Pierre Neis
Transcription (Traduit)
Oui, Pierre, tu as raison. Allez. Je vais parler lentement. J'ai des diapositives énormes et sophistiquées avec beaucoup de documentation. Donc vous devez lire tous les détails. Ne voulez pas vous approcher de moi.
D'accord.
Je m'ennuie.
Qui a une notion sur le Hoshin Kanri ?
Oui ? Ouais ? Cool.
Donc c'est un défi pour moi.
Vous voulez me tuer, vous tous, vous pouvez. Je vais dire beaucoup de choses stupides.
Ce n'est pas intentionnel, ça arrive parfois. Alors, allez-y.
Donc, je suis partant.
Donc juste un lancement rapide. Ce n'est pas Neil, c'est l'Agile à l'échelle, la méthode Hoshin Kanri.
Qui comprend cela ? Quelles sont vos attentes ? Faites-moi savoir.
Rien. Quelque chose d'ennuyeux. C'est ennuyeux. Exactement. Donc c'est juste, je dis, parfois je viens avec des choses ennuyeuses et je dis, d'accord, de quoi parlons-nous ? Ou peut-être à quoi faisons-nous référence ? Nous parlons de lean ici. Nous parlons d'agile.
Et en ce moment ce qui est à la mode, c'est de mettre à l'échelle l'Agile, car avec la croissance, les équipes sortent du tableau de la cuisine de grand-mère pour quelque chose de très grand. Maintenant, nous faisons face à des problèmes. Et je dis peut-être, et nous parlons de, Don parle de, Don Wainson parle d'alignement, de coût de retard, des choses très intéressantes. Et vous avez toutes ces présentations sur la façon dont vous pouvez utiliser les tableaux Kanban pour la gestion de portefeuille. Très intéressant. Ce matin, Bart de Boek parle de beyond budgeting. Et nous avons tous un sentiment dans nos tripes qu'il y a quelque chose. Je viens du côté BART, je viens du côté management.
Avant de passer à l'Agile, j'étais coach Kaysen. Et donc, il y a deux ou quatre ans, j'étais avec un autre collègue de la communauté Lean au Luxembourg. C'est très grand. Si grand que tout le monde se connaît. Et nous organisons des master classes pour les cadres dirigeants MEA sur l'excellence opérationnelle. Et un de mes collègues est venu faire quelque chose sur le Hoshin Kanri. Hé, cette merde, je la connais depuis des années, je fais ça. Donc je ne viens pas vous donner des conseils sur la façon de faire du coaching Shinkari. Je vous donne juste des informations, je veux juste avoir une bonne discussion avec vous. Et dire peut-être, peut-être, qu'il y a quelque chose de très ancien, car les premières étapes du Hoshin Kanri remontent aux années 50, mais c'est très lié à la gestion de la qualité totale. Et peut-être qu'il y a quelque chose qui peut peut-être servir de lien entre le portefeuille Kanban, l'agile à l'échelle, nos approches lean, le beyond budgeting, le flux, etc. Donc cette présentation est une tentative, c'est, d'accord, voici mon point de vue. Aidez-moi à l'améliorer. Nous sommes ici une équipe et regardons cela.
Sommes-nous d'accord ?
Dernier jour, d'accord.
Ça va être plus ennuyeux que ça. Donc c'est maintenant, d'accord, de la publicité.
C'est moi, vraiment.
Donc officiellement, je suis coach senior lean agile, mais je suis aussi coach et formateur senior scrum. Nous avons créé une toute nouvelle marque, c'est Agile Management Catalyst, parce que c'est très stupide, mais j'aime les choses stupides.
Et donc j'ai découvert que parfois je suis un père, Parfois je suis un frère et parfois je suis un fils.
Voici une liste de certains de mes clients. Donc je passe, pour être honnête, plus de temps sur le terrain parce que j'aime ça, plutôt que de donner des formations, etc. J'aime tester de nouvelles choses, aller en profondeur et résoudre les problèmes. Mes excuses.
Tout ici dans les diapositives a été volé.
Disons que ce n'est pas vraiment du vol, c'est de la collaboration.
Mais les propriétaires ne savent pas que c'est de la collaboration, mais en effet c'en est parce que nous sommes agiles, nous collaborons beaucoup. Donc c'est un mélange de beaucoup de documents. Vous pouvez obtenir, j'ai les crédits derrière n'importe où. Donc ce n'est pas à propos d'un outil. Je ne fais pas appel à vendre quelque chose. Je fais appel à demander de l'aide. Aidez-moi s'il vous plaît les gars. Et ce n'est pas à propos de métriques. Je ne dis pas que c'est une méthode scientifique.
Je suis un scientifique, je suis un chercheur, mais ce n'est pas, je pense, il s'agit d'un seul but, c'est l'inspiration. Parce que mon propre avis est que vous avez deux types de conférence, un outil à vendre ou de l'inspiration. Don, ce qu'il a dit aussi avec les métriques, est pour moi de l'inspiration. Je suis sorti et j'ai dit, il m'a époustouflé. Ce matin, Bart est, il m'a époustouflé. Vous m'époustouflez. Les réunions, le but de ce genre de conférences est d'époustoufler l'esprit. C'est un symposium. Donc, la vraie question est pourquoi cette session ? Vraiment, c'est demander peut-être ce principe, je viendrais juste jouer pour expliquer pas en détail ce Hoshin Kanri, juste le but du Hoshin Kanri, très simple, très facile,
Et vous me dites si c'est stupide, si c'est simple, et vous pouvez m'arrêter. Faisant une conférence Agile, j'ai essayé de la rendre Agile parce que c'est la dernière session de cette journée, de ces deux jours incroyables. Donc d'abord, je veux vous remercier tous d'être ici. De plus, vous pouvez dormir.
Je n'ai aucun problème avec ça. Ou vous pouvez dormir avec un sourire, donc j'ai peut-être l'impression que ce que je dis n'est pas trop stupide. Mais merci beaucoup. Mais Agile, c'est ne pas attendre pour demander. Vous avez une question, ne levez pas la main. Demandez. C'est une conversation. Vous êtes mes pairs. Alors, commençons. Je n'enseigne pas ici. Donc, le comté de Horshing concerne une approche stratégique de l'amélioration continue.
Mais pour comprendre, et comme nous avons nos collègues coréens ici, les méchants peuvent dire que ce que je vais dire maintenant est complètement stupide, mais dans mon esprit, c'est,
Les gens d'Azure ne pensent pas comme nous. Et nous ne pensons pas comme eux.
J'ai enseigné aux gens à dire, d'accord, quand vous êtes Japonais, quand vous travaillez avec Toyota, pensez d'abord que vous n'êtes pas Japonais.
Dans la culture japonaise, il s'agit de kaizen, d'amélioration continue, de rendre quelque chose de très petit, allégé et meilleur.
Comme cette seule phrase pour expliquer le monde entier. Nous sommes des gens de l'Occident, de l'autre côté, comme les États-Unis. Nous recherchons la performance, les résultats, des résultats rapides, pas la construction de quelque chose de long pour qu'il soit parfait. Donc, nous essayons maintenant, avec Slink Agile, de concilier les deux mondes pour créer quelque chose de global. Prendre tout et partager. C'est ce que nous faisons ici. Donc, dans mon esprit, c'est comme ça que ça marche. C'est ma compréhension de cet objectif.
Quelque chose de plus fondamental et critique est la gestion de la qualité totale de Dave Hutchkins. C'est le gars qui ne sait pas que je collabore avec lui. Il a dit que le but de la gestion de la qualité totale est que chaque individu dans une organisation soit reconnu comme étant l'expert de son propre travail. Les humains recherchent la reconnaissance, veulent être impliqués, motivés par un désir d'être reconnus comme contributeurs au succès de la communauté à laquelle ils appartiennent.
Quand vous voyez des livres comme dans le livre de Kaysen, c'est quelque chose qui est basé, nous commençons par l'humain. Nous ne commençons pas par, je veux réduire le flux pour le rendre plus allégé, et le processus n'est pas le comportement. La première chose est que les gens sont ici, travaillent pour le processus, mais tout est construit autour des personnes. La première étape est peut-être de savoir si nous sommes agiles et allégés, et peut-être que l'allégé n'est pas vraiment japonais mais plus américain, car au Japon, on appelle cela le système de production Toyota, qui est un peu différent. Bref,
Une deuxième diapositive, donc vous avez le temps de la lire. L'objectif global est de tenter de créer une organisation dans laquelle la puissance de réflexion collective et la connaissance du travail de tous ces individus sont galvanisées en un programme dans lequel tout le monde travaille à la fois individuellement et collectivement pour faire de l'organisation la meilleure dans son domaine, tant en réalité qu'aux yeux de ses clients et de toutes les parties intéressées.
C'est la première page.
Et tout le monde ne lit pas la première page. Ils lisent la dernière page. Mais ceci est une séquence de pages. S'il ne comprend pas le concept, le résultat sera mauvais. Pendant ce temps, si vous êtes allégé, vous allez sur le terrain et demandez aux gens, comment travaillez-vous ? Nous suivons le processus. Vraiment ? Non, je me fiche du processus. C'est le gardien du processus ou le gestionnaire du processus. Il a un beau dessin sur une cartographie de flux de valeur. Il suit, et vraiment sur le terrain, que faisons-nous ?
Nous faisons comme tout le monde, nous essayons de réparer les problèmes.
Et c'est quelque chose que tout le monde comprend ou ne comprend pas dans le Lean, c'est juste une seule chose, nous avons un flux de vitesse, il va au Gemba. Aller sur le terrain, j'y vais, et de l'autre côté du flux pour améliorer le flux. Si je dis, si j'ai la conviction que mon flux n'est qu'un courant, qui dit qu'il y a un courant ?
Ou vous allez à la rivière et voyez le courant, et vous allez de la rivière, de la mer, et remontez vers la montagne, et vous voyez, je marche à travers, je vois ce qui s'est passé, je vois, oh, il y a un trou, voici une pierre, voici une autre pierre, réparez-le, réparez-le, et vous le déplacez. Donc c'est à l'envers. Peut-être avez-vous ici un processus venant d'en haut, mais vous devez descendre pour voir s'il est réaliste ou non. Comme il se doit, désolé, c'est la voie. Et nous devons mesurer l'écart.
Dans mon ancien travail de coach Kaizen, je devais juste mesurer l'écart. Quand nous disons coach Kaizen en Agile, on l'appelle Scrum ou coach Agile. C'est un coach Kaizen. Et la rétrospective consiste à mesurer cet écart. Et comment puis-je le combler ? Comment puis-je réduire ce flux ? Pour simplement le rendre plus allégé, car si ce n'est pas allégé, tout le monde comprendra que c'est stupide.
Ai-je raison ?
Qui n'est pas d'accord ?
Vraiment, qui n'est pas d'accord ?
Oh, zut.
Vous êtes trop gentils. Je déteste ça.
Vous n'êtes pas de l'IT.
D'accord, Ho, Shin, les verbes. Vous avez différents types de traduction. J'aime celui-ci. Je choisis celui-ci. Ho signifie direction, Shin se réfère à la concentration, Kan se réfère à l'alignement, et Ri signifie raison. C'est le même Ri que dans Shu-Ha-Ri.
Ai-je raison ? Ou peut-être ne comprenez-vous pas le japonais ? Non ? Mes collègues ? Non ? De Séoul ? Non ?
Oh, taisez-vous. D'accord.
D'accord, donc derrière, c'est la théorie, 10 principes, Hoshinkanri, donc peut-être pouvez-vous me dire si j'ai raison ou tort. Établir une politique de qualité motrice de l'entreprise et un plan de promotion, élaborer une stratégie de gestion à long et moyen terme, collecter et analyser les informations, planifier les objectifs, etc., etc., etc. Je partage cette présentation avec vous plus tard. L'essentiel est, d'accord, ceci est une théorie. C'est le but de la chose. Comment puis-je le rendre simple ? Organisation en tant que flux.
Nous l'utilisons très souvent pour comprendre comment Shinkana est, comment Toyota
a fait pour devenir le numéro un mondial de la fabrication automobile en 2007.
Comment ont-ils fait cela ?
Si vous voyez dans les livres de Toyota, et d'autres livres sur Toyota, vous voyez simplement la stratégie qu'ils ont utilisée. Ils commencent, nous allons devenir globaux, donc nous ne sommes plus japonais. Nous sommes globaux.
Pendant ce temps, nous n'avons pas d'activités offshore. C'est notre usine, nous sommes globaux. Pendant ce temps, quand je démarre des usines, pensez simplement, d'accord, ce n'est qu'un autre bureau, mais nous devons penser à l'ensemble. L'entreprise dans son ensemble. Mon entreprise est globale, mon entreprise est un tout. Pas un tout, mais c'est un tout. Donc, pensez au tout.
Pour que cela se produise, ils essaient d'utiliser Hoshin Kanri pour commencer avant de lancer l'entreprise, chacun d'eux, ils veulent commencer à être alignés. Ensuite, alignez d'abord, puis commencez à faire la chose.
Donc, voici l'exemple.
Donc, pour faire cela, ils posent quelques questions. Pendant ce temps, quand je commence les plantes, réfléchissez simplement, d'accord, ceci n'est qu'un autre bureau, mais nous devons penser à l'ensemble. L'entreprise dans son ensemble. Mon entreprise est mondiale, mon entreprise est un tout. Pas en tant que tout, mais c'est un tout. Alors pensez à l'ensemble.
Pour que cela se produise, ils essaient d'utiliser le Hoshin Kanri pour commencer avant le lancement de l'entreprise, de chacun d'eux, ils veulent commencer à être alignés.
Ensuite, alignez-vous d'abord, puis commencez à faire les choses. Voici donc l'exemple.
Donc, pour faire cela, ils posent quelques questions.
Quelle est notre mission ? Pourquoi faisons-nous cela ? Est-ce du haut vers le bas ? Est-ce du bas vers le haut ou les deux ? Nous parlons du processus de catch-ball. Qui connaît le processus de catch-ball ? C'est une chose amusante que nous essayons d'appliquer, non pas pour dire que c'est comme ça qu'elle peut porter, mais nous essayons dans la transformation agile. Processus de catch-ball, PECA, planifier, faire, vérifier, agir. Tout le monde le connaît ? Oui, mais je préfère qu'ils fassent parce que je suis plus lean six sigma. Non, PDCA de base. Moins c'est plus parce que c'est simple. Donc j'essaie de le rendre simple. Nous devons dire que nous devons tous gérer la complexité. Vous savez, si vous avez de petites équipes, cinq, trois personnes, nous avons beaucoup de complexité. Et maintenant, si la méthodologie ou peut-être le processus que vous utilisez est complexe, alors vous ajoutez vous ajoutez de la complexité à la complexité, alors dites simplement que vous êtes fou. Rendez les choses aussi simples que possible.
Donc si vous voulez faire un kata, le kata doit être simple.
Pouvons-nous voir ? Faites ceci. Pourquoi ? Faites simplement ceci. Si vous parlez aux analystes commerciaux après une heure, pourquoi me demandez-vous de faire ceci ? Oh, tais-toi. Faites simplement ceci.
C'est simple. Le processus doit être très, très facile. Et une stratégie simple, nous trouvons la réflexion. Pendant ce temps, si vous avez une stratégie simple, réfléchissez, essayez d'appliquer une seule stratégie à votre entreprise, à votre bureau. Disons avec 20 personnes. Combien de temps faut-il pour que tout le monde soit à bord ?
Pour être honnête, parfois jamais. Si vous êtes à Paris,
Parfois cela arrive. Et j'aime Paris. Et donc pendant ce temps, si vous avez 1 500 usines, comment pouvez-vous être aligné si ce n'est pas simple ? C'est compliqué. Donc simple, moins, tout dans cet état d'esprit. Donc nous commençons, en commençant, le Hoshin Kanri commence par le tune off.
Tune off. Qui connaît le tune off, le principe ? Oui. Qu'est-ce que le tune off ?
C'est le vrai Nord, c'est la vision, c'est la vision dans Scrum, c'est une direction, mais c'est ici à ce niveau et au niveau de l'entreprise, disons que nous ne parlons pas de l'IT, c'est vraiment de l'entreprise, du business, sommes-nous alignés ?
Il y a dix ans, j'ai fait une restructuration d'entreprise. J'ai travaillé pour un capital-risqueur, je suis gestionnaire de portefeuille, mes actifs étaient des entreprises. Donc quand je venais dans l'entreprise pour voir si c'était bien ou mal, je venais simplement voir le gardien et disais, hé mon gars, sais-tu ce qu'ils font ici ?
Non, mauvais point. Pas pour le gardien, mais pour le gestionnaire de portefeuille. C'est ça. Le gardien, la femme de ménage, tout le monde devrait savoir ce que vous faites ici.
Donc si vous travaillez dans le monde de l'IT et que vous demandez aux gens, savez-vous quel est le but de votre travail ? Ils disent, je veux juste faire du Java. Je veux juste faire du DevOps. Je veux juste faire du Scrum. Dites, d'accord, les gars, c'est complètement stupide.
Vous travaillez pour du papier, une épicerie, je ne sais pas. C'est ce que vous faites.
Un autre exemple de Toyota. Toyota a fait un plan. C'est une petite histoire. Peut-être que tout le monde la connaît. C'est à Chicago. Ils ont acheté une entreprise informatique. Et le Japonais a demandé à l'Américain, oh, que faisons-nous ici ? Quel est le but de votre travail ? Oh, nous faisons tout le logiciel, etc., etc. Et après une heure, il a dit, arrêtez. Merci beaucoup. Je pense que vous êtes très intelligent. Pour être honnête, je n'ai rien compris. Je n'ai qu'une seule question pour vous. Nous sommes Toyota. Nous fabriquons des voitures. Pouvez-vous m'aider à fabriquer de bonnes voitures pour nos clients ?
C'est un tune-off. Il ne s'agit pas de ce que vous faites. C'est bien. Si vous embauchez des gens, ne réfléchissez pas, d'accord, il me faut six mois pour embaucher un pair et six mois pour vous tester, peut-être. Je n'en suis pas tout à fait sûr. Si vous avez ce genre de manager, dites simplement, vous êtes juste stupide. Si vous embauchez les gens, c'est un bon gars. Ce que nous disons dans Arja, c'est que les bonnes personnes sont au bon endroit. C'est tout. Peut-être que vous avez tort, ce n'est pas un problème. Donc l'important, c'est d'être sûr, si vous êtes ici, vous êtes simplement le meilleur pour être ici. C'est tout. N'en doutez pas.
Écoutez, il dort.
D'accord, alors par où commencer ? Quelle est notre mission ? Qui sommes-nous ?
Que devons-nous faire ? Qu'est-ce qui nous rend spéciaux ? Et que sommes-nous ? Donc, j'ai juste un petit jeu pour vous. Voulez-vous faire un petit jeu ? Mais il faut vraiment participer.
Pas vraiment. D'accord, voici le jeu. Nous avons quelques déclarations de vision, un peu anciennes. Enfin, c'est bon. Quelle est la déclaration de vision de l'entreprise ? Quelle est l'entreprise qui a pour but de rendre les gens heureux ?
Une idée ?
Un point. C'est le but. Qu'est-ce que préserver et améliorer la vie humaine ?
C'est pour nous, les vrais États-Unis.
Quoi ?
L'argent.
L'argent ?
Lehman Brothers ?
Qu'est-ce que faire un gros désastre dans le monde entier ? Lehman Brothers. Oui, d'accord. Désolé, mais vraiment. Vous faites du bruit, nous faisons le bip ici, la cloche. Quoi ? Généralement. Généralement ? Non, je continue. C'est très américain. Nous avons celle-ci. C'est Merck.
Et qu'est-ce que c'est ? Aucun enfant de notre ville ne se couchera affamé le soir.
Aucune idée ? Je vais vous aider. C'est sous-cuisine.
Nous serons le détaillant en pharmacie le plus facile à utiliser pour les clients.
Pfizer, bon, ça sonne bien. Très proche. CVS Corp, je ne pense pas qu'ils existent encore. Améliorer constamment les chances de progrès humain en maîtrisant la science et la technologie.
Non, tout le monde a faux. Vous n'êtes pas si bons. Je me suis trompé avant. Premier âge, tout ça, c'est de la merde. Je pensais que vous étiez des experts, mais pas vraiment. Désolé.
Être la première entreprise sportive au monde.
Nike, peu importe.
Nike. Cool. Et le leadership sur le marché partagé.
Rendre les pires informations universellement accessibles et utiles.
Oui ! Donc juste un exemple de ce qu'est un désaccord. C'est très facile, c'est très proche du marketing. Mais c'est un moteur.
Vous devez voir le DSI d'une entreprise comme un entraîneur. Je reçois la direction, voici la direction. Donc si vous avez quelque chose de très compliqué comme 100 centres, nous sommes dans ce cas, mais peut-être que si vous comprenez, nous utilisons ces métriques SWOT et cet équilibre KPI pour cela. Désolé, les opérations ne comprennent plus. Si vous l'envoyez en Inde, oh oui monsieur, je comprends, très bien, merci. Mais ils sont juste gentils. Mais vraiment, ouais, oh, ce n'est pas leur problème, c'est notre problème. Nous ne sommes pas clairs. Nous devrions être très clairement faciles à comprendre. Quel est le but, disons, quel est le but d'Incomer France ? D'autres questions ?
Trop long, mais une belle idée. Peu importe. Autre chose.
Merci à Beate Wogners.
Non. Yuval, une idée ? J'aime vous déranger. Je vois que vous regardez vos emails, mais j'aimerais juste...
En toute honnêteté, le premier but d'Incomer France est d'expliquer au marché français comment nous utilisons Condor.
Ensuite, c'était d'avoir une réunion communautaire internationale ici à Paris pour partager des idées. Cette année, c'est quelque chose de différent. Cela devrait être différent parce que maintenant, il s'agit davantage d'avoir un point à Paris pour voir la communauté. C'est comme une réunion de famille, c'est comme un symposium. Donc ce n'est pas comme s'il y avait des dieux ici et que tout le monde n'est pas très... Nous prenons cet Arjaway comme un bon moment pour partager des idées, de nouveaux concepts, de nouvelles idées, peut-être pour nous lancer dans autre chose. C'est le but de ma chose. Parce que je crois que nous avons un cerveau. Je suppose. Parfois. Si vous insistez. Oh, zut. C'était très stupide.
Nous pouvons appliquer suffisamment de vérité à la stratégie. Ce sera très simple. Nous essayons de nous concentrer, nous avons trois, quatre, cinq choses sur lesquelles nous concentrer. Et nous cherchons les obstacles majeurs. Vous devez vous rappeler qu'ici vous avez, disons, 2 000 usines. Peut-être avez-vous 20 000 ou 200 000 équipes à aligner.
Trois ou cinq points, c'est beaucoup.
Quel est l'objectif de la correction ? Vous devez corriger l'alignement, vous devez regarder Réponse rapide.
C'est James.
Qui comprend cela ?
Quel est le but de ceci ?
Oui. Oui. Assez d'idées ?
Qui est la première personne à voir le mot bague de ballast ?
Honnêtement ?
Merci.
Mais je ne suis pas d'accord. Vous le savez.
D'accord, donc le flux de valeur, c'est tout. Donc vous avez un flux de valeur. Si vous voulez avoir un vrai départ et arrêt en tant que leader d'entreprise, si vous avez une offre, votre flux de valeur, vous devez savoir que vous avez une valeur qui vient d'ici jusqu'à la demande, jusqu'à la livraison, de l'entreprise et de toutes les usines. Toutes les usines ne sont qu'une partie de cela. Parfois, vous devez veiller à ce que vos usines ne soient pas des pierres dans votre flux. Elles ne sont peut-être qu'un accélérateur ou un concentrateur pour l'usine.
D'accord, je passe rapidement. Nous utilisons le A3. Il y a aussi une bonne session sur le A3. Qui a assisté à la session A3 ?
Qui connaît le A3 ?
Qui sait pourquoi A3 ?
Quoi ?
Format de papier.
Format de papier, et pourquoi ?
Et pourquoi ?
Et pourquoi ?
C'est très simple parce que quand ils ont commencé cela dans les années 70, vous n'aviez pas internet. Vous aviez juste le télécopieur. Et le A3 était la taille maximale qu'ils pouvaient envoyer par télécopieur. C'est pourquoi A3. Si le télécopieur était trop petit, vous étiez réparti en A4.
Et c'est la seule chose, la chose la plus simple pour obtenir un alignement. En utilisant le télécopieur, en faisant votre cas d'affaires complet depuis la petite usine, depuis une équipe, jusqu'à toute l'organisation, la société, sur un seul A3. Donc vous devez être très précis Les bottes japonaises sont différentes des nôtres. Elles sont toutes très précises. Ils savent comment le faire. Nous devons donc apprendre à être précis parce que nous venons d'une grande diversité. Ils sont très concentrés, concentrés. Et c'est un très bon exercice. Quand vous avez, disons, des managers qui disent, vous devez faire ceci. Pourquoi ? Avez-vous un cas d'affaires ? Non. Juste parce que j'ai joué au golf avec un collègue, avec un concurrent la semaine dernière, vous dites qu'il peut le faire. Je dis que je peux le faire mieux. Ce n'est pas le but. Si vous voulez commencer, vous devez savoir pourquoi vous le faites, combien d'argent vous allez gagner. C'est la même chose, l'entreprise est un projet, c'est un programme. Donc vous devez le gérer avec ceci. Vous n'avez pas seulement des flux, vous avez aussi des lots et des pièces à livrer. Donc vous devez dire, vous devez savoir, si vous atteignez l'objectif que vous attendez, vous devez d'abord avoir un but.
Si vous n'avez pas de cas d'affaires, disons un A3, qui est un cas d'affaires, comment pouvez-vous mesurer les leçons apprises ?
Comment pouvez-vous mesurer que vous faites des bénéfices ? Donc nous sentons un autre point, c'est une bonne chose si vous allez dans une entreprise et dites, nous utilisons Azure, avez-vous des A3 ? Ou nous allons, nous sommes très enthousiastes en gestion de projet. D'accord, super. Puis-je voir, jeter un œil au rapport de bénéfices et au journal des leçons apprises ? Nous n'avons pas cela. D'accord, merci. Ça ne le fait pas. Si vous ne terminez jamais le projet que vous faites, vous consommez juste du temps et de la capacité pour le projet. Vous devez limiter le fouet là. Arrêtez de commencer, arrêtez de finir, typiquement. Et personne n'a terminé le projet. Mais dans le monde entier, pas seulement ici, tout le monde. Mais cela est basé sur la peur. Si vous avez un A3, donc c'est un simple cas d'affaires. Vous avez plusieurs points, vous les vérifiez, c'est bon. Est-ce que nous sommes dedans ou pas ?
Et le A3 est dans le Hoshin Kanri pour commencer l'alignement. Vous avez plusieurs niveaux de A3, presque pilotés par le two-off, qui est le concept. Ceci est la ligne. Ensuite, vous avez un A3 stratégique, puis vous avez des AB, des bébés A3. Donc vous avez beaucoup de A3.
Donc tout le monde est aligné. Et un sous-ensemble, le plus petit sous-ensemble de A3, comme dans un petit projet, est consolidé dans les niveaux supérieurs, qui est ensuite consolidé dans le niveau supérieur, et toujours consolidé jusqu'à ce qu'il atteigne le A3 stratégique, ou peut-être dans le A3 d'entreprise. Avec une consolidation. Parce que presque dans ce flux de valeur de l'entreprise que nous n'avons pas une altération ou peut-être un problème avec le flux de tout le système comme dans ce que je dis quand je vais au Gemba et que je vois la différence entre la réalité et le 2B et le tel qu'il est, c'est la même chose pour ceci. Le même état d'esprit, la même idée. Un A3 en détail ressemble à ceci. Le plus petit sous-ensemble de A3, comme dans un petit projet, est consolidé aux niveaux supérieurs, lequel est ensuite consolidé au niveau supérieur, et toujours consolidé jusqu'à ce qu'il atteigne la stratégie A3, ou peut-être dans le A3 corporate, avec une consolidation. Parce que presque dans ce flux de valeur de l'entreprise, que nous n'avons pas d'altération ou peut-être un problème avec le flux de l'ensemble du système, comme lorsque je dis quand je vais au Gemba et que je vois la différence entre la réalité et le « to-be » et le « as-is », c'est la même chose pour ceci. Le même état d'esprit, la même idée. Un A3 en détail ressemble à ceci.
C'est basique. C'est toujours sur Google.
Vous cherchez A3 sur Google, vous obtenez ceci. Très facile.
Une chose amusante est celle-ci. D'accord, nous avons notre désaccord.
Sur la base de cela, assez vrai, nous avons A3 et plusieurs modèles de A3, mais nous n'avons toujours pas d'alignement. Nous avons une idée de la manière de gérer l'élément.
Nous savons comment gérer. Non, mais c'est comme ça que nous pouvons le diriger, comment il est piloté. Comment les personnes sont impliquées, comme je l'ai dit, les personnes. Je m'attends, ou peut-être mon hypothèse est que nous avons des experts dans notre entreprise. Pendant ce temps, ce qui est implicite, c'est l'amélioration continue du système, avec la liberté pour tout le monde dans toute l'entreprise d'améliorer l'ensemble du système. Donc nous avons A3 au développement, donc tout le monde sait quoi améliorer. Mon A3, pas seulement mon processus, mais mon A3 doit être amélioré. Bref, maintenant, le slogan est le suivant.
Vous avez, disons ici, ceci n'est qu'un exemple, juste pour vous montrer que la gestion sur site à chaque niveau, pour avoir ce type d'alignement que Bartel Bungus a expliqué ce matin avec le processus de « beyond budgeting », alignant le leadership avec la tactique sur les opérations de toute façon. Donc avant de commencer, vous avez ici ce vice-président des opérations qui a son modèle A3 et le présente au VP des ventes et ils le renvoient. Donc vous avez ici mon ballon, attrape-ballon. Je l'envoie au directeur d'usine qui renvoie son modèle A3 au VP du président avant de commencer juste pour améliorer. Parlons-nous le même langage ? etc, etc, et retour, et retour, et retour, et retour, et retour. C'est la même chose. Donc au lieu de... Oh, merde. Donc je... Oh, allez.
Oui, ici. Donc l'idée est qu'avant de commencer, nous sommes alignés. C'est quelque chose que nous voulons tester le mois prochain chez nos clients, qui ne concerne pas le lean, mais c'est quelque chose que nous avons emprunté au lean. Je pense que cela a du sens. Avant de dire, vous n'êtes pas agile, vous devez être plat. Ils doivent avoir le sentiment que ça ne fonctionne pas. Donc nous commençons. Avez-vous un cas d'affaires ? Non. D'accord, faisons-en un A3. Et puis envoyez votre... de votre système financier en libre accès à l'IT, et l'IT envoie aux comptables, etc., juste pour comprendre. Mais vous avez un jour de délai pour donner une réponse.
Mais ce n'est pas ici. Nous piégeons le système pour l'utiliser afin d'être alignés d'abord.
Et ainsi nous sommes alignés, donc nous pouvons parler, pas seulement de méthodologie. Vous dites, hé les gars, c'est bien, Arjun est une bonne chose, merci beaucoup. Nous travaillons ici, merci. Donc c'est typiquement quelque chose que nous utilisons pour aligner. Vous commencez ici, c'est un apprentissage unique. Vous n'avez pas de cas d'affaires ou autre chose, prenez ceci. Et nous le faisons ensemble, d'accord ? Ensuite, envoyez-le à votre collègue, et renvoyez-le. Vous pouvez le réviser, et le renvoyer. Et c'est valable jusqu'à ce que vous ayez un accord. Ainsi, de cette manière, vous ouvrez, aux managers et aux organisations et donnez également aux managers la liberté d'améliorer leur travail et leur organisation. Pendant ce temps, le PDG n'est pas le jardinier. Il n'est pas papa qui garde la maison propre. Il est simplement la première ligne de défense de l'entreprise qui se concentre presque sur la stratégie, sur la stratégie de leadership de l'entreprise. Cela donne un peu de temps d'agilité à l'ensemble du système. C'est comme je le comprends. Peut-être que je me trompe. Qu'en pensez-vous ?
Matt ?
Donc un A3 peut commencer à n'importe quel niveau, n'est-ce pas ?
Oui.
Ou pour chaque niveau.
C'est juste un exemple. Il peut descendre et monter à chaque niveau. Pendant ce temps, si vous avez une grande réunion du conseil d'administration, on parle juste du A3, mais du grand A3, qui est une consolidation de ceci. Ensuite, vous pouvez peut-être zoomer comme dans Kanban, peut-être pouvez-vous le zoomer, puis vous pouvez voir les différentes couches, mais vous avez une vue d'ensemble, et cette vue d'ensemble doit être parfaitement alignée avec le reste.
Ce n'est pas en train d'entrer dans le portefeuille. Oh oui, ces données ne sont pas claires, mais ceci, oh oui. Nous le mettons en bleu, mais peut-être que c'est orange. Non, vraiment, de bonnes données.
D'accord, encore une fois.
Effrayant ?
Non ?
Allez. Mes balles, jouant à attrape-ballon. Donc ça, oh allez. Ceci est le niveau suivant de la stratégie ManU-D-Pro, juste pour dire que nous n'avons pas seulement ce seul A3, vous pouvez mettre ici aussi des métriques et des graphiques et ainsi de suite. Si vous préférez une manière plus agile, vous avez sur le web, vous pouvez trouver le A3 de Henrik Knieberg, ou quelque chose qui est très visuellement conçu. Il a utilisé ce type de visualisation, pas seulement des faits et des chiffres. Ceci est mon processus. Voici mon épée. C'est quelque chose que nous faisons très typiquement autour de nous.
Vos joueurs de Hoshin Kanri sont-ils d'accord avec moi ? Vous ?
Utilisez-vous ceci ?
Et la théorie.
Oui, la théorie.
Je plaisante.
Vous le ferez ?
Pour être très honnête, c'est un peu compliqué dans le monde de l'IT, mais c'est comme ça que fonctionne la fabrication. Pour être honnête, la fabrication, si vous vous souvenez de la courbe du cycle de vie d'un produit, se situe à un niveau de maturité où, typiquement, chaque entrée produit la même sortie. Donc c'est beaucoup plus simple. Nous sommes plus dans cette phase de développement. Et nous savons que lorsqu'elle va mûrir, ce ne sera que pour le support. Et nous passons au niveau suivant. Mais en attendant, je pense que mon point de vue est,
Nous ne voulons pas consacrer trop de temps à la documentation pour la rendre aussi simple que possible. Personnellement, j'aime bien ce A3, parce qu'il est très synthétique et simple. Et vous pouvez aider les gens et le rendre visuel.
Et ensuite, vous pouvez l'utiliser, vous avez ça. Cela peut être un vrai nord pour commencer à compter sur le tableau.
Un tableau Kanban n'est qu'un outil.
Et si vous vous concentrez et expliquez avec un outil à un niveau corporate, oh, je suis un coach Kanban, je peux expliquer comment nous pouvons avoir beaucoup de métriques avec un Kanban simplement en comptant mes cartes postales. Et vous avez le collège de la vie privée, merci les gars, vous êtes de l'IT, d'accord, allez-vous-en.
Si vous arrivez avec ça et qu'ils disent, d'accord, j'ai un bel outil, très facile, peu coûteux, qui s'appelle Kanban, alors c'est définitivement une victoire rapide pour vous.
Oui ?
ici, ensuite nous avons K-Zen pour déployer la stratégie. Ces termes viennent généralement du lean manufacturing, pour mes collègues. Si vous êtes du monde agile, du monde Scrum, remplacez K-Zen par rétrospective.
Nous avons différents K-Zen, vous savez, K-Zen, Blitz K-Zen, et ainsi de suite, mais c'est toujours ce que nous appelons Blitz K-Zen qui s'appelle maintenant dans Scrum, session de toilettage.
C'est Blitz K-Zen, et K-Zen est rétrospective. Donc nativement, Agile fait cela sans comprendre ce que je fais. Donc quand vous pouvez voir, vous pouvez emprunter comme moi, quelque chose de Toyota, quelque chose de la gestion de la qualité totale, juste avoir de belles astuces et conseils pour vous faciliter la vie, peut-être pour ne pas perdre de temps avec la politique et ainsi de suite, pour obtenir l'attention de votre DSI ou des responsables de la gestion, dites une direction. Si vous avez ça, au cas où ils disent, nous faisons des Kaysen, oh oui, nous avons des brevets, oh, cool. Et vous dites, eh bien, nous voulons juste comprendre la voix du client.
Voix de l'entreprise, voix du processus.
Qui utilise la voix de l'entreprise comme métrique ? Je sais que Julien et moi travaillons sur le même projet, mais notre client utilise la voix de l'entreprise. La voix du client est assez courante. Voix du processus.
Ensuite, nous atteignons la différence entre la voix du processus qui est très intéressante parce que c'est la principale différence entre le lean et l'agile.
parce que le lean est axé sur la maturité et se concentre sur le processus. Et dans l'Agile, je remplace simplement, je l'appelle VOIP, ou V-O-P, et je remplace processus par personnes. Voix des personnes qui traitent avec la voix de nos collègues, voix de nos équipes. En Occident, nous voulons garder l'équilibre de l'ensemble, toutes ces parties prenantes impliquées dans le projet de notre entreprise, l'entreprise en tant que projet. Donc nous mesurons cela. Ainsi, nous pouvons avoir la stratégie, le désaccord, les flux de valeur, les projets clés, l'alignement, etc. Communication, processus de revue et tableaux de bord. Nous pouvons dire, d'accord, ceci est le résultat des scrums ou des tableaux Kanban. Nous avons ici les leçons apprises. C'est pour ma VOP, voix des personnes. Ensuite, j'ai peut-être une deuxième voix du processus pour dire, les en-têtes de mon tableau Kanban représentent le processus. Et nous donnons à chacun avec cette boucle d'une semaine à mon équipe de développement, peu importe, ceci, et je fais une rétrospective le vendredi matin, disons, êtes-vous contents de cela ? Ajoutons-nous une colonne ou réduisons-nous la colonne ? Oh, nous ajoutons une colonne, c'est bon, super. Ensuite, vous avez votre coach qui dit, d'accord, nous avons une nouvelle colonne, donc nous avons amélioré le processus. Et ceci, les en-têtes, sont le nouveau processus. dans le nouveau modèle AI3. Pendant ce temps, vous gérez, vous travaillez, vous possédez le processus.
D'accord ?
Toujours alignés ? Ce n'est pas trop stupide ?
Je déteste être le dernier.
D'accord, voici quelques détails, mais c'est plus ou moins pour que vous puissiez télécharger la présentation avec quelques points clés. N'ayez pas peur. J'essaie de le rendre simple, facile. Ensuite, vous avez ceci.
Merci.
Nima Washi ?
Qu'est-ce que Nima Washi ? Bonne question, merci.
Vous ne connaissez pas Nemawashi ? Honte à vous.
Franchement, je ne le connais pas.
Nous utilisons plus les Kamishibais.
Donc je déteste parler du lean parce que nous avons beaucoup de mots japonais. Donc nous avons ceci, ceci, ceci, ceci, il faut traduire. Merci pour l'apport.
Vous savez quoi ? Je suis très heureux. Je suis vraiment heureux parce que si vous n'aviez pas posé cette question maintenant, je me serais dit que vous ne suiviez pas, que vous ne lisiez pas ma documentation.
Vous ne faites jamais ce genre de chose dans les documentations ?
Comme cette petite chose, si vous assistez à ce discours, vous viendrez me voir, vous aurez une bière gratuite. Ils attendent. Et six ans plus tard, je viens chercher ma bière gratuite. Laquelle ?
Il y a une belle histoire sur David Lee Roth.
le groupe, ils avaient beaucoup d'exigences pour leurs spectacles.
Dois-je sauter ?
Et donc pour s'assurer que toutes les exigences de sécurité étaient lues par l'arène ou l'installation hôte, il mettait quelque chose en grand détail à la toute fin du contrat concernant la présence d'une certaine couleur de M&M's dans le vestiaire.
...chose dans les documentations. Comme ceci est petit, si vous assistez à cette réunion, vous serez, venez à moi, vous aurez une bière gratuite. Ils attendent. Et six ans plus tard, je viens chercher ma bière gratuite. Laquelle ?
Il y a une belle histoire sur David Lee Roth, le groupe, le groupe Hayley. Ils avaient beaucoup d'exigences pour leurs spectacles.
Dois-je sauter ?
Et donc, pour s'assurer que toutes les exigences de sécurité étaient lues par l'arène ou l'établissement hôte, il ajoutait quelque chose en grand détail à la toute fin du contrat concernant la présence d'une certaine couleur de M&M's dans la loge. Et il savait, lorsqu'il arrivait, lorsqu'il arrivait à l'arène, que si elle ne contenait pas la couleur de M&M's demandée, c'est qu'ils n'avaient pas vraiment lu les instructions de sécurité. Parce qu'ils avaient toutes ces pyrotechnies et ces éléments de scène. Donc il savait que l'endroit n'était probablement pas sûr pour y performer.
Pour être vraiment honnête, je demandais juste si je devais garder cette diapositive. Parce que je ne suis pas très sûr à propos de Nima Washi.
Vraiment ? Et je dis, d'accord, voyons voir. Et cela pourrait être amusant de voir ce qui se passe. Bon point pour toi, Val. Bon point pour toi. Bon point pour tout le monde.
J'allais dormir, mais j'ai réfléchi.
Oui, merci. Mais tu es trop gentil avec moi.
Est-ce que tout va bien pour le reste ?
Plus de problème désormais.
Non, il n'y a pas de machine, c'est cool.
D'accord, voici une représentation de tout. Et donc nous avons ensuite cette maison de la qualité que vous pouvez créer et les gens créent des maisons de l'agilité, des maisons du lean, des maisons de tout et n'importe quoi. C'est basé sur ceci. Juste pour représenter que nous devons prendre soin de la voix des personnes ou du processus, la voix du client, etc. Mesures uniques.
Et donc nous pouvons dire, cela concerne toujours l'organisation. Donc nous devons dire, d'accord, nous avons un client, nous avons toujours en tête, nous avons des clients, nous avons des personnes qui travaillent ici, et nous avons l'entreprise à aligner. Comment tout cela peut-il fonctionner ensemble ?
C'est un niveau élevé. En attendant, toutes les questions sont dans l'A3. Et l'A3 ne fonctionne que si vous avez un désaccord. Sinon, vous avez chaque usine qui fait égoïstement dans son coin son propre A3. Et ensuite, vous avez ceci, qu'est-ce que c'est que cette entreprise ici ? Quel genre de puzzle est-ce ?
C'est un moteur. C'est vraiment un moteur.
Maintenant ici, c'est un autre outil pour visualiser tout, c'est de faire très David Hutchkins, volé par moi-même, une collaboration avec David Hutchkins.
Il fait cela très bien, je pense que cette image est très cool, pour expliquer que nous avons une mission et une vision. Ensuite, nous avons le développement de politiques pour atteindre la qualité totale, puis vous avez des boucles de rétroaction. Toujours des boucles de rétroaction. Et les boucles de rétroaction concernent l'amélioration continue, avec le cœur de tout. Et c'est là qu'Arja et Nina travaillent ensemble. Elles parlent le même langage.
D'accord ?
Et si vous voulez la documentation du toucher AV, vous pouvez l'obtenir. Il suffit de demander. Si vous ne demandez pas, honte à vous.
D'accord, donc le facteur Agile ici. Qui a une idée de ce qu'est le facteur Agile ? Si j'ai une grande entreprise, une entreprise Agile, quel est mon facteur Agile ? Qui a une idée ?
Faisons un bon retour en arrière vers le Manifeste Agile. Pas pour, je préfère, l'itération individuelle, non, non. Les 12 principes derrière, donc la face deux que personne ne lit. Et ensuite, vous le consolidez. Maintenant, je souhaite avoir un petit débat. Le but de l'Agile est ceci.
Amélioration continue, auto-organisation, exigences changeantes, exigences changeantes, pas de changement de périmètre.
La différence est que, changer les exigences signifie que nous détectons des défauts et nous corrigeons les défauts.
Et vous avez ici la simplicité, un rythme soutenable, l'itération, les éléments fonctionnels, l'excellence technique, la satisfaction du client, les affaires et le développement travaillant ensemble, des individus motivés, et une communication claire.
Trouvez-vous cela dans, êtes-vous d'accord avec cela entre les 12 principes ?
Donc je suis toujours un nouveau Yuval. Je pense que vous pouvez me challenger. Ils disent, Pierre, c'est de la merde.
Le but du journal ?
Oui, le but, le 12ème caché.
12 principes derrière le manifeste. Consolidé.
Oui. Oui.
Pendant ce temps, si j'ai 12 principes derrière le manifeste, et si j'essaie de tout régler simplement en ajoutant l'excellence technique dans quelque chose qui ne s'en soucie pas, qu'en est-il de la communication, qu'en est-il de la simplicité, qu'en est-il de changer les commentaires, etc.
Oui.
Éléments fonctionnels. Chaque itération prouve un élément fonctionnel. Premièrement, comment pouvez-vous avoir une discussion avec vos parties prenantes.
Exemple.
Peu importe. Peu importe. Logiciel fonctionnel, exactement. Éléments fonctionnels. Donc c'est parce que ce n'est pas seulement peut-être du logiciel, c'est autre chose. Donc si j'ai, voyons... Donc par exemple, j'ai un sprint ou une itération. Je dis, bonjour client, vous pouvez venir et montrer. Voyez-vous, ceci est mon code. Nous avons la correction de bugs. Avant, après. Avant, après. Merci. Je viens, disons, des États-Unis, spécialement pour cet événement, juste pour voir avant, après. Merci beaucoup. J'ai arrêté cela.
Mais ce genre d'erreurs basiques que nous faisons toute la journée. Moi d'abord.
Il reste 10 minutes, j'ai terminé.
Je suis vraiment terminé. Et définitivement, j'ai terminé.
Alors, vraiment, et alors ?
Et alors c'est... Comment puis-je appliquer les 12 principes de l'Agile à la manière Hoshin Kanri ? Disons, pour simplifier, je suis le propriétaire d'une énorme corporation à l'échelle mondiale et je veux la rendre Agile et lean.
Ça peut être facile.
Merci pour le soutien. Donc, mon idée est, si je peux, mon point de vue personnel est, si j'utilise ces 12 principes derrière notre travail, et que je peux les appliquer avec Hoshin Kanri, je n'ai pas un grand écart.
Je dois juste changer le VOP du P de processus par le P de personnes. C'est ma compréhension. Donc ma question pour vous, comment pouvons-nous faire mieux ?
Des idées ?
Je suis trop fatigué pour vous répondre maintenant. Je n'ai de toute façon pas compris, mais vous étiez très drôle.
Autre chose ? Basile ?
Est-ce une question d'essayer de parler la langue des personnes avec lesquelles vous essayez de partager une compréhension ?
Mon avis est que vous avez tout à fait raison. C'est comme ça que je comprends. C'est juste que nous parlons vraiment les mêmes langues. Maintenant, il s'agit des détails. C'est le flux, nous manifestons, nous sommes Linux. Je m'en fiche à ce niveau. Je ne me soucie pas de Linux Sigma ou quoi que ce soit d'autre. Donc, ils ne se soucient pas de Kanban, ils ne se soucient pas de Scrum. Mais ils veulent avoir de l'agilité parce que c'est maintenant un KPI.
C'est vraiment comme ça. Mais nous avons cet outil, l'ancien outil de Hoshin Kanri. Mon avis est que peut-être vous avez quelque chose que nous pouvons utiliser pour introduire le principe de budget par les pairs dans une phase de transition pour ouvrir le système. Parce que si vous faites un kerezu, un big bang, comme aux États-Unis, comme, nous le faisons. Non, des phases de transition et du changement. Vous dites, d'accord, vous utilisez ce genre de processus. D'accord, pour être honnête, ça ne marche pas. D'accord, améliorons-le. Maintenant, si vous êtes dans le comportement de les laisser ressentir la douleur, cela peut prendre 10 ans. Après six mois, ils disent, vous êtes gentil, nous vous aimons, sortez. Nous voulons avoir des résultats. Mais si vous venez avec quelques astuces faciles, qui ont été documentées, pas tant que ça en réalité, mais je pense que mon point de vue est très utile pour avoir une discussion à ce niveau de personnes. Ils ne sont pas stupides, ils connaissent l'Agile, ou le Lean, ou le Kanban. Ils disent, d'accord, j'ai Kanban, d'accord, mais ceci est Hoshin Kanri, nous avons A3, et pour que ça marche, c'est notre outil.
Exactement à propos de la communication. Et ensuite, vous avez une victoire rapide. Voici comment j'utilise mes contrats.
Je ne dis à personne, cette méthodologie, peu importe ce que c'est. Quel est votre problème ? Comment puis-je vous aider ? Comment puis-je vous réparer ? C'est ma victoire rapide. Et ensuite la première couche, axée sur la solution, puis vous ouvrez, vous ouvrez, vous ouvrez. Vous avez assez à faire. C'est l'un de mes trucs. Peut-être que je me trompe. Et ceci, je pense, est quelque chose que je vais apporter à la communauté DevOps. Vous dites, si vous voulez faire ce livre de recettes DevOps maintenant, alors vous devez graver dans le marbre que ceci est une méthodologie. Faites attention à ne pas aller dans la voie lean et avoir quelqu'un qui dise, oh, nous pouvons peut-être faire du lean six sigma dans le système maintenant. Alors vous êtes mort. Vous n'améliorez pas le système dans son ensemble.
Oui, non, non. Combien de temps ? Cinq minutes ?
Donc mon dernier mot est quelque chose que je n'ai pas pu trouver d'une entreprise appelée Bombardier au Canada. C'est quelque chose que j'avais l'habitude de dire à tout le monde chaque jour une fois. Donc je suis très ennuyeux. Désolé pour mes collègues, je suis très ennuyeux. C'est ici.
Dans l'interview de départ à la retraite d'un ancien responsable des opérations, des RH, l'architecte. Quoi ? Ah, cool. Donc je peux le dire. Qu'est-il arrivé à ceci ? Keynote. Keynote.
C'était tellement mieux avec PowerPoint.
Donc c'était le dernier.
Peut-être que je peux recommencer avec autre chose.
Donc, derniers mots ? D'accord.
Encore une fois, donc c'est un défaut. D'accord, donc l'idée est une équipe de départ à la retraite. Hoga, oh monsieur, je suis très, très, très heureux. Vous avez travaillé pour notre entreprise pendant 40 ans. Quel est votre sentiment à ce sujet ?
Eh bien, c'était bien. Vraiment ? En détail ? D'accord, juste une chose stupide, c'est quoi ? Pendant 40 ans, vous m'avez payé pour ceci. Et pensez que pour le même prix, ceci était gratuit.
Cela semble stupide, un gadget ou un slogan ou quoi que ce soit, mais en temps réel, c'est, pensez que les gens ont un cerveau.
Donc encore une fois, à propos du premier principe du Kaizen dans tout le Hoshin Kanri, les gens sont intelligents.
Et leur niveau d'expertise, ils sont ici, ils sont experts. Donc si vous parlez avec des gens pour les comptables, si vous parlez aux opérations avec la gouvernante, nous n'avons pas besoin de les respecter. Si vous dites qu'ils sont experts, vous les respectez. Si vous les respectez, ils vous respectent. Ensuite, vous commencez l'alignement. Vous n'avez pas à lutter ou à vous battre ou quoi que ce soit. Maintenant, je dois peut-être sauter au dernier mot qui est celui-ci.
Encore une fois, ce fut un grand merci. Donc j'en ai vraiment fini avec ça, et j'en ai vraiment fini à nouveau.