Karl Scotland
Transcription (Traduit)
D'accord, commençons par un petit exercice.
Ce que j'aimerais que vous fassiez, c'est faire semblant d'avoir un stylo à la main.
Et regardez vers le plafond et dessinez un grand cercle dans le sens des aiguilles d'une montre sur le plafond. Un beau grand cercle dans le sens des aiguilles d'une montre. Il est vraiment important que vous le fassiez dans le sens des aiguilles d'une montre, sinon cela ne fonctionnera pas. Tout le monde sait ce que signifie dans le sens des aiguilles d'une montre ? C'est la direction dans laquelle les aiguilles d'une horloge tournent. D'accord, pendant que vous dessinez ce grand cercle dans le sens des aiguilles d'une montre au-dessus de vous, je veux que vous fassiez descendre lentement le cercle.
Continuez à le faire descendre. Continuez dans le sens des aiguilles d'une montre jusqu'à ce qu'il arrive environ au niveau de votre taille. Environ ici. Continuez dans la même direction.
Maintenant, je vais juste descendre ici. Vous continuez, je vais m'arrêter.
Dans quel sens le cercle tourne-t-il ?
On dirait que ce n'est pas dans le sens des aiguilles d'une montre.
C'est dans le sens inverse des aiguilles d'une montre.
Dans le sens inverse des aiguilles d'une montre, anti-horaire. Est-ce que quelqu'un le fait dans le sens des aiguilles d'une montre ? Je vous avais dit de le faire dans le sens des aiguilles d'une montre.
Alors, que s'est-il passé ? Pourquoi dessinez-vous tous des cercles dans le sens inverse des aiguilles d'une montre ? Parce que c'est un changement de perspective.
Combien de fois êtes-vous entré dans une organisation ou avez-vous travaillé dans votre propre organisation et avez-vous eu une conversation avec quelqu'un et commencé à avoir un débat animé sur ma perspective contre la vôtre ?
Un débat animé sur ma perspective contre la vôtre ?
Et je dis, non, non, non, non, non, non, non. Le cercle va dans le sens des aiguilles d'une montre. Et vous dites, non, non, non, non, ne sois pas stupide. Il va dans le sens inverse des aiguilles d'une montre. En fait, nous parlons tous les deux de la même chose. Nous regardons simplement ces choses sous des perspectives différentes. Ce dont je vais parler aujourd'hui, c'est d'une manière de regarder nos organisations, nos processus et nos pratiques sous différentes perspectives. Non pas pour que nous puissions en débattre sous différents angles, mais pour que nous puissions comprendre et apprendre que les... différentes perspectives existent et si nous pouvons commencer à voir que nous parlons en fait de la même chose sous des perspectives différentes, nous pourrions être capables d'avancer ensemble.
Donc pour moi, c'est pourquoi le Kanban concerne l'apprentissage et pourquoi le Kanban est un moyen de créer des organisations apprenantes. Lorsque j'ai découvert le Kanban pour la première fois en 2007, quand j'ai entendu David en parler à la conférence à Washington, la chose que j'en ai retenue, c'est que je pouvais retourner vers mes équipes chez Yahoo avec lesquelles je rencontrais des difficultés, ou avec lesquelles nous avions des difficultés avec Scrum, et cela m'a donné un moyen d'examiner les processus sous ces différentes perspectives afin que maintenant j'avais un moyen de comprendre comment résoudre les problèmes moi-même. Plutôt que de prendre une solution que j'avais lue ailleurs et d'essayer simplement de mettre en œuvre cette solution, j'avais un moyen d'essayer de trouver mes propres solutions, de résoudre mes propres problèmes. Donc je vais parler d'une manière de ne pas vous donner une solution, mais d'une manière pour vous de résoudre vos propres problèmes. Je ne vais malheureusement pas vous donner de réponses dans cette présentation. Ce n'est pas une sorte de bases du Kanban, retournez dans vos organisations et appliquez ces pratiques. Il s'agit d'une présentation sur un ensemble de questions. Que vous pouvez utiliser pour réfléchir à votre organisation, vos processus sous différentes perspectives, et ensuite vous pouvez répondre à ces questions vous-même. Trouver vos propres réponses et élaborer vos solutions. Donc voici, il y a plusieurs exemplaires, et vous devriez en avoir un devant vous. C'est la version anglaise. Il existe une traduction française. Elle a été aimablement réalisée par Fabrice Emeti. Malheureusement, il n'est pas là. Mais il y a quelques exemplaires de ceux-ci, et je vais vous montrer l'URL. Vous pouvez les télécharger vous-mêmes, la version anglaise et la version française.
Laissez-moi juste expliquer rapidement ce modèle, puis nous allons le parcourir un peu plus en détail, et nous allons nous arrêter à différents moments, et je vais vous donner l'opportunité de discuter entre vous de ces questions et de la manière dont vous pourriez y répondre pour votre contexte et vos situations. J'utilise des questions parce que je les considère comme des heuristiques. Donc, en revenant à cette idée que nous essayons de résoudre des problèmes, nous essayons de trouver nos propres moments eurêka, et eurêka et heuristique ont la même racine. Donc nous n'avons pas de moments eurêka pour des problèmes que nous avons déjà résolus. Nous avons des moments eurêka lorsque nous résolvons un nouveau problème. Donc nous utilisons des heuristiques, et une façon de penser aux heuristiques est de penser en termes de questions plutôt que de réponses. Nous pouvons utiliser ces questions pour nous aider à résoudre des problèmes. Chacune de ces sections contient une petite question, et nous allons travailler sur ces questions. Au centre de ceci, mon laser fonctionne-t-il ? Voilà. Pas très bien. Nous avons le système. Donc nous parlons de la pensée systémique avec le Kanban. La première chose que nous devons faire est de comprendre le système avec lequel nous travaillons, quelle est l'étendue du système, quel est le problème systémique. Et puis de ce côté-ci, du côté droit tel que vous le regardez, nous avons trois impacts. Lorsque nous travaillons sur un système, nous voulons apporter des modifications à ce système de telle sorte qu'elles aient un impact positif. Si nous avons un impact positif, alors les changements que nous apporterons seront de bons changements. Si nous n'avons pas d'impact positif, si nous avons un impact négatif, alors nous n'avons probablement pas fait de bons changements et nous voudrons les inverser. Et nous pouvons penser à l'impact en termes de flux, de valeur et de potentiel. Donc j'aime bien le regarder sous ces trois perspectives différentes. Donc nous avons un système. Nous allons apporter quelques modifications à ce système. Nous voulons que ces modifications aient un impact positif. Les modifications que nous apportons sont les interventions. Donc, sur le côté gauche, nous avons ces interventions, étudier, partager, stabiliser, percevoir et rechercher, délibérément toutes commençant par un S.
Pour essayer de les rendre mémorables, ce sont mes propres petits cinq S. Donc étudier consiste à en savoir plus sur la situation actuelle, partager cette compréhension commune avec tout le monde par la visualisation, commencer à stabiliser le système pour le maîtriser afin de pouvoir commencer à l'améliorer, percevoir la capacité afin de savoir si nous l'améliorons, et commencer à explorer le paysage, explorer les possibilités adjacentes, rechercher de nouvelles façons de travailler que nous pensons pouvoir améliorer. Commençons donc à travailler sur ceci, et nous allons commencer par le système. Donc la question ici est : quel problème holistique, difficulté ou frustration essayons-nous de résoudre, et qui en fait l'expérience ? Quelle est l'étendue du système ? Avons-nous affaire à un très petit système, que nous n'avons que quelques... personnes locales ou essayons-nous de traiter un énorme système où en fait nous essayons de résoudre la paix mondiale ? C'est probablement quelque part entre les deux qui est la bonne idée, mais essayer de comprendre quel est le problème. Nous traitions un problème d'équipe, un problème d'unité commerciale, un problème organisationnel ou un problème de marché. Normalement, nous essayons de traiter des problèmes commerciaux, donc normalement c'est un problème commercial et nous parlons d'essayer de résoudre des problèmes pour les gens d'affaires, les dirigeants, ou peut-être les parties prenantes principales ou même nos clients directs. Une bonne façon d'y penser est de chercher des histoires et de chercher des schémas.
Au moins une présentation ici a eu l'iceberg Kanban. J'aime bien la métaphore de l'iceberg aussi, et la pensée systémique utilise également un iceberg de pensée systémique, où en haut, la partie de l'iceberg qui dépasse de l'eau sont les événements que nous voyons, des événements individuels. Mais sous l'eau, on commence à voir des schémas d'événements. Plusieurs événements causant des schémas et nous pouvons commencer à comprendre ces schémas pour anticiper les problèmes. Mais en fait, ces schémas sont causés par le niveau suivant dans l'iceberg, qui est la conception du système. Donc la manière dont le système est conçu provoque ces schémas de comportement, mais en réalité ce que nous voyons, ce sont des événements individuels. Et au bas de l'iceberg, nous avons la mentalité, la manière dont nous pensons. Donc la manière dont nous pensons aux choses nous amène en fait à concevoir nos organisations de certaines façons, ce qui nous conduit à concevoir nos organisations de certaines façons. ce qui mène à des événements. Donc, essayer de plonger sous la surface de l'iceberg, une bonne façon de faire cela est d'examiner les histoires, de raconter des histoires. Et il existe un petit format d'histoire sympa appelé le Pitch Pixar. Quelqu'un connaît-il le format du Pitch Pixar ? Faites simplement cela. Intéressant. Donc, voici un petit modèle avec lequel vous pouvez raconter n'importe quelle histoire de film Pixar. Donc, nous avons, il était une fois, un poisson-clown veuf appelé Marlin qui avait un fils appelé Nemo. Tous les jours, il disait à Nemo, ne va pas nager dans le grand, méchant et vaste océan parce que c'est dangereux là-bas. Mais un jour, Nemo a fait exactement cela. Il est sorti, a fait un peu de caprice, est allé nager tout seul. À cause de cela, il a été attrapé par des pêcheurs et s'est retrouvé dans un aquarium chez un dentiste en Suède. À cause de cela, son père a dû partir à sa recherche et entreprendre une grande aventure, se faire beaucoup d'amis et finalement le sauver. Donc, jusqu'à ce qu'enfin, ils vécurent tous heureux pour toujours. Très basiquement. Je pense que le véritable Pitch Pixar est légèrement plus raffiné que ma version. Mais nous pouvons utiliser ce format pour réfléchir à la manière de rassembler et de raconter quelques histoires sur ce qui se passe dans nos organisations afin de commencer à comprendre les problèmes systémiques que nous essayons de résoudre. Donc, savoir de qui parle l'histoire va nous aider à comprendre le périmètre.
Si nous pouvons raconter une histoire sur un intervenant principal ou un client clé et les défis auxquels ils sont confrontés, donc ce qui leur arrive tous les jours, quels sont les moments clés, les événements d'un jour qui sont vraiment significatifs, et quelles sont les conséquences de cela, quels sont les moments à cause de cela ?
Nous pouvons commencer à avoir une idée de ce qui se passe dans le système et nous pouvons utiliser cela comme base pour concevoir un système afin d'améliorer certains de ces défis. Donc maintenant, c'est le moment pour vous de faire un peu de travail. Je vais vous donner deux minutes, et deux minutes, ce n'est pas très long délibérément parce que nous n'avons qu'une heure. Tournez-vous vers la personne à côté de vous, ou peut-être un groupe de trois, et discutez de la manière dont vous répondriez à cette question pour un problème d'entreprise, un contexte professionnel dans lequel vous vous trouvez actuellement. Donc, quel problème holistique, difficulté ou frustration essayez-vous de résoudre et qui éprouve ce problème ? Deux minutes, puis ce que je vais faire, c'est que je vais me tenir ici à deux minutes et lever la main. Et si vous me voyez lever la main, cela signifie que vous arrêtez de parler et que vous levez la main aussi. Et nous verrons combien de temps il faut pour que la salle devienne silencieuse. Et nous ferons cela plusieurs fois, et j'espère que vous vous améliorerez aussi. D'accord, deux minutes pour répondre à cette question avec la personne à côté de vous.
Très bien. Juste une petite anecdote, une petite digression. J'ai récemment travaillé avec une organisation à laquelle nous avons enseigné cette technique. Nous faisions une session de planification de release avec environ 400 personnes dans la salle, et ils sont si bien formés à cette technique qu'ils lèvent la main pour faciliter, et en deux ou trois secondes, 400 personnes se sont tues. Une technique très utile à apprendre.
Donc, vous remarquerez en bas de ce modèle, j'ai mis que le dernier 'à cause de cela' est parce que nous voulons utiliser le canevas Kanban. Donc l'idée est de raconter l'histoire et d'arriver au point du 'maintenant'. Très bien.
Juste une petite anecdote, désolé, une petite digression. J'ai récemment travaillé avec une organisation à qui nous avons enseigné cette technique. Nous faisions une session de planification de release avec environ 400 personnes dans la salle, et ils sont si bien formés à cette technique qu'ils lèvent la main pour demander le silence, et en deux ou trois secondes, 400 personnes se sont tues. Technique très utile à apprendre.
Donc vous remarquerez en bas de ce modèle, j'ai mis le dernier 'à cause de cela' parce que c'est à cause de cela que nous voulons utiliser le canevas Kanban. Donc l'idée est que nous racontons l'histoire et nous arrivons au point du 'maintenant'. Nous allons maintenant concevoir un système Kanban. Nous voulons maintenant passer par une sorte de changement transformationnel. Et ensuite le 'jusqu'à finalement' que j'ai grisé parce que le 'jusqu'à finalement' est l'impact que nous voulons avoir. Nous passons donc à parler de l'impact que nous voulons avoir, non pas en termes de ce à quoi nous voulons que la solution finale ressemble, mais comment allons-nous évaluer la pertinence de toute solution finale ? Comment allons-nous définir certains critères de pertinence ? Donc David parle de 'fitness for purpose' (adéquation à l'objectif). C'est un concept similaire. Nous ne savons pas nécessairement à quoi ressemblera la solution finale, mais nous pouvons utiliser certaines techniques pour nous aider à évaluer si c'est une solution, une bonne solution ou une mauvaise solution. Est-ce que ces pratiques que nous utilisons fonctionnent ou ne fonctionnent pas ? C'est ce que j'entends par impact. Et c'est un terme qui vient de la science de la complexité. Les systèmes complexes ont un impact.
Le premier de ces impacts est le flux. Nous racontons donc maintenant des histoires sur le futur. Quelles histoires voulons-nous qu'on raconte à l'avenir ? Ou comment voulons-nous que se termine notre histoire façon 'pitch Pixar' ? Mais quelles histoires pourraient être racontées sur le travail passant par un processus parfait qui a fiabilité et efficacité ? Donc le flux concerne principalement le processus, la manière dont nous faisons les choses. Donc si nous avons un bon processus, un bon flux, nous faisons les choses correctement.
Processus parfait et lorsque nous obtenons un bon flux, nous avons des processus fiables. Le travail entre dans le système, il circule à travers le système, il ressort de l'autre côté de manière fluide et nous obtenons ce que nous attendons de recevoir. Donc c'est la fiabilité. Et nous parlons généralement d'efficacité des processus. Donc si nous nous concentrons sur le flux, nous parlons d'efficacité des processus, en passant plus de temps sur les choses à valeur ajoutée et moins de temps sur les choses à moindre valeur ajoutée. Donc tout cela concerne l'efficacité des processus.
Donc lorsque nous racontons des histoires sur un très bon flux dans le futur, nous voulons raconter des histoires sur ce que serait une fin incroyablement bonne dans le futur. Et en exagérant vraiment la fin, car encore une fois, nous ne nous concentrons pas sur des détails très spécifiques. Nous disons, imaginons que nous avons ce futur utopique, ce futur parfait. Mais une autre façon de voir les choses est l'autre extrémité de l'échelle. Imaginons que tout cela tourne horriblement mal, ou que nous ne faisons rien. Quelle serait la fin incroyablement mauvaise, le futur dystopique ? Et si nous obtenons ces deux extrêmes, alors au fur et à mesure que nous entrons dans le processus de changement, que nous commençons à mettre en œuvre ce système Kanban, nous pouvons commencer à nous poser des questions. La situation actuelle ressemble-t-elle plus à ces histoires utopiques dont nous avons parlé ? Ou cette situation ressemble-t-elle plus à ces futurs dystopiques dont nous avons parlé ? Si elles ressemblent plus aux dystopiques, alors probablement les choses ne se passent pas très bien. Si elles ressemblent plus aux futurs utopiques et aux futurs incroyablement bons, probablement nous allons dans la bonne direction. Donc raconter des histoires sur le futur est une bonne façon de nous aider à comprendre si nous avons un impact. Nous faisons cela pour le flux et le processus, mais nous ne voulons pas simplement avoir un très bon flux. Un flux parce que nous pourrions simplement livrer de la merde. Nous voulons également livrer de la valeur. Donc le deuxième impact est la valeur. Ici, nous allons raconter des histoires sur le travail créant un produit imbattable, qui a validité et efficacité. Donc si le flux est le processus, la valeur est le produit. Si le flux est la fiabilité, alors la valeur est la validité. Donc nous voulons que le travail effectué soit le bon travail. Donc maintenant, nous ne faisons pas seulement les choses correctement, nous faisons aussi les bonnes choses. Et si le flux concerne l'efficacité, alors la valeur concerne l'efficacité, ce que nous faisons. Et nous avons besoin des deux. Donc il ne s'agit pas d'un choix entre l'un ou l'autre. Il ne s'agit pas de dire que l'un est bon et l'autre mauvais. Nous avons besoin d'un élément des deux. Nous avons besoin d'un peu de flux et de valeur. Et encore une fois, pensez à des histoires dans le futur avec des fins incroyablement bonnes et des fins incroyablement mauvaises. Et le troisième est ce que j'appelle le potentiel. Ici, nous pensons maintenant aux histoires qui pourraient être racontées à l'avenir sur le travail effectué par des personnes passionnées qui ont flexibilité et euphorie. Donc c'est le troisième point du petit triangle que nous créons ici, flux, valeur et potentiel. Produit, donc processus, produit et personnes. Nous pouvons avoir un très bon flux et livrer un très bon produit, mais nous le faisons en maltraitant nos employés.
Si nous faisons cela, alors l'organisation n'a pas de potentiel à long terme. Donc le potentiel concerne le fait de faire les choses de manière durable.
Et cela signifie également avoir de la flexibilité à l'avenir. Donc la flexibilité va de pair avec la fiabilité et la validité. À mesure que le paysage change, que le marché change, que nos clients changent, que la technologie change, nous avons besoin de flexibilité pour nous adapter à cela. Et l'euphorie se situe aux côtés de l'efficacité et de l'effectivité. Donc l'euphorie était le mot le plus proche que j'ai pu trouver avec le troisième mot en F. Mais des personnes heureuses. Le troisième côté, le troisième point du triangle. Donc encore une fois, en pensant à cette perspective de potentiel, quelles histoires voudrions-nous raconter à l'avenir si nous avions un potentiel absolument parfait ?
Et les histoires dystopiques sur le fait de n'avoir aucun potentiel du tout. Je vais vous donner à nouveau deux minutes, en pensant au système dont vous venez de parler. Passez maintenant deux minutes à parler des futurs utopiques et dystopiques que vous pourriez vouloir, que nous voulons avoir ou que nous voulons éviter, en ce qui concerne le flux, la valeur et le potentiel. Je vous donne deux minutes et ensuite je lèverai à nouveau la main pour obtenir le silence.
La raison de commencer par les systèmes et les impacts est d'essayer d'éviter cette tentation que nous avons naturellement de plonger dans les solutions et de vouloir mettre en place des pratiques. Donc j'essaie délibérément de repousser cela et de vraiment amener les gens à réfléchir à ce que nous essayons de faire ici. Quel problème essayons-nous de résoudre ? Quel avenir essayons-nous de créer ? Amener les gens à réfléchir à cela avant de commencer à penser, d'accord, que allons-nous faire concrètement ? C'est la section suivante maintenant, et nous appelons cela des interventions. Donc des interventions sur le système, en s'impliquant réellement dans quelque chose. Une intervention est quelque chose dans lequel on s'implique lorsque l'on intervient dans une dispute, lorsque l'on intervient dans une autre sorte de situation, on s'y implique. Ce n'est pas quelque chose que vous faites de manière externe. Donc une intervention est quelque chose que nous pouvons réellement faire avec le système, au sein du système, afin d'avoir, espérons-le, un impact positif.
La première de celles-ci est l'étude. Donc la question ici est : que pourrait-on faire pour en apprendre davantage sur les besoins des clients et des parties prenantes, la demande résultante et la manière dont cette demande est traitée. Il y a vraiment trois parties à cela. La première est de comprendre, d'en apprendre davantage sur nos clients, nos parties prenantes, les personnes dont nous essayons de résoudre le problème. Et nous pouvons faire cela avec quelque chose comme la carte d'empathie. Quelqu'un est-il familier avec la carte d'empathie ?
Donc quelques mains se lèvent. C'est donc là que vous passez du temps à avoir de l'empathie, à vous mettre à la place de votre client. Et il existe un petit format simple que vous pouvez capturer sur une feuille. Que disent-ils ? Que font-ils ? Que pensent-ils ? Que ressentent-ils ? Et à partir de cela, en obtenant une certaine compréhension de vos clients ou de vos parties prenantes, vous pouvez formuler des déclarations simples telles que : mon client a besoin d'un moyen de résoudre ce problème parce que voici les conséquences. Il s'agit donc d'approfondir un peu plus la compréhension de vos clients et de leurs problèmes.
Mais vos clients viennent généralement vers vous avec une certaine demande, avec un certain travail qu'ils aimeraient réaliser. Nous pouvons donc effectuer une analyse de la demande sur ce point, et nous pouvons commencer à vous faire examiner des techniques telles que les classes de service ou l'examen du coût du retard. Pour mieux comprendre le travail que nous effectuons, car tout le travail n'est pas égal, tout le travail n'est pas homogène. Et peut-être utiliser des concepts tels que la demande de valeur et la demande d'échec. Quel travail devrions-nous faire davantage ? Quel travail devrions-nous faire moins ? Parce que nous allons traiter ce travail différemment.
Et ensuite, le troisième point est de savoir comment cette demande est traitée. Et nous pouvons commencer à examiner des techniques telles que la cartographie de la chaîne de valeur pour voir comment nous effectuons le travail. Quels sont les points clés de notre processus ? Et que nous l'appelions une chaîne de valeur, un processus de découverte de connaissances ou un réseau de valeur, cela n'a pas vraiment d'importance. Pour moi, l'idée derrière cela est que nous étudions. Nous étudions pour en apprendre davantage sur la situation actuelle. Dans Kanban, nous parlons de commencer là où vous en êtes maintenant. Pour commencer là où nous en sommes maintenant, nous devons étudier où nous en sommes maintenant, nous devons en apprendre davantage sur notre situation actuelle. C'est donc là que certaines de ces pratiques commencent à s'intégrer pour nous donner les connaissances que nous pouvons ensuite utiliser pour commencer à apporter des changements. En examinant des choses comme la cartographie des entités pour mieux comprendre le client, certaines techniques d'analyse de la demande pour en savoir plus sur le travail, la cartographie de la chaîne de valeur pour en savoir plus sur le processus, et les trois choses que je tends à rechercher, non exclusivement, mais ce sont les trois principales : où avons-nous des retards dans le travail ?
Où sont les points de décision clés ? Où obtenons-nous des connaissances que nous allons utiliser pour prendre des décisions dans le processus ? Et où sont les boucles de rétroaction, les principales boucles de rétroaction dans le processus ? Soit des boucles de rétroaction qui sont bonnes parce que nous en tirons des connaissances, soit des boucles de rétroaction négatives qui entraînent des retouches. Comprendre ces trois éléments nous aide alors, nous donne des connaissances, nous donne des informations sur ce que nous pouvons commencer à faire pour améliorer les choses. Donc encore deux minutes pour répondre à cette question. Que pourriez-vous faire pour en apprendre davantage sur les besoins de vos clients et parties prenantes, la demande résultante et la manière dont cette demande est traitée ? En réfléchissant à ce que vous aimeriez apprendre, quelles techniques pourriez-vous utiliser pour apprendre et obtenir ces informations. Je vous donne encore deux minutes.
Alors, imaginons maintenant que vous avez fait quelques
Vous avez obtenu plus d'informations et vous avez de très bonnes connaissances sur votre situation actuelle. Ce que vous voulez faire maintenant, c'est vous assurer de pouvoir partager cela, vous assurer que tout le monde au sein de votre organisation, au sein de votre équipe, ait une compréhension commune. Cela ne sert à rien que vous ayez une compréhension si quelqu'un d'autre en a une différente. Voilà ce que j'entends par partager l'information. Alors, quelles informations est-il important de partager ? Et comment les jetons, les inscriptions sur ceux-ci et leurs emplacements peuvent-ils fournir un modèle visuel unique ? Cela parle vraiment de visualisation et des tableaux Kanban. C'est cet aspect-là. J'aime en parler en termes de partage parce que, pour moi, c'est l'intention sous-jacente, créer cette compréhension partagée. J'ai vu trop d'équipes où le tableau Kanban est caché sous le bureau ou est rangé dans une issue de secours. Ou, dans un exemple que j'ai entendu, il était enfermé dans le bureau du patron et il fallait demander la permission et prendre rendez-vous pour y entrer et le consulter ou le modifier. Cela ne crée pas vraiment une compréhension partagée.
Donc, lorsque vous concevez des tableaux et que vous essayez de créer cette compréhension partagée, quelles informations souhaitez-vous partager ? Il y a beaucoup d'informations disponibles. Je parle donc de celles-ci comme étant des dimensions du travail, de nombreuses dimensions. Le travail que nous faisons est multidimensionnel. Portée, temps, coût, qualité sont les quatre. Points du triangle de fer. Et puis vous avez toutes les autres priorités, statuts, capacités et bien d'autres, et il y en a probablement d'autres auxquelles je n'ai même pas pensé. Différentes informations sont différentes pour vous. Les équipes voudront partager différentes informations. Si nous essayons de tout partager, nous allons simplement créer du bruit. Alors, qu'est-ce que vous voulez partager, et comment allez-vous transmettre cette information ? C'est là que je parle d'inscription et de placement des jetons. Le jeton est la carte ou le post-it ou une autre forme qui représente généralement une tâche. C'est le jeton. Et le jeton lui-même peut alors avoir plusieurs aspects. Taille, couleur, matériau. Toutes ces choses peuvent signifier différentes choses. Nous pouvons donc commencer à cartographier quelque chose comme, disons que nous examinons la demande et la demande de valeur. Demande de valeur, demande de défaillance. Nous pouvons utiliser la couleur pour représenter cela. Nous pourrions donc utiliser un jeton vert pour représenter la demande de valeur, un jeton rouge pour représenter la demande de défaillance. Alors, comment pouvons-nous utiliser le jeton et les différents aspects d'un jeton pour représenter l'information ? Et puis, quelles informations allons-nous mettre sur le jeton ? C'est l'inscription. Quels mots voulons-nous y mettre ? Quelles dates ? Initiales ? Avatars ? Les gens mettent de petits points autocollants ou d'autres petits drapeaux dessus. Chacun de ceux-ci peut alors être associé à une information utile différente. Alors, qui travaille dessus ? Utilisons un avatar et inscrivons le jeton avec un avatar. Nous voulons suivre la date de début et de fin. Eh bien, cela a du sens d'inscrire cela sur le jeton. Mettons la date de début dans le coin inférieur gauche. Mettons la date de fin dans le coin inférieur droit. Donc, en créant certains motifs et certaines... Communauté et standardisation autour de la conception des jetons Et puis, où allons-nous placer cette carte sur notre tableau et quelle information cela va-t-il transmettre ? Typiquement, nous avons des colonnes, nous avons des couloirs. Donc des colonnes, et la plus courante est une forme de statut. Mais peut-être que ce n'est pas obligatoire. Les couloirs, peut-être que nous utiliserons les couloirs pour représenter la classe de service, mais ils pourraient représenter autre chose. J'ai vu des équipes proposer des conceptions en forme de cible où, en fait, au lieu que le travail s'écoule de gauche à droite, le travail s'écoule de l'extérieur vers l'intérieur. Ainsi, le placement sur le tableau représentera également une forme d'information.
Vous allez donc réfléchir, étant donné les informations que vous vouliez tirer de votre étude, comment pourriez-vous choisir ces informations ? Quelles informations choisiriez-vous de partager ? Et comment représenteriez-vous ces informations en utilisant le modèle d'inscription et de placement des jetons ? Passez donc quelques minutes là-dessus, puis nous passerons à la section suivante.
Donc, j'espère que vous avez maintenant une visualisation, un tableau, vous avez commencé à partager les informations. Maintenant, nous voulons commencer à stabiliser notre système. Je parle donc d'avoir un système stable pour faire la distinction entre les deux extrêmes de chaque côté. Donc, si nous avons trop de bureaucratie, trop de règles, trop de contraintes strictes, alors nous nous retrouvons avec un système fragile. Et dès que quelque chose d'inattendu se produit, le système va casser. Nous ne voulons pas cela. Et à l'autre extrémité, si nous n'avons aucune contrainte et aucune règle, nous avons le chaos. Nous essayons donc de trouver un bon équilibre au milieu où nous avons un système stable qui peut s'adapter au changement. Nous avons cette flexibilité, mais il ne casse pas dès que quelque chose d'inattendu se produit. C'est pourquoi nous utilisons des politiques dans Kanban. Les politiques sont un moyen de créer certaines de ces contraintes souples et de ces limites souples. Et nous voulons des contraintes souples avec des politiques que nous pouvons simplement mettre à jour. Ainsi, à mesure que nous apprenons, et que nous utilisons ces politiques comme base d'amélioration, lorsque des choses inattendues se produisent que nous n'avions pas anticipées, nous mettons à jour les politiques. Et alors le système reste stable. Il existe deux principaux types de politiques. Les limites de processus de travail. Elles sont effectivement un type de politique, et elles sont le type clé de politique dans Kanban. Donc, si nous regardons les politiques, et la question ici est : quelles politiques peuvent aider à limiter le processus de travail et à éliminer les retards ou les retouches inutiles et inattendus, vous devez réfléchir ici, vous devez penser à quelle est votre approche des limites de travail en cours (WIP) ? Pas nécessairement quel sera le nombre exact, mais où dans votre système avez-vous trop de travail et pensez-vous qu'il serait bon de commencer à réduire cette quantité de travail ? Où pouvez-vous mettre en place des limites de travail en cours (WIP) qui vont vous aider à avoir un flux ? Allez-vous avoir une seule limite de travail en cours (WIP) pour tout le système ? Allez-vous faire des limites de travail en cours (WIP) par colonne individuelle ? Voulez-vous commencer à limiter le travail en cours (WIP) par classe de service ? ou autre type de travail.
Tout cela est bon à discuter car cela va vous aider à créer un système stable. Et puis les politiques sont généralement des politiques d'entrée ou de sortie. Que signifie avoir un travail propre lorsqu'il circule dans le système ? Quand le travail est-il prêt à être tiré et travaillé à l'étape suivante du processus ? Entrez vos politiques de sortie, définition de prêt et définition de terminé dans les équipes Agile. C'est effectivement ce que vous avez ici, certaines politiques simples ou une autre forme de critères de qualité. Donc, ces types de politiques sont celles qui évitent les retouches inutiles, en essayant vraiment de se concentrer sur la qualité afin que lorsque le travail circule dans le système, il n'ait pas à revenir en arrière, ne soit pas bloqué et ne cause pas de retards en raison de problèmes.
Vous allez donc répondre à cette question maintenant. Alors, quelles politiques dans votre système pour votre problème pensez-vous devoir mettre en place, limites de travail et de processus qui vont vous aider à éliminer les retards ou les retouches inutiles et inattendus ? En fait, je prends un peu de retard, donc je vais réduire à une minute et demie cette fois-ci.
Donc, si nous avons maintenant un système en place et que nous avons des limites de travail en cours (WIP) et des politiques, nous ne savons toujours pas vraiment à quel point nous sommes bons, à quel point le système est bon, quelle est la capacité du système. Donc voici où nous abordons la détection. J'aime utiliser le mot détection parce que je pense qu'il transmet à la fois l'aspect qualitatif et quantitatif de la compréhension de notre niveau de performance, de la performance du système. Donc voici quelles mesures et réunions nous pourrions utiliser pour créer des insights et guider les décisions sur les interventions potentielles. Comment sauriez-vous à quel point nous sommes bons ? Quelles informations pouvons-nous obtenir pour nous aider à en apprendre davantage sur notre niveau de performance, que nous pourrons ensuite utiliser pour commencer à apporter des changements, mener des expériences, ce que nous allons aborder ensuite ?
Donc, lorsque nous examinons les mesures, c'est à ce moment-là que nous pouvons vraiment revenir en arrière et réfléchir à l'impact que nous voulons avoir. Étant donné l'impact que nous voulons avoir sur le système et certaines de ces histoires futures que nous avons imaginées, quels résultats pourraient mener à cet impact, nous pouvons maintenant approfondir et devenir un peu plus concrets sur les résultats possibles ? Donc pour les résultats, je parle de choses comme vouloir devenir plus prévisibles. Si nous avons une plus grande prévisibilité, alors nous pourrions probablement avoir un meilleur flux. Ou si nous avons une plus grande satisfaction client, alors nous délivrons probablement plus de valeur. Nous pouvons donc commencer à réfléchir à des résultats spécifiques que nous pouvons mesurer. Et ensuite, réfléchir à quelles métriques nous pouvons commencer à capturer qui vont nous indiquer si nous atteignons ces résultats afin d'avoir cet impact. Donc, nous passons des impacts et résultats aux métriques. Cela s'appuie sur le travail de Larry Mascheroni, un ancien collègue de Raleigh. Il a ce qu'il appelle l'O-DIM. Une méthode de travail où vous commencez par les résultats, puis vous réfléchissez aux décisions que je dois prendre pour atteindre ces résultats, ensuite pour prendre ces décisions, j'ai besoin de certaines informations et pour obtenir ces informations, j'ai besoin de certaines métriques, donc travailler à rebours des résultats vers les métriques
Et ensuite, réfléchir également à si nous avons ces métriques, quel comportement pensons-nous qu'elles pourraient encourager ? Nous l'espérons. cela va encourager un comportement positif, mais nous devrions probablement aussi réfléchir au comportement négatif qu'elles pourraient encourager, car cela nous permet de commencer à réfléchir aux compromis que nous devons faire. Donc, si je veux avoir un impact sur le flux, et je pense que pour obtenir un bon flux, un bon résultat qui me donnerait un bon flux serait d'être plus réactif.
J'ai donc un résultat qui est d'être plus réactif. La métrique que je vais capturer ici est le délai d'exécution.
Le temps entre l'engagement à prendre en charge une demande et la livraison de cette demande, quels comportements cela va-t-il encourager ? Eh bien, j'espère que cela va encourager les gens à arrêter de commencer et à commencer à finir et à se concentrer sur l'achèvement du travail plus rapidement dans le système, mais peut-être que cela va encourager un comportement négatif de réduction de la qualité. Prendre des raccourcis et en fait, cela va réduire ma qualité. Donc, je dois être conscient de ces compromis, mais cela me permet de commencer à réfléchir à une gamme de métriques d'équilibrage. Donc, si je pense que je pourrais mettre la qualité en risque, je peux peut-être commencer à réfléchir à la qualité comme un autre résultat que je veux mesurer. Comment vais-je mesurer la qualité ? Est-ce que ce sont des défauts sur le terrain ou est-ce quelque chose, une métrique que je peux obtenir des services clients ? Et ensuite, vous revenez à quels comportements cela va-t-il encourager ? Et vous finissez par avoir, espérons-le, trois, quatre, cinq métriques d'équilibrage, que vous pensez être de bonnes métriques qui vont vous indiquer à quel point votre système est performant. À quel point il est capable, cela va vous donner une idée de la capacité de votre système. capacité du système. Donc, c'est très largement le côté quantitatif des choses. Le côté qualitatif, ensuite, c'est notre cadence de feedback. Donc, c'est ici que les boucles de feedback entrent en jeu et généralement, les boucles de feedback se manifestent à travers nos réunions. Il existe toute une gamme de réunions que nous pourrions mettre en place : planification, reporting, revues, etc. Et il y en a quelques autres là-dedans. Donc, votre réunion quotidienne de stand-up est un moyen de détecter quotidiennement à quel point vous vous en sortez. Le travail progresse-t-il de la manière dont vous le souhaitez ?
C'est ça, l'intérêt du time box, le time box Agile, c'est une manière vraiment simple de mettre en place certaines cadences de feedback qui intègrent beaucoup de ces façons de détecter la capacité.
Mais en comprenant cela en termes de détection et de cadences de feedback, nous pouvons commencer à découpler ces éléments et les exécuter à différentes cadences.
Vous allez maintenant avoir une conversation rapide pour répondre à cette question. Donc, quelles mesures et réunions pourraient créer des insights et guider vos décisions sur les interventions potentielles ? Je vais donc vous donner une minute et demie supplémentaire pour en parler, puis nous passerons à la mise en œuvre de véritables changements et au lancement de quelques expériences.
Donc la cinquième et dernière intervention, commençant par S, est la recherche. Donc ce que nous abordons maintenant, c'est le début de la réalisation de quelques expériences. Nous explorons le paysage autour de nous, recherchons le potentiel évolutif. Il n'y a pas une seule bonne réponse. Il n'y a pas un seul système parfait. Ce que nous voulons faire, c'est regarder autour de nous, essayer différentes choses, et en utilisant certaines des techniques de détection que nous venons d'utiliser, décider lesquelles vont bien fonctionner, et celles qui fonctionnent bien, nous voulons en faire plus, nous voulons les amplifier, et peut-être que certaines d'entre elles, nous découvrirons qu'elles ne fonctionnent pas aussi bien que nous le pensions. Donc nous voulons atténuer celles-ci, nous voulons en faire moins. Donc nous voulons mener quelques petites expériences, et quelles petites expériences pourraient être menées pour apprendre en toute sécurité l'impact de différentes interventions. Donc, alors que nous essayons différentes choses, nous pouvons utiliser certaines de ces mesures dont nous venons de parler et utiliser certains de ces rythmes de feedback pour apprendre, quelles sont les bonnes pratiques, les bonnes techniques, Bonnes ou mauvaises ? Voulons-nous en faire plus ou en faire moins ? L'une des phrases clés ici est d'apprendre en toute sécurité. Donc nous ne voulons pas dépenser beaucoup d'argent, beaucoup de temps, beaucoup d'énergie émotionnelle potentiellement, en mettant quelque chose de nouveau en place, pour découvrir ensuite que ce n'est pas la bonne chose. Parce que alors nous avons gaspillé l'argent, nous avons gaspillé le temps. et nous avons probablement énervé nos collaborateurs dans le processus. Ce n'est pas une bonne façon de faire les choses. Donc nous pouvons faire de nombreuses petites expériences dont nous pouvons obtenir rapidement des retours, apprendre rapidement, puis décider si nous voulons continuer ou si nous voulons réduire. Donc nous élaborons des hypothèses. Il y a un tout petit modèle là.
Nous pensons que si nous apportons un changement, cela améliorera un certain résultat parce que, et nous avons une certaine logique, donc nous voulons que ces expériences soient cohérentes. Nous ne faisons pas simplement des choses au hasard. Mais les trois éléments de cela, qu'allons-nous faire ?
Quel impact ou quel résultat pensons-nous que cela va nous aider à atteindre et pourquoi ?
Comment allons-nous mesurer cela ? Donc nous avons besoin d'une manière de le mesurer pour à la fois valider l'hypothèse ou l'invalider et la réfuter.
Et puis, si nous décidons que nous l'avons réfutée et qu'il s'agit d'une hypothèse invalide, comment pouvons-nous nous assurer que nous pouvons nous en remettre en toute sécurité ?
Il existe certaines techniques que vous pouvez utiliser. C'est là que vous pouvez commencer à utiliser des choses comme la pensée A3, des fiches d'expérience, pour approfondir un peu plus et y réfléchir. Les A3 et ce type de modèles fonctionnent vraiment bien parce que, encore une fois, ils vous empêchent simplement de sauter aux conclusions. Ils vous obligent en quelque sorte, si vous connaissez Kahneman, à engager votre système deux et à réfléchir aux choses un peu plus en détail afin que nous puissions proposer des choses qui ne sont pas simplement des réactions impulsives. Donc la dernière conversation consiste à réfléchir à tout ce dont vous avez parlé jusqu'à présent. Si vous allez apporter des changements et faire quelques interventions, quelle serait votre hypothèse ? Quelle expérience pourriez-vous mener ? Comment la mesureriez-vous pour la valider ou l'invalider, et comment la rendriez-vous sûre ? Donc je vais vous donner deux minutes à nouveau sur ce point, puis nous conclurons.
Nous venons de faire un survol très rapide de l'utilisation de ce modèle pour réfléchir à la manière dont vous concevriez un système Kanban, pourquoi vous concevez un système Kanban. Ce que je ferais normalement, c'est imprimer ceci sur une grande feuille de papier A0, la coller au mur, et ensuite idéalement passer quelques jours à travailler dessus, faire des plongées profondes dans certaines des pratiques, faire un véritable exercice de cartographie de flux de valeur, proposer une conception initiale de tableau, proposer des limites de travail en cours initiales et des politiques, etc.
Juste pour les dernières minutes, est-ce que quelqu'un veut partager certaines des conversations que vous avez eues ? Quelqu'un veut prendre le micro ? Quelqu'un se sent assez courageux ?
Ou bien sommes-nous à court de temps ?
Une minute, d'accord. Si vous souhaitez venir me parler de certaines des choses dont vous avez discuté, j'aimerais beaucoup les entendre. Sinon, vous pouvez télécharger le canevas pour pouvoir l'imprimer en grand si vous le souhaitez. Bien sûr, venez me parler si vous souhaitez que je vienne animer une session avec. Et il y a une autre URL là. Sinon, merci beaucoup.