Romain Couturier
Transcription
Bonjour à tous, je m'appelle Romain Couturier, je suis coach agile. Mon métier principal dans la vie, c'est d'accompagner les équipes à la mise en place de l'agilité, essentiellement sous forme de Scrum, de travailler aussi sur le déploiement de Kanban.
J'ai eu le plaisir de contribuer à la dernière édition du livre de Laurent Morisseau sur un chapitre sur le Kanban pour Product Owner. Et je suis lyonnais de naissance. J'habite aussi à Lyon et je suis ambassadeur de Lyon. Donc ça veut dire que chaque fois que je vais en dehors de Lyon, je fais la promotion de ma ville pour vous inviter à passer un week-end, une semaine à Lyon, profiter du charme lyonnais. La basilique de Fourvière, célèbre, au pied de laquelle vous trouverez le Vieux-Lyon. Le Vieux-Lyon, célèbre pour ses petites ruelles, son ambiance charmante, sa gastronomie, la célèbre gastronomie lyonnaise, vu que Lyon est la capitale nationale de la gastronomie. Et tester les vieux bouchons, les quenelles, les cervelles de canut, les tabliers de sapeur.
Et vous aurez peut-être aussi l'occasion de tester les autres bouchons lyonnais.
Que vous avez peut-être d'ailleurs déjà... déjà dégusté précédemment, si vous êtes rendu dans le sud de la France. C'est sous la basilique de Fourvière, c'est le tunnel de Fourvière. C'est un bouchon assez caractéristique dans sa présentation. Ça circule à peu près bien la nuit, à peu près bien en journée. Et puis il y a des pics de charge. Généralement, c'est entre 6h30 et 8h30 du matin. Le soir, ça démarre à 4h30 jusqu'à 8h. Propriété d'un bouchon assez classique, tunnel de fourvière, c'est une deux voies. Et évidemment, on a... Au moins 4, 5, 6, 7 voies bien en amont qui déversent un lot de camions, de voitures, où chacun, à un certain moment, excédé par la propriété du bouchon, c'est-à-dire qui génère des phénomènes d'attente, on peut observer dans ce bouchon... Un tas de comportements, vous savez, les conquérants, ceux qui vont jouer la stratégie locale, qui vont faire la bascule à gauche, la bascule à droite, qui vont essayer de gratter par la voie d'accélération, qui vont aller jusqu'au bout et qui vont ralentir, il y a les pressés, il y a les motos, qui vont générer quoi? Eh bien encore plus de chaleur et donc accentuer le phénomène de bouchon.
Absolument délicieux.
Alors pour gérer ça, c'est une problématique à Lyon, mais c'est une problématique aussi dans beaucoup de villes. En tout cas à Lyon, ils ont mis en place quelque chose qui n'a pas forcément eu une bonne presse, c'est qu'ils ont réduit la vitesse. Le périph'initialement était à 110, aujourd'hui il est à 90 km heure. Si vous demandez quasiment à tous les Lyonnais et les Stéphanois qui viennent régulièrement sur Lyon, si vous leur posez la question de ce qu'ils pensent de la réduction de vitesse, tout le monde vous dira que c'est une grosse connerie.
Néanmoins, on doit quand même faire un constat, c'est que depuis qu'ils ont mis ça en place, on n'a jamais eu aussi peu de pics de pollution que depuis qu'on a réduit la vitesse.
Donc c'est un impact intéressant. Alors pourquoi est-ce que je vous parle de tout ça en introduction? Parce que ces mécanismes-là, ces principes-là, dans mes activités quotidiennes d'accompagnement et de mise en place de Kanban, ces phénomènes réels, physiques, de stratégie locale, de bouchons, de génération de chaleur, de phénomènes d'attente, on les retrouve aussi dans un certain nombre d'environnements. Moi, je travaille beaucoup avec l'informatique, mais pas que. Et c'est ce que je vais vous présenter pendant cette session. Un ensemble de retours d'expérience, de déploiement de Kanban dans différents environnements. Savoir un petit peu ce que Kanban a permis de faire émerger et d'apprendre.
Alors, première étape dans l'utilisation de Kanban. Moi, j'ai démarré Kanban...
J'étais tout fier, c'était il y a deux ans déjà. C'était à Noël, je me souviens, parce que j'avais acheté...
J'avais acheté du ruban de Noël pour faire mon super tableau courant. Vous savez, les trucs pour les paquets cadeaux qui brillent. Et j'ai fait plein de recherches. Je viens du monde de Scrum, donc vous savez, les tableaux, c'est bon, des post-it, on maîtrise quand même. Mais je voulais quelque chose d'un petit peu plus exotique. Et je ne me souviens plus de la référence, mais j'étais tombé sur une forme de tableau que je trouvais hyper intéressante, qui était le camban circulaire. À l'époque, j'étais product owner. Et donc, vous voyez en dessous, là, ça, c'est mon tableau de product owner, de responsable métier. À l'intérieur de ce tableau, on trouve des fonctionnalités. Et je trouvais ça super fun d'avoir des... Ça va, il est...
Oui, vous aussi, oui, ok.
C'était fun, ça a duré 15 jours, et puis c'est comme quand on démarre le sport, ça n'a pas duré plus longtemps, donc on l'a abandonné. Il y a une raison que j'ai vite analysée quand j'ai commencé à être un petit peu plus sérieux, c'est à me reposer finalement la question de savoir pourquoi cet abandon de Camban, et je me suis reposé les questions fondamentales, à savoir c'est quoi Camban?
J'ai repris les principes qu'en vont. C'est comme quand on lit le manifeste agile, on le lit en cinq minutes, mais l'idée c'est aussi de comprendre ce qui se passe à l'intérieur. Kamban arrive avec ses principes, on commence là où vous en êtes. Super. Le ticket d'entrée, pas très compliqué. S'engager à changer de manière incrémentale et évolutive, ça d'accord, on est dans l'amélioration continue. Respectant initialement les process actuels, les rôles et les responsabilités, c'est cool, ça va me permettre de travailler dans des environnements où je ne peux pas imposer de changement de rôle et d'organisation.
Et avec des actes de leadership à tous les niveaux. Ok, on va voir ce que ça donne.
Pour nous accompagner, Cambon arrive aussi avec ses six pratiques. Visualiser le flux, toute la dimension du management visuel. Limiter le travail en cours. On verra que ce n'est pas forcément aussi simple que ça en a l'air.
Il y a eu des découvertes assez intéressantes. Gérer et mesurer le flux de travail, ce qui pose la question de comment on entretient aussi notre flux, comment on va le mesurer, comment on va se servir de ces indicateurs. Rendre explicite des règles de gestion.
Pas mal, ok. Implémenter des boucles de feedback, ok, ça je comprends. S'améliorer de manière collaborative, super. Moi je viens du monde de l'agile, l'individu est au cœur. C'est parti! Et on démarre. On démarre, première expérience chez un vrai client. Là, on est dans une agence web. Et la première chose, quand je les ai accompagnés à mettre en place ce campement, c'était déjà de revisiter un petit peu comment ils gèrent. Une agence web, pour beaucoup, travaille sur une allocation de personnes, du travail à la personne. Généralement, cette allocation doit approximer les 100%. Évidemment, ça pose énormément de questions, c'est compliqué à gérer, comment on gère toutes ces contraintes. Je leur ai juste proposé une chose, de changer la gestion de personnes et de la transformer en gestion de projets. C'est-à-dire que plutôt que d'avoir par ligne des personnes, on va avoir des projets et à l'intérieur de ces projets, des fonctionnalités. Ce qui a permis de mettre en évidence, tout simplement, le fait qu'il y a des projets qui sont saturés de fonctionnalités, Des projets qui sont en sécheresse fonctionnelle, il n'y a quasiment pas de fonctionnalité à faire, et donc de la difficulté pour des personnes qui n'ont pas forcément les mêmes compétences de basculer d'un projet à un autre.
Toujours sur la thématique du comment est-ce qu'on va travailler en équipe, là c'est, on est dans une société de service, le projet est terminé depuis deux ans, ça veut dire que ça fait deux ans qu'ils font de la TMA, la tierce maintenance applicative, et le projet est assez gros et l'équipe est assez petite, cas classique. Et donc on se retrouve avec un process de gestion d'anomalies, de gestion d'évolution, de gestion de tout un tas de trucs. Le problème qu'ils ont dans cette équipe, et quand on a travaillé sur la mise en place de Kanban, le premier problème qui a émergé c'est
on n'est pas capable de travailler sur les sujets des uns et des autres. Alors, c'est vrai que derrière, aller chercher de l'amélioration continue, aller chercher de l'entretien, des indicateurs, des pratiques hyper intéressantes que vous avez pu voir à travers cette conférence, ça a été compliqué puisque, dès le départ, L'équipe n'est qu'une collection d'individus qui ne savent pas travailler ensemble, tout simplement parce qu'ils ne partagent pas les mêmes compétences. Et donc, ça veut dire quoi travailler en équipe quand on est sur un sujet où les gens ne partagent pas le même niveau d'information?
Et là, Kanban n'a pas servi à gérer le flux de train, il a servi à, pour l'instant, on est en train de travailler sur, ça veut dire quoi travailler en équipe, ça veut dire quoi l'esprit d'équipe, et après on reprendra le travail sur le flux. Aujourd'hui, ce n'est clairement pas la priorité. Je vous montre globalement dans cette présentation, on tous était montés en l'espace entre une demi-journée et deux jours.
Toujours dans une agence web. Moi, je viens du monde de l'agilité. Dans l'agilité, on utilise, pour structurer le besoin, on utilise les fameuses user stories, des histoires utilisateurs, des fonctionnalités pour ceux qui ne connaissent pas le format.
Et quand j'arrive dans cette agence web,
Il y a déjà tout le projet, c'est une application mobile qui a été cartographiée, il y a plein d'écrans, il y a plein de choses. Et la première chose que je lui dis, avec ma bienveillance de coach agile, je lui dis, tu sais quoi, on va travailler sur des histoires utilisateurs. Tu vas voir, ça va être super. Ah, t'es sûr? Ouais, ouais, ouais, tu vois, regarde. Ça nous a pris des jours et des jours et des jours et des jours. Enfin, pas moi, parce que moi, j'ai juste passé deux heures pour lui dire comment il fallait faire. Et puis après, c'est elle qui a fait le job. Évidemment, qu'est-ce qu'elle a fait? Elle a écrit le format des histoires utilisateurs, elle a travaillé sur la définition de terminer. Et après, elle m'a posé la question, je fais comment pour garantir la traçabilité entre ce que tu m'as demandé de faire et mon truc, mes écrans? Parce que moi, avec mon client, je pilote des écrans.
Ce n'est pas grave, continue quand même sur les histoires utilisateurs.
Tu verras, c'est vachement bien. Non, ce n'est pas vachement bien en fait. Parce que quand on a clôturé le projet, effectivement, c'était intéressant. Ça a permis de poser des questions. A priori, moi, je suis arrivé avec mon unité de valeur, on lui dit. Non, tu vas voir. Non, son unité de valeur, elle était déjà existante, en fait. Elle était déjà affichée au mur et c'était l'écran. Si j'avais de refaire cette mission d'accompagnement, je la ferais en mettant en communauté de valeur des écrans. Parce que c'est avec ça que, dans cet environnement, ils travaillaient. Et c'est avec ça qu'ils communiquaient.
Le point commun entre ces différentes expériences, et ça m'a pris du temps pour comprendre ça, de se re-questionner sur quelle est l'unité de valeur qui circule, quel est le type de demande qui a la plus forte volumétrie dans un environnement, dans un système.
Et toutes les équipes avec lesquelles je travaille, j'ai assez peu de temps globalement. J'ai assez peu de temps pour mettre en place cette base de travail, pour pouvoir venir structurer mon activité de coaching. Donc on fait des ateliers de construction de flux en 5 minutes. Ça va super vite.
Prenez votre type de demande, ce que vous gérez le plus souvent.
Et on va se poser la question de quand est-ce qu'elle meurt, ces demandes, et quand est-ce qu'elle naisse. Et on va s'interroger sur comment est-ce qu'on va, quelles sont les activités qui permettent de passer de cette naissance à cette mort de la demande. Assez classique, j'imagine que la plupart d'entre vous ont déjà fait l'exercice. Pour beaucoup de gens, c'est tout nouveau, et ça pose énormément de questions. Ce qui est encore plus fabuleux, c'est quand vous le faites avec plusieurs membres d'équipe, et que vous demandez à chacun de faire cet exercice-là, et que vous le mettez en commun,
Et on s'aperçoit que ce n'est pas du tout le même flux de travail. Après, on s'étonne de savoir pourquoi les gens ont du mal à travailler ensemble. Oui, parce que déjà, ils ne partagent pas la même vision.
Une fois qu'on est capable de faire ça, on peut aller un petit peu plus loin. Et on peut mettre en place ce qu'on a vu, les pratiques et les principes qu'en vont. Là, on est sur un environnement, on est chez un éditeur de logiciels. Ils ont un historique, ils ont des applications qui sont là depuis une dizaine d'années, qui maintiennent, ils développent des nouveaux produits. Donc on a tout mis, on a développé, on a déployé l'état de l'art des pratiques Cambon, de la visualisation, de la visualisation des demandes.
C'est une session qu'on a faite avec l'équipe de développement. On a travaillé avec eux sur les activités qui structurent leur flux. Et puis je leur ai posé tout de suite la question de poser des limites. Vachement pratique de poser. C'est la question de quelles sont vos limites quand on ne les connaît pas. C'est une question qui est éminemment complexe et que depuis, j'ai complètement arrêté de poser tant que justement on n'arrive pas à ce besoin d'identifier les limites. Néanmoins, ce n'est pas grave, je l'ai fait quand même. On définit des règles. Alors là, les règles, c'est peut-être la partie la plus sympa où ça mérite le plus de facilitation et d'organisation. Pour bien distribuer la parole et savoir quel est le sens des mots et qu'est-ce qu'on met derrière chaque règle.
Formidable, formidable. Particularité de ce flux quand même, c'est que juste en travaillant avec l'équipe de développement, eux, ils sont allés jusqu'à la fin de leur activité de dev et ils ont également inclus dans le flux, dans leur système, ils ont inclus l'activité d'hébergement. L'activité d'hébergement qui a pour mission de récupérer ce qui est produit par le logiciel et de mettre en production. ...posé tant que justement on n'arrive pas à ce besoin d'identifier les limites. Néanmoins, ce n'est pas grave, je l'ai fait quand même. On définit des règles. Alors là, les règles, c'est peut-être la partie la plus sympa où ça mérite le plus de facilitation et d'organisation pour bien distribuer la parole et savoir quel est le sens des mots et qu'est-ce qu'on met derrière chaque règle.
Formidable, formidable. Particularité de ce flux quand même, c'est que juste en travaillant avec l'équipe de développement, eux, ils sont allés jusqu'à la fin de leur activité de dev et ils ont également inclus dans le flux, dans leur système,
Ils ont inclus l'activité d'hébergement. L'activité d'hébergement qui a pour mission de récupérer ce qui est produit par le logiciel et de mettre en production.
Et puis, assez rapidement, on s'est rendu compte que cette zone de tampon, cette file d'attente entre le dev et l'hébergement, posait problème et surstockait au fur et à mesure.
Donc moi, je leur pose forcément la question, qu'est-ce qui se passe? Les exploitants, ils ne savent pas déployer, blablabla. On va voir les exploitants. Ah, mais les devs ne connaissent pas l'exploitation. Blablabla.
OK.
Ça, ce sont des crises qui apparaissaient à peu près une fois tous les 3-4 mois. Et comme on est dans une mise en place de campement, je leur ai proposé de travailler sur cette forme d'amélioration continue. On a introduit la pratique du daily meeting et d'inviter le service hébergement. Donc ce qui se passait avant, on va dire, tous les 3-4 mois, Là où avant ils se fritaient de temps en temps, ils se sont frittés un petit peu tous les jours.
Heureusement, ce sont des personnes intelligentes, donc ça n'a pas duré bien longtemps. Et le principe, il est simple. C'est toujours la même chose. C'est un problème de communication. C'est juste qu'il y a des non-dits. Et les solutions ont été assez rapides. Après, ils ont pu travailler sur des problèmes beaucoup plus lourds. Et là, je vous renvoie directement vers, par exemple, la conférence sur le continuous delivery, qui est le vrai sujet aujourd'hui sur lequel ils travaillent. Et tant qu'ils n'auront pas adressé cette problématique-là, ils auront difficilement les moyens de fluidifier leur flux.
Alors, une fois qu'on a mis en place un environnement qui permet de travailler avec le dev et l'hébergement, naturellement arrive quotidiennement le commercial qui rentre dans l'espace de travail et qui, fier d'avoir vendu, arrive avec des demandes et qui naturellement doit donner des comptes à son client en lui disant quand est-ce que ce sera prêt. Et c'est là où ça devient génial, puisqu'on a réussi à mettre ces indicateurs, notamment le diagramme de flux cumulé, on a pu estimer le temps que passe une demande dans le flux, et fièrement l'équipe lui a répondu, écoute, quand tu rentres dans la salle,
tu as 90% de chance qu'on te livre en 100 jours.
Il y en a un qui souriait et l'autre non.
Et là, on voit bien que Cambon était un petit peu limitant, trop localisé dans l'environnement technique. Et évidemment, ça a soulevé un certain nombre de questions, parce que ce délai n'étant pas acceptable, trois mois et demi, c'est juste fou.
Comment on fait pour réduire ce délai? Et là, ça permet d'interroger le système. Et là, on n'est plus sur le système en tant que flux, on est sur le système en tant qu'organisation. Et donc de devoir recréer des passerelles avec des populations avec lesquelles les passerelles sont plus ou moins définies.
Je travaille aussi sur des environnements un petit peu plus légers.
Par exemple, une personne. Vous savez, des fois, il y a des équipes de 1.
Je ne sais pas s'il y en a parmi vous. Une équipe de 1, c'est une personne qui est dans un service. Il pourrait être 20, il pourrait être 30. Le flux fonctionne de la même manière, mais ils sont 1. La personne est toute seule. Et quelque part, elle a un petit peu son propre goulet d'étranglement.
Alors là, j'ai travaillé avec un graphiste, toujours dans une agence web. Lui, quand je lui ai posé la question de son unité de valeur, il me dit« moi je ne travaille pas avec des fonctionnaires, je travaille avec des travaux d'ergonomie». Ok, pas de problème, j'ai compris la leçon, j'ai fait l'erreur une fois, je ne vais pas la faire deux fois, on va travailler avec tes travaux d'ergonomie. On a ces activités en violet, ces règles de passage. On a fait très très light dans un premier temps, pas du tout surcharger le flux, juste pour pouvoir justement l'aider à structurer. C'est une personne qui a du mal à organiser son temps. C'est normal puisqu'il travaille sur beaucoup de projets, beaucoup de clients, beaucoup de travaux d'ergonomie. Et très rapidement, on a pu trouver le goulet, le bouchon. Alors pour aider les équipes à trouver leur propre bouchon quand je ne suis pas là, c'est assez simple. La plupart des bouchons, vous allez voir, il y a un tas et juste après, il n'y a pas grand-chose.
Parce que leur expliquer la théorie des contraintes, la théorie des... Ils n'ont pas le temps de faire ça, ils ont un vrai métier en fait dans la vie. Donc il faut quand même que ça avance. Ok, ah tiens c'est marrant, ton bouchon c'est sur la validation cliente. Qu'est-ce qui se passe avec tes clients? Ben justement, tu vois bien, il ne se passe rien.
Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour qu'il se passe quelque chose? Il faudrait qu'il valide. Oui, ok. Comment tu pourrais faire? Il faudrait que je l'appelle. Quand est-ce que tu peux l'appeler? Tu peux l'appeler maintenant? Oui. Ok, on y va? Oui, bon, ok, ça va.
Prendre le courage de prendre le téléphone, ce n'était pas dans la nature de cette personne. C'est compliqué.
Et ce n'était pas forcément quelque chose qu'elle avait envie de faire. Là, le fait que le système lui dise« il est nécessaire que tu le fasses», ça lui donne un stimuli pour le faire.
Donc ça lui permet de déclencher, de sortir de sa zone de confort quand il en a impérativement besoin, toujours dans un cadre sécurisé. L'idée c'est aussi de ne pas harceler le client derrière.
Alors, il n'est pas tout seul le graphiste, il travaille aussi avec un designer. Le designer, lui, il a une autre particularité.
La particularité du designer, c'est qu'il est en interaction extrêmement forte avec les développeurs. En fait, il est un peu en interaction avec tout le monde. D'ailleurs, personne ne comprend vraiment son métier de designer.
Son designer, il est toujours à la bourre. Il ne fait jamais les choses dans le bon sens. Quand on lui demande de s'inscrire dans un rythme itératif de type Scrum, il n'arrive jamais à tenir ses engagements. Pour les démos, ça ne va jamais.
En fait, quand on travaille avec lui, on se rend compte qu'il est toujours tout seul, que lui, il travaille sur des travaux de design. Et qu'en fait, il reçoit un certain nombre de demandes de plein d'environnements. Et que ces contraintes-là, personne ne les a jamais vues. Parce qu'on pense que...
Quand Bans a servi aux designers à mieux communiquer, puisqu'ils étaient dans une relation un petit peu conflictuelle, l'idée c'était de dire « Ok, mais voici les contraintes que j'ai ». Et donc de réinstaller un dialogue avec l'équipe de développement, ça n'a pas résolu le problème, ça a juste permis de créer du lien. Et hier, ce qui a été dit, c'est que quand on veut créer du lien social, c'est vraiment ce qui se passe.
Alors j'ai travaillé aussi avec les autres équipes, avec les développeurs. Et puis je suis revenu un petit peu plus tard. Et ils sont où vos tableaux Kanban là? Écoute Romain, trop de Kanban, on tue le Kanban, on a supprimé le Kanban.
Voilà, qu'est-ce qui s'est passé ? Alors en fait, on les a supprimés parce qu'on s'est rendu compte qu'on pouvait connecter, que c'était un petit peu dommage d'avoir un Kanban pour le graphiste, un Kanban pour le designer et puis pour des devs, alors qu'en fait, ça forme une chaîne de production tout ça.
Donc ils ont créé. Ce qu'on ne voit pas, c'est que c'est un mur carré. Donc il y a 10 mètres de flux comme ça.
Il faut tourner autour pour voir.
Et en fait, quand ils ont mis en place, ça a permis aussi de se poser la question, qu'est-ce qu'il y a en amont encore de ça? Comment est-ce que toutes ces fonctionnalités se déversent dans une chaîne de production?
Elles se déversent avec... C'est des projets finalement, tout ça. Ce sont des projets qui sont découpés dans des unités.
Et dans une agence web où il y a pas mal d'environnements, je rencontre des gens qui sont chefs de projet ou responsables d'eux, qui ont plusieurs projets, plusieurs clients. Mais qui doivent aussi travailler avec d'autres responsables qui ont eux aussi plusieurs projets, plusieurs clients. Et le point commun de l'ensemble de ces personnes, c'est qu'ils n'ont qu'une seule équipe.
Donc il y a un boulet d'étranglement nativement sur l'équipe.
Donc on a travaillé sur ça.
Et donc on a créé, a émergé naturellement, un camban de gestion de portefeuille. Portefeuille n'ont pas de projet, parce que le projet n'existe pas, c'est plutôt des versions qui font de 1 à 3 mois. Chaque post-it représente une personne.
Et ce qui est très drôle, c'est qu'on a fait cet atelier pendant une journée, et je vous présente le graphiste avec qui on a travaillé. Et vous pouvez sans doute reconnaître qu'à son air sceptique, il est en train de se passer quelque chose sur ce tableau. Quelque chose qui l'affole. Et il a raison, parce que ce qui se passe, c'est que les projets, ils sont estimés, Un travail de zoning, d'ergonomie, un travail de création de design, du développement de la recette en interne, de la recette en externe. Et ce qu'il voit, lui, c'est qu'alors qu'il vient tout juste, enfin, d'arriver à se stabiliser au niveau de son flux de travail, il se dit« c'est bon, je peux souffler». « Ouais, tu peux souffler maintenant». Ce que tu es en train de voir, c'est que tu as un tsunami qui va te tomber dessus.
Mais aujourd'hui, ça va.
C'est dans trois mois que ça ne va pas aller.
Parce que tu es le goulet d'étranglement.
Tu as le goulet d'étranglement plus global. Donc tu vas prendre une charge encore supérieure à ce que tu as aujourd'hui. Donc tu auras beau optimiser localement ton activité de graphisme, ça ne changera pas qu'au niveau systémique,
tu vas prendre une déferlante, une avalanche de projets. Alors, question simple, après, ça a été de dire, écoutez, les chefs de projet, ça ne peut pas durer, donc il faut prioriser. Tout le monde tirant la couverture de son côté. À un moment donné, il a fallu faire intervenir le maître des clés, le manager, finalement.
Le manager qui n'avait pas conscience que son système qui allait bien aujourd'hui était en train de se boucher et allait au-devant de graves difficultés. Et en fait, quand on lui a posé la question au manager, quand on lui a dit qu'il y avait plus de deux ans de boulot,
En fait, il nous a simplement répondu qu'il y avait des projets qui ne pouvaient pas démarrer, qui étaient dans la wish list. Des projets qui pouvaient démarrer plus tard. Il y a des clients qu'on peut appeler.
Finalement, simplement en posant la question, on a pu réduire le volume du tsunami. Ça ne règle pas le problème du bouchon, mais ça permet de limiter le flux en entrée.
Et ce travail sur la gestion de portefeuille, quand on essaye de le répliquer, là par exemple avec le DSI d'un groupe de clinique, qui lui a des portefeuilles d'applications, de gestion de lits, de gestion de patients, de gestion de protocoles dans les blocs opératoires, il a assez peu d'effectifs lui aussi. Et il a du mal à piloter tout ça. D'ailleurs, quand sa stratégie nationale, quand le board national lui pose la question de c'est quoi la feuille de route de la DSI sur l'année, les deux ans et les trois ans à venir, il est en difficulté pour répondre. Une journée de travail sur la visualisation, sur la réflexion de qu'est-ce qu'un projet? C'est quoi un projet finalement? Comment ça s'écoule? Qui est-ce que ça fait intervenir? Ça lui a permis non pas de créer une équipe, parce que lui il a voulu garder le contrôle sur son portefeuille, mais de mieux piloter les actions. Et donc par exemple, de ne pas lancer des projets. Ce qui est déjà une révolution en soi dans cette organisation, c'est d'arrêter de démarrer et commencer par terminer. Chose qu'on répète assez souvent, et qui finalement, quand on le met en œuvre, est un petit peu contre nature, et toujours assez surprenante dans ses effets.
Et aujourd'hui, il est passé sur un outil en ligne et ça lui a permis de déclencher des réunions de travail intéressantes avec ses chefs de projet. Parce qu'au moins, il peut dire, il y a un tel qui a telle contrainte, un tel, un tel, un tel. Maintenant, comment on réorganise notre stratégie?
Revenons dans le domaine. Fonctionnel, parce que moi je travaille beaucoup avec les responsables produits. C'est ceux qui sont le plus en galère aujourd'hui dans les projets. Ils ont un flot de fonctionnalités à traiter. Et là je suis arrivé dans cette administration et quand je suis arrivé dans leur espace de travail, j'ai trouvé ça. Et je leur ai dit c'est génial, vous faites du combo!
On m'a dit du coup?
Faites du camban, faites du flux, ça marche comment le flux tiré?
Arrête tout de suite ton charabia, nous on est en train de gérer un projet là.
Et nous on a besoin de s'organiser, donc on a besoin de voir ce qui se passe avant la réale, les specs, la modélisation, l'étude, le stock. Ok, pas de problème. On ne va pas introduire une terminologie un petit peu barbare. Néanmoins, on va se servir de cette base pour mettre en place tout ce qu'on a vu. La visualisation, des règles de passage. Et donc de travailler vraiment pour savoir quelles sont les meilleures priorités, comment est-ce qu'on va pouvoir anticiper le délai, et ainsi de suite. Et à la manière de petits saumons qui remontent la rivière, on a commencé, évidemment, parce que tous les problèmes se situent au niveau du dev, c'est bien connu, et on est remonté comme ça. Parce qu'en fait, on s'est rendu compte que les problèmes constatés au niveau du dev, finalement, ce ne sont pas les devs qui ont volontairement fait de la non-qualité. Finalement, il y a peut-être des trucs qui se sont passés avant. Donc on est remonté comme ça. On a remonté la chaîne jusqu'en haut. Et en fait, quand on arrive jusqu'en haut, on est au niveau de l'entrée. C'est qu'on est dans une administration et ceux qui font des demandes,
Quand on a un petit peu essayé de regarder qui alimentait le stock, C'est un ensemble de personnes qui se voient assez peu, finalement, assez rarement, qui, quand elles se voient, ne décident pas ou décident peu, et surtout n'ont aucune conscience de ce qui se passe, c'est-à-dire de l'impact et de l'effet papillon que ça peut avoir. Donc on a pu mobiliser une réunion de gouvernance. Et là, on a pu travailler avec la gouvernance, chose assez révolutionnaire, puisque mettre dans une même pièce des gens qui viennent une fois tous les six mois sur les projets avec des développeurs et toute la gamme de l'équipe, c'était complètement fou. Et on a pu se servir de l'outil pour leur expliquer ce qui se passait, pour leur raconter une histoire. Leur histoire.
Et puis on s'est dit, avec toute la bienveillance qu'on avait, grâce à ça, ils vont pouvoir nous aider à définir les bonnes règles, à décider ensemble. Alors, ils ont décidé de ne pas décider.
Et au moins, ça a permis de factualiser que tant que ce problème-là n'était pas adressé, et en fait ça nécessitait une intervention largement supérieure avec d'autres contraintes, tant que ces décisions-là ne seraient pas prises, le projet serait en difficulté. Ça a permis d'alléger la responsabilité du projet. Donc on a essayé d'avoir une optimisation globale, néanmoins ça nous a renvoyé à une optimisation locale. Dommage, tant pis.
C'est pas grave. Alors je vous parle beaucoup du logiciel. Et puis on s'est dit, avec toute la bienveillance qu'on avait, grâce à ça, ils vont pouvoir nous aider à définir les bonnes règles, à décider ensemble. Alors, ils ont décidé de ne pas décider.
Et au moins, ça a permis de factualiser que tant que ce problème-là n'était pas adressé, et en fait ça nécessitait une intervention largement supérieure avec d'autres contraintes, tant que ces décisions-là ne seraient pas prises, le projet serait en difficulté. Ça a permis d'alléger la responsabilité du projet. Donc on a essayé d'avoir une optimisation globale, néanmoins ça nous a renvoyé à une optimisation locale. Dommage, tant pis.
Ce n'est pas grave. Je vous parle beaucoup du logiciel.
Mais un responsable métier, il n'a pas que le logiciel dans la vie. Il a des campagnes de tests à faire, il a de la documentation, il fait de la gestion contractuelle, il a plein d'autres flux de travail qui lui prennent du temps sur son activité d'expression du besoin, de travail avec les développeurs.
Pareil, on a fait des ateliers et on a modélisé ces processus. On a trouvé que les éléments, les unités de valeur, c'était des livrables. C'est super un livrable, c'est vachement facile. Il y a des livrables qui rentrent et qui doivent sortir.
Et donc quotidiennement, leur délimiting ne se limitait plus simplement à s'interfacer avec l'équipe de dev, mais aussi à s'interfacer entre eux pour savoir qu'est-ce qu'ils avaient à gérer au quotidien. Donc là, on est bien sur un outil aussi, Kanban, pour organiser son activité d'EPO.
Mais dans la vraie vie, on n'a pas que des équipes agiles, malheureusement. D'ailleurs, des fois, dans les grands groupes comme celui-ci, on a une organisation du projet en version front office, back office, avec deux modes de contractualisation. Une équipe back office en mode agile. Et on voit qu'il y a des fonctionnalités qui se baladent un petit peu partout. Il y en a un petit peu en intégration, il y en a un petit peu en dev, il y en a un petit peu en cours de spécification, il y a du stock. Voilà, c'est lissé dans le temps. Et une équipe, on va dire, avec son cycle.
Vous l'appellerez comme vous voudrez. Certains l'appellent à l'arrache.
D'autres l'appellent cycle en V. Peu importe, à la rigueur. Le fait est qu'ils avaient leur propre unité. C'est contractualisé. Donc c'est non négociable. Donc forcément, le prestataire s'engage aussi à respecter ce mode de méthode qui a été contractualisé. Donc là, le travail avec Camban n'a pas été de vouloir changer l'organisation de l'équipe du prestataire front office, mais plutôt de, on va dire, stimuler le stress local. Pour bien voir que les fonctionnalités au niveau front office n'avancent pas. Et que le stress environnant est lié à une seule et unique chose, à ça. Et donc peut-être à déclencher des échanges entre l'interne, le DSI, les achats, le responsable contractuel, pour voir comment est-ce que malgré ce cadre-là, il y avait des formes d'assouplissement qui pouvaient être envisagées. Parce que clairement, c'est stressant de voir que vous avez des post-it qui n'avancent pas, alors qu'au niveau back-office, c'est génial, c'est la belle vie.
Je vous parle beaucoup du logiciel. Je parle beaucoup de Kanban aussi avec ma chérie. Ce qui fait que quand je rentre à la maison, c'est bien quand ça s'arrête sur le pas de la porte. Les post-it, Scrum, la méthode.
Elle est animatrice éditoriale. Et puis, un vendredi soir, on clôture la semaine.
Et elle me dit, c'est super parce qu'on va lancer enfin le projet de refonte. Donc, on va migrer. J'ai 450 contenus éditoriaux à migrer d'un site A à un site B.
Et je ne sais pas comment m'organiser.
Est-ce que tu n'aurais pas quelque chose pour m'aider?
Si, si, si. J'ai un truc. Dis-moi sur quoi tu travailles. Je travaille sur des contenus. En fait, dans tout son discours, c'était la gestion des contenus. Si je lui avais même posé la question de c'est quoi ton unité de valeur, elle n'aurait pas compris la question parce que ce n'est pas sa culture projet. Donc contenu, ok, tu travailles sur des contenus, c'est quoi la dernière étape? Le contenu, il est publié. Avant, il se passe quoi? Il a été écrit, il a été relu, il a été... Et ainsi de suite, et ainsi de suite, et on a remonté, comme ça, la chaîne. Et en cinq minutes, on a créé son flux.
Et moi, j'avais envie qu'elle travaille en flux tiré, le fameux Kanban. Oui, sauf que le prérequis pour avoir du flux tiré, c'est qu'il faut quand même qu'il y ait un flux dynamique, c'est-à-dire qu'il faut qu'il y ait une dynamique minimum d'écoulement dans le flux. Vous êtes dans le public, ce n'est pas forcément le cas. Donc je lui ai dit, écoute, un jour je vais faire un retour d'expérience sur Camban et je voudrais que tu me prennes des photos une fois tous les mois.
Une photo, un mois.
Là, vous avez 6 mois.
Là, c'est du camban pour donner de l'énergie au système.
Pour ne pas se perdre, elle n'a pas le temps de stimuler les gens, pour faire avancer des contenus alors que d'autres n'ont pas encore avancé. Donc quand bon en flux tiré, oui, oui quand vous avez de l'énergie. Or dans le système, il y avait assez peu d'énergie. Et ça lui a permis effectivement d'organiser, de prioriser son stock, de prioriser ce qu'elle avait à faire.
Camban en dehors de l'IT, c'est aussi Camban pour les commerciaux. Là, je suis toujours dans une agence web, une autre. Petite structure, ils sont une quinzaine. Et le directeur de l'agence, lui, il a... Le dev, évidemment, c'est important, le dev. D'ailleurs, il n'a pas mis la colonne, c'est entre signé et pré-prod. Lui, il a un business à faire tourner. Il vend des applications, il vend des modules, il vend des plugins. Et il a des idées. En fait, son unité de travail, son unité de valeur, c'est l'idée.
Et quand il m'explique, la première chose qu'il me dit, c'est « je ne sais pas, mon commercial est mauvais ».
On a inversé la chose. Qu'est-ce que tu essaies de faire avec ton commercial? Et on a visualisé son flux de travail.
En fait, son flux de gestion commerciale.
Et ça nous a permis de créer des discussions sur la notion d'introduction de classes de services, parce qu'il y avait beaucoup de petits projets. Et en fait, on s'est rendu compte que le commercial avec lequel il travaillait, qui démarrait, lui, il n'avait que les gros prospects. Et donc, il ne savait pas gérer ces gros prospects-là. Donc, le problème, ce n'était pas que le commercial était mauvais, c'est que la personne qui gérait les demandes n'était pas la bonne.
Prise de conscience, changement.
Et en plus, quand j'ai commencé à lui dire que sur chaque unité de travail, on allait pouvoir mettre des euros, et qu'il allait pouvoir voir un graphe en euros de son flux commercial, là, il a les yeux qu'on brillait.
Je reviendrai tout à l'heure.
Cambon aussi pour créer une culture projet. Vous savez qu'il y a une réforme de la formation professionnelle qui arrive début 2015. Tous les organismes de formation sont sur le pied de guerre en ce moment et sont en train de migrer leur catalogue de formation. Là, on est typiquement dans ce cas-là. Il y a 450 formations à migrer, à migrer suivant un protocole.
Ok, donc ça va passer à travers un flux, un flux qui est structuré.
On va avoir un stock de formation, il faut que ça passe à travers le flux. Si on prend l'image que le flux est une machine, cette machine de transformation de ces formations, elle n'existe pas. Il faut créer les outils, il faut créer les protocoles, créer les chartes, créer un ensemble de choses. En fait, ça nous a permis de créer une culture projet, de créer une gestion de projet, puisque pour faire avancer ne serait-ce qu'une formation, il faut déclencher la création de l'outil associé. On voit bien qu'on a le process et qu'il y a besoin d'une machine pour faire tourner ce process. Donc là, on a combiné les deux, gestion en flux et gestion de projet.
Et j'ai un petit coup de cœur sur ce retour d'expérience-là, parce que là, c'est vraiment une toute petite équipe. Et ils mettent un cœur et une énergie à travailler avec leurs clients, à satisfaire leurs demandes. Dès que le téléphone sonne, oui, oui, on démarre, c'est parti, on traite les demandes. Et ils ont du mal à gérer parce que c'est le bazar, parce qu'ils travaillent sur 10 000 choses en même temps. Vous savez, c'est comme nous quand tous les jours, on arrive à la fin de la journée, on a la tête comme une patate. Et on se dit, mais on n'a rien fait, alors qu'en fait, on a passé toute notre journée à travailler. Le problème, c'est qu'on n'a pas arrêté de switcher comme ça, en permanence, en permanence. Au niveau individuel, c'est déjà très pénible. Au niveau d'une équipe, c'est juste fou. Et du coup, qu'est-ce qui se passe? Le problème aussi, c'est qu'ils ont beaucoup d'anomalies. Les clients, ils appellent, ils ne sont pas contents parce qu'il y a plein de bugs.
Donc on a travaillé sur la mise en place, toujours de Camban, et je leur ai demandé d'arrêter, de respecter leurs règles qu'ils eux-mêmes avaient fixées.
Et je les ai prévenus. J'aurais dit, les gars, là, vous allez rentrer dans une phase de désintox. La désintoxication, vous allez voir, c'est une période qui est un petit peu douloureuse, qui est un petit peu compliquée. Ça a pris trois mois. Désintoxiquer de quoi? Désintoxiquer de ces anomalies.
Puisque en respectant son flux, ils ont surtout réintroduit la qualité qu'ils avaient toujours voulu mettre au cœur de leur système. au cœur de leur travail et dont ils font la promotion auprès de leurs clients.
Et là où ça devient génial, c'est la dernière conversation qu'on a eue, c'est qu'à se désintoxiquer, donc à ne plus générer de qualité, de... Pardon, plus générer de bugs, d'anomalies,
Sachant qu'ils ont un business model qui est basé sur la facturation au temps passé, en fait, ils passaient moins de temps à travailler pour leurs clients. Et on a eu cette conclusion fabuleuse où on s'est demandé si finalement il ne fallait pas régénérer du bug pour maintenir la viabilité de la société.
Parce que clairement, avec un camban et une équipe aussi performante que ça, l'entreprise est en danger. Heureusement, ils ont opté pour l'option 2. L'option 2, c'est« Ok, ça c'est une opportunité pour dire que maintenant, on va pouvoir se poser des questions sur le renouvellement de nos offres. Qu'est-ce qu'on va pouvoir créer? Qu'est-ce qu'on a envie de faire?
Là, on est sur Camban pour revoir son modèle économique. Alors, dans cette session« Cambon pour tous», je me suis dit qu'aussi, ce serait un petit peu délicat si je faisais la morale à tout le monde en expliquant ce qui se passe chez les autres sans expliquer ce qui se passe chez moi.
Au début, quand j'expliquais le camban, vous savez, le camban circulaire, tout ça, c'était un peu ça. C'est-à-dire que j'étais un peu le cordonnier le plus mal chaussé. Donc j'ai travaillé sur mon camban. Ça, c'est mon comment il y a un an et demi maintenant. J'ai commencé assez low-tech, post-it, une feuille A3. Moi, je travaille, je fais des conférences, je fais des ateliers, je fais des missions de coaching, de la formation, je donne des cours, enfin voilà, j'essaie de faire pas mal de petites choses. Finalement, ce sont toutes des unités de valeur qui suivent à peu près le même process.
Et puis, quand j'ai démarré, j'avais plein d'idées aussi. Plein de trucs, on se dit on va faire, puis qu'on ne fait jamais en fait.
Et au début, je me suis dit, on va y aller tranquille sur Cambon, je ne vais pas fixer de limite.
Pour voir comment ça se passe. Moi, ça se passe plutôt bien. Ça se passe plutôt bien.
Tellement bien qu'à un moment donné, j'ai trop d'unités, j'avais ça en plus, je l'avais en portable, les post-it s'envolaient, donc je commence à le numériser, c'est-à-dire que je ressens le besoin de passer sur un outil numérique. Je suis en situation de mobilité, j'ai besoin d'avoir accès à mes informations un petit peu tout le temps. Ok, j'utilise Trello, c'est super, c'est très simple, c'est gratuit, c'est léger, j'ai tout ce qu'il me faut à l'intérieur. Cool!
Quelques semaines plus tard, je me dis que c'est quand même bizarre. Mes post-it tombent, c'est normal, s'ils ne sont plus collés sur la feuille. En fait, ils sont collés au mur. Quand je prends un peu de recul, je me rends compte que j'ai quand même un gros tas. Là où tout le monde pourrait se dire que c'est la colonne donne, je me suis évidemment autorisé, ce que je n'autorise jamais avec les équipes que j'accompagne, c'est à dépasser la colonne.
Non, là, c'est mon stock de finalisation en cours.
C'est presque terminé.
Je suis à ça, je suis vraiment à ça. Je suis vraiment à ça, mais j'ai des exigences de qualité envers mon métier, envers mes interventions. Je me suis fixé des règles. Des règles que je n'arrive pas à tenir.
Donc il fallait se rendre à l'évidence qu'à un moment donné, il y a une réalité, c'est que quand les règles sont trop lourdes, il faut peut-être tout simplement les purger, c'est-à-dire ne pas se mettre la pression sur des choses qu'on n'est pas capable de faire et se renvoyer une image assez négative. Parce qu'au bout d'un moment, à regarder ce stade-là, on disait« tu n'y arriveras jamais». Oui, je ne suis jamais arrivé.
Donc ce que j'ai fait, tout simplement, j'ai purgé. Et la purge, c'est le moment le plus difficile. Ce moment-là où vous supprimez les choses, c'est la même chose, c'est un deuil. On ne parle que de post-it, mais c'est un vrai deuil. C'est un vrai deuil parce qu'il faut accepter que ces exigences-là, on n'est pas capable aujourd'hui, on sera peut-être capable demain. Il faut attendre justement d'avoir une meilleure fluidité pour pouvoir le satisfaire.
Les jours où je travaille à la maison, j'ai découvert aussi le cambon personnel.
Parce que dans la vie de tous les jours, il y a les tâches professionnelles, mais il y a aussi les tâches privées. Quand je suis à la maison, j'ai l'habitude d'avoir, un peu comme tout le monde, la fameuse to-do liste. On arrive en fin de journée, si on ne regarde que le verre à moitié vide, on se dit qu'on n'a rien fait, parce qu'il y a encore tout ça à faire. Donc là, je me suis intéressé au comment personnel pour structurer et avoir la même gestion limitée, visualisée, gérée sur des intervalles de temps extrêmement courts pour valoriser le travail que j'arrivais à faire et prioriser. Ça m'a invité à une rigueur à laquelle je n'avais pas forcément l'habitude.
Très structurant. Et à un moment donné, je me suis dit, mais attends, il y a quand même un lien. entre les deux parce que moi je suis une entreprise, j'ai une activité, mais finalement les actions que je dois mener sur chacune de mes activités se redéversent directement dans mon campement personnel.
Et je peux avoir un cambon personnel saturé et un cambon d'entreprise qui se porte bien. La réciproque est vraie aussi.
Là, ça me permet d'avoir une connexion. Et finalement, de gérer ma schizophrénie, de savoir à quel moment je suis moi en tant qu'indépendant et moi en tant que personne. Puisque mon flux là-haut, on pourrait être 50, ça pourrait être quasiment le même.
Du coup, j'ai mis en place mes indicateurs en utilisant les outils statistiques qu'on connaît dans Kanban, la carte de contrôle.
Là, il y a à peu près un an et demi d'activité. Ce qui me permet aujourd'hui de savoir qu'en moyenne, une mission d'accompagnement, entre le début et la fin, c'est 180 jours en délai.
180 jours, ça fait 6 mois. Le jour où j'ai compris ça, ça m'a vraiment stimulé pour reprendre une activité sur laquelle je suis moins à l'aise et qui m'éclate un petit peu moins, c'est la prospection, la commercialisation, l'anticipation.
Et ça me permet aujourd'hui d'être très attentif à ce que sur une situation qui pourrait bien se passer aujourd'hui, dans six mois, ça peut être vraiment la sécheresse au niveau du flux, et donc que je sois en... difficulté quelque part. J'ai mis aussi mon diagramme de flux cumulé, ce qui me permet de voir un petit peu les différents moments de ma vie d'indépendant. Là, c'est la fameuse purge.
Oh, mais je ne me suis pas laissé abattre. J'ai repris.
Ça veut dire qu'il y a encore des règles que je ne m'applique pas et sur lesquelles il va falloir que j'avance. Ce ne sont pas les mêmes. Clairement, ce ne sont pas les mêmes.
Et j'en ai encore fait l'expérience tout à l'heure avec quelqu'un. Et le vrai sujet, c'est d'apprendre à dire non et de comprendre pourquoi on dit non.
Et là, aujourd'hui, ça va être la prochaine étape sur la gestion de mon flux. Ça me permet aussi de discuter avec un interlocuteur que je ne connaissais pas, qui est le comptable.
Et quand j'ai démarré ma structure, la première question qu'il m'a posée mon comptable, c'est l'activité, comment ça va M. Couturier? Je dis, très bien, je vous remercie. Non mais, vous avez de la visibilité, votre tuyau?
Oui, vous savez, j'ai de l'énergie, j'ai de la motivation.
Oui, mais ça, ça ne fait pas de la trésorerie, ça.
Ça m'a vraiment chatouillé.
Du coup, je me suis dit, comment je peux me donner cette visibilité? Je sens bien que cette question est importante, et pas que pour mon comptable, c'est qu'à un moment donné, je vais en avoir besoin. Et finalement, je me suis dit, attends, du moment où j'ai commencé à mettre le camp en place, j'ai différentes activités, certaines sont rémunérées, d'autres non. Donc du coup, et si j'associais une valeur économique à chacune de mes demandes, et que je faisais par exemple un diagramme de valeurs cumulées,
C'est pas mal ça. Surtout qu'en plus, comme j'ai des types de demandes qui sont à différents niveaux, je pourrais visualiser ce que j'ai encaissé.
Ce que j'ai facturé. Ce que j'ai produit mais qui n'est pas facturé. Parce que je ne peux pas facturer.
Ce que je suis en train de produire, ce que j'ai vendu,
ce que j'ai en phase de commercialisation, et puis toutes les idées utopiques que je ferai, ou peut-être pas. L'idée, c'est d'être aussi dans la transparence. Là, je vous présente ma trésorerie. Elle est actualisée il y a un mois et demi.
Et ça, ça me permet de voir, par exemple,
l'impact quand on perd un appel d'offres.
C'est un outil pour prendre conscience. C'est aussi un outil pour se rassurer sur ce qui va se passer demain. C'est aussi un outil pour déclencher les bonnes actions. Relancer un client, c'est une action assez pénible, qui est désagréable pour tout le monde. Il faut savoir le faire au bon moment. Là, c'est l'outil pour le faire.
Ce que je voulais vous partager, c'est que tous ces retours d'expérience sont partis de la même base, c'est de travailler sur l'identification de la valeur. Je passe la plus claire partie de mon temps sur ce sujet-là. Ça change, la valeur parfois elle évolue aussi. Il y a des nouvelles demandes qui arrivent en cours de mission. Cette notion de cartographie, les flux, les activités sont faites pour changer aussi. Je ne reste jamais sur un flux, il n'est jamais figé. On s'autorise énormément de choses. La création du flux, aujourd'hui, les limites, je ne les rajoute que quand il y a vraiment l'observation d'un dépassement de limites qui est déjà, on va dire, ressenti. Parce que fixer des limites, a priori, c'est très compliqué. Souvent, elles sont trop fortes ou elles sont trop faibles, elles sont rarement justes.
Voilà ce que vous propose cette conférence. Évidemment, la partie la plus fun, ce sera d'aller chercher le flux tiré derrière. C'est la partie la plus passionnante. D'aller vous perfectionner.
En synthèse, tout ce que je fais jusqu'à présent, c'est d'inviter les équipes à travailler sur la stabilisation de leur organisation, de leur service. C'est un système global et pas un système local.
J'ai beaucoup d'équipes qui travaillent sur une recherche d'optimisation sans savoir ce qu'ils ont à faire. Donc travailler sur un optimum global plutôt qu'un optimum local, ça revisite les stratégies au sein des équipes, c'est assez fabuleux, c'est très puissant. Apprendre à consommer aussi doucement parce que ça peut faire des vraies révolutions. Il y a des gens qui sortent de leur zone de confort, il faut les accompagner.
Et j'espère que quand vous arriverez à Lyon la prochaine fois, vous ralentirez. Vous verrez que vous irez beaucoup plus vite pour partir en vacances. Bonne continuation dans votre flux cambant.