n'hésitez pas. Si vous avez moins de questions, c'est le moment. Sinon, au pire, vous avez mon mail, je fais des BBL si vous voulez m'inviter. Mais...