Gabrielle Benefield
Transcription (Traduit)
Salut, je suis Gabrielle Benefield et aujourd'hui nous allons parler des résultats par rapport aux productions, et de nombreuses métriques.
Regardez ça.
Ironiquement, j'ai trouvé ceci pendant que j'étais au téléphone avec le service client d'eBay. Et c'était la quatrième fois que j'essayais de les appeler et que je traversais ce qui semblait être un jour de la marmotte, la même chose encore et encore. Donc chaque fois, ils me coupaient à peu près au milieu de la conversation et c'était assez horrible. Et j'ai eu le sentiment qu'ils étaient guidés par une sorte de métrique intéressante comme celle-ci.
Donc j'ai fait des recherches sur les métriques, j'ai regardé ce que nous utilisons dans Waterfall, Lean, Kanban, Agile, et la plupart des mesures que je semble rencontrer concernaient toutes les productions, des choses comme combien de fonctionnalités nous livrons, combien de points de fonction, ou des mesures de débit, notre temps de cycle, notre vélocité, des choses comme ça. Est-ce que nous atteignons nos jalons à temps ? Et on entendait les gens commencer à parler de valeur, mais ce n'était pas vraiment clair comment nous allions créer de la valeur au fur et à mesure.
Et cela m'a fait réfléchir à pourquoi nous mesurons beaucoup de ces choses ? Alors pourquoi pensez-vous que nous mesurons des choses comme les points d'histoire, les points de fonction, les fonctionnalités livrées, le périmètre, etc. ? Pourquoi pensez-vous que c'est le cas ?
Parce que ? Prévisibilité. Prévisibilité. Vous voulez devenir plus prévisible ? Oui.
C'est facile.
Fini ?
Bien dit.
Je pense que c'est une aspiration. Je pense que c'est ce que nous aimerions faire. Beaucoup de mesures, je pense que c'est plus comme Josh l'a dit, Joshua, que c'est en fait facile. Donc beaucoup des choses que nous mesurons, c'est beaucoup plus facile à mesurer. Et quand je dis aux gens, eh bien, vous savez, le débit est bon pour nous donner une idée de notre efficacité de flux. Donc combien nous pouvons livrer. Je pense que c'est important. Mais je ne sais pas si cela devrait être notre principal objectif. Et des choses comme notre périmètre livré, je ne sais pas si cela a beaucoup d'impact sur la valeur que nous livrons. Et encore une fois, nous le faisons parce que c'est ce que nous avons et c'est ce qui est facile. C'est un peu comme pour moi, livrer plus, c'est comme donner une mitrailleuse à vos équipes produit. Ce qu'elles font vraiment, souvent avec les équipes Agile et Lean avec lesquelles je travaille, c'est qu'elles livrent plus de fonctionnalités plus rapidement, n'est-ce pas ? Donc elles prennent beaucoup de tirs, comme une mitrailleuse, et vous pourriez toucher la cible, votre probabilité augmente, mais en fait vous pourriez tuer beaucoup de passants innocents, donc vous créez beaucoup de gaspillage. C'est un peu comme l'analogie de mettre suffisamment de singes dans une pièce, tapant assez longtemps, nous obtiendrons finalement toutes les œuvres complètes de Shakespeare. Donc si c'est ce que nous essayons de faire avec les produits, c'est un très gros problème. Plus de fonctionnalités sont un gros problème, et plus de fonctionnalités créent de la complexité produit. Vous savez, imaginez si je disais, j'ai cette super idée de startup. Nous allons créer cette télécommande vraiment basique pour votre télévision. Et ce que nous allons faire, c'est faire payer les gens pour des boutons supplémentaires afin qu'ils puissent avoir une quantité infinie de boutons.
Qui va acheter ça ? Qui veut acheter beaucoup de fonctionnalités pour sa télécommande ? Vous vous grattez la tête. Je pensais que vous alliez dire, moi, donnez-la-moi. Exact. Non, en fait, les gens, que veulent-ils vraiment faire ? Ils veulent changer de chaîne. Ils ne veulent pas toute cette complexité, et cette quantité de complexité cause beaucoup de problèmes. Si vous y pensez, parce que nous mettons cet accent important et que vous incitez ce que vous mesurez, si nous incitons la production, nous allons obtenir beaucoup plus de production. Maintenant, c'est le gros problème, au moins la complexité produit. Cela nous prendra plus de temps pour mettre nos produits sur le marché. Cela nous coûtera plus cher à les maintenir. Et voici le gros problème qui me préoccupe le plus. Les défauts. Je travaille beaucoup dans le domaine de la santé en ce moment, et chaque ligne de code qu'ils construisent peut entraîner plus de défauts. J'ai eu une femme qui, après avoir travaillé un moment avec nous, nous avons réussi à réduire radicalement la quantité de fonctionnalités qu'ils construisaient. Ils sont dans le pharmaceutique. Elle a dit qu'ils sont passés des 100% qu'ils planifiaient à environ 42%. Nous avons pu maintenir assez régulièrement autour de 40% de ce qu'ils faisaient auparavant. Et elle a dit que pour nous, chaque ligne de code, nous pourrions tuer des gens. Donc elle a dit que c'est super pour nous. Nous pouvons réellement sauver des vies avec ça. Donc c'est quelque chose auquel nous devrions prêter attention. Qui ici va prendre l'avion après la conférence ?
Exact. Voulez-vous beaucoup de fonctionnalités supplémentaires dans votre avion ? Plus de choses qui peuvent mal tourner ? Oui, n'y pensez pas. Mieux vaut ne pas y penser.
Pourquoi nous mesurons ce que nous mesurons, c'est facile, c'est ce que nous avons fait depuis longtemps. Et c'est quelque chose que nous devons réévaluer et déterminer où nous avons ces mesures, en avons-nous vraiment besoin, pouvons-nous les supprimer, et que devrions-nous mesurer à la place ?
Cela va jusqu'aux contrats légaux. Je vais vous raconter une histoire. Nous travaillions avec une entreprise de télécommunications. Ils mettaient un travail en appel d'offres dans un environnement de contrat compétitif. Ils avaient trois fournisseurs qui sont venus et ont participé à l'appel d'offres dans la compétition. Deux ont été en quelque sorte examinés. L'un d'eux avait construit un système vraiment beau, élégamment conçu, de très haute qualité.
Ils ont essayé de minimiser ce qu'ils construisaient. L'un des autres principaux concurrents avait construit beaucoup de points de fonction, bien plus que l'autre équipe, mais la qualité était assez faible. Qui a remporté l'appel d'offres ?
Le deuxième, n'est-ce pas ? Nous sommes tous sceptiques, ayant travaillé assez longtemps dans ce secteur. Le deuxième a remporté l'appel d'offres, et même si les gens autour disaient, mais, mais, mais, c'est une mauvaise idée, ils ont dit, non, ces gars sont super. Nous pouvons obtenir deux ou trois fois plus de points de fonction d'eux que de l'autre équipe. Quelques années plus tard. Ce produit est construit, il arrive sur le marché. Donc nous leur avons dit, nous voulons en fait aller mesurer combien de ces fonctionnalités ont été utilisées. C'est la première chose que je demande à beaucoup de mes clients de faire en ce moment. Vous devez commencer à suivre l'utilisation des fonctionnalités, quelles parties du système, et mieux comprendre cela. Quel pourcentage pensez-vous de ce système était réellement utilisé ?
30 % ?
10.
10.
D'accord, vous êtes Français, vous êtes un peu sceptique ici. C'était en fait 20 %, n'est-ce pas ? Mais là, nous étions très généreux. Donc nous avions beaucoup de points de fonction pour lesquels nous avons payé beaucoup d'argent pour 20 %. Mais ça devient encore mieux.
Nous avons commencé à examiner le contrat légal qui régissait cela. L'entreprise qui a construit le système avait une période de garantie de 60 jours sur le logiciel qu'ils avaient développé.
Cette période était écoulée et ils avaient en fait remporté le contrat de maintenance.
Ils étaient payés pour chaque défaut qu'ils corrigeaient dans le système. Ce système avait entre 200 et 1 000 défauts par jour.
Devinez combien ils étaient payés ? 125 livres par défaut, entre 200 et 1 000 par jour. Cette entreprise, je suis en fait plutôt impressionné. Je pense que c'est un modèle économique vraiment disruptif, peu importe ce que fait le fournisseur, c'est génial. Ce qu'ils avaient fait pendant la période de garantie, où résidait le génie, c'est qu'ils avaient parcouru et automatisé l'ouverture des tickets et leur fermeture lorsque les choses étaient réparées. Si une panne du système survenait, les serveurs tombaient en panne, devinez ce qui se passait ? Tous les sous-systèmes s'éteignaient. tous ces tickets étaient générés automatiquement. Ensuite, même si vous aviez simplement trébuché sur la prise de courant, en la rebranchant, tout redémarrait. Toutes ces choses étaient automatiquement réparées. Trop cool. Nous observions cela un jour, 20 000 de ces choses, et une panne massive avait eu cet effet. Et ce fournisseur, engrangeait simplement l'argent parce que personne n'avait pris la peine d'examiner ces contrats. C'est une grande entreprise de télécommunications, n'est-ce pas ? Il faut donc être vraiment prudent car ces incitations, surtout lorsqu'il y a des contrats légaux, peuvent provoquer tous ces comportements aberrants.
Nous arrivons maintenant à la partie difficile.
Vous savez, je passe beaucoup de temps, j'ai lu les travaux de Dom, j'ai ceux de Tom Gilber, je passe beaucoup de temps avec, Master Metrics, David fait beaucoup de choses, Lean Startup, vous savez, vous citez, il y a beaucoup de travail autour des métriques. Et en fait, je pense que nous avons une bonne idée que nous devrions mesurer ce que j'appelle les résultats. Les résultats sont les aboutissements, n'est-ce pas ? Nous allons parler de la définition et de la mesure du succès. Comment savons-nous que nous avons réussi ? Quel est l'état final ?
Et il y a une grande différence entre cela parce que l'une de mes expériences, je suis allé travailler avec une association caritative. J'y ai passé quelques heures un après-midi pour examiner leurs contrats légaux. Ils avaient un fournisseur qui venait. Et dans leur contrat, ils avaient toutes sortes de choses où ils avaient défini toute l'étendue. Ils avaient noté toutes sortes de choses un peu difficiles à comprendre, et nulle part ils n'avaient réellement parlé de ce que le succès signifiait pour eux. Je l'ai signalé. J'ai dit, vous allez avoir de gros problèmes. C'est un très gros problème. Vous devez passer du temps à le clarifier. Pour donner un exemple, il y avait une partie où ils parlaient du fait que le système devait être très convivial. J'ai toujours adoré celui-là. Je me disais, bien sûr, pourquoi ne pas mettre des petits visages souriants et peut-être des arcs-en-ciel et des licornes ? Ce sera tellement convivial. Les gens vont adorer. Elle dit, non, non, non, non, non. Elle a dit qu'il devait être vraiment cohérent.
Donc quand j'entends cohérent, je commence à penser, oh, cela signifie que nous avons besoin d'une boîte de recherche au même endroit sur chaque page. Je pense à l'utilisabilité. Quand j'ai commencé à creuser ce que cohérent signifiait, en fait, cela voulait dire qu'elle voulait, quand ils additionnaient toutes les contributions des donateurs, que les totaux soient corrects.
N'est-ce pas ? C'est ce que cohérent signifiait pour elle. Voilà ce à quoi nous avons affaire. Il y a une très grande différence entre les gens qui disent que nous avons besoin de toutes ces productions, mais nous ne sommes pas très clairs sur la raison pour laquelle ils en ont besoin. Cela a en fait été un désastre monumental. Personne n'avait réellement clarifié le besoin qui était en fait la transparence entre tous les différents centres de dons. Donc cela a été complètement perdu dans le contrat. Donc au lieu de cela, ce avec quoi nous avons travaillé, quand je dis nous, je travaille avec plusieurs collaborateurs différents. L'un d'eux est Ryan Shriver aux États-Unis. Il était l'une des premières personnes dont j'ai découvert le travail où il avait repris les travaux de Tom Gilb, qui sont très profonds, un peu complexes à comprendre, et il en avait fait de jolis schémas et simplifié. Donc j'ai commencé à travailler avec lui. Susan Atkinson, une avocate, donc nous avons beaucoup travaillé sur la manière de créer de meilleurs contrats légaux. Et nous avons découvert que l'on pouvait parler des choses et avoir besoin de résultats, mais c'était plus une question de faire adopter cela par les gens qui était vraiment le plus grand défi.
Faire comprendre aux gens pourquoi nous avions les résultats que nous avions. Donc rien de ce que je vais vous montrer n'est nouveau. C'est un cadre très simple que nous avons trouvé très efficace à adopter. Ce travail sur les résultats par opposition aux productions et aux débits. Cela s'appelle Mobius. Voici la boucle Mobius. Les mathématiciens allemands l'ont inventée. J'aime cette forme parce que cela signifie que nous n'avons jamais fini. C'est un cycle continu. Remarquez aussi, David, votre logo Kamban. C'est une sorte de Mobius, n'est-ce pas ? C'est continu. Oui, le nouveau que j'ai vu. Oui, celui triangulaire que nous avons vu ce matin. Alors, eh bien, laissez-moi vous le dessiner d'abord.
Donc ce que j'ai trouvé, vous savez, je travaille avec une gamme d'équipes qui sont plus ou moins agiles, lean, et tout ce qui se trouve entre les deux. Et ce que j'ai trouvé, c'est qu'il y a une très grande concentration sur ce genre de, nous allons livrer quelque chose et nous adapter en fonction des retours, n'est-ce pas ? Peu importe si vous êtes basé sur le flux, itératif, peu importe ce que vous faites, il y a cette notion de base. Et parfois, j'arrivais dans des équipes et ils me disaient, bon, enseignez-moi le lean et l'agile. Allons-y. Et je me disais, d'accord, super. Qu'est-ce que nous construisons ? Je ne sais pas, mais nous sommes plutôt agiles. Donc nous allons le découvrir au fur et à mesure. Retour au développement de produit à la mitrailleuse. Waouh, c'est une bonne idée.
Pas vraiment. Et à l'autre extrémité du spectre, nous avions l'analyse et la planification massives où les gens ne mettaient pas réellement les choses sur le marché pour valider et obtenir des retours rapidement. Donc Mobius intervient pour essayer de relier cela en intégrant certains des principes lean. où nous commençons toujours, généralement par un problème. Je tends à voir des problèmes partout, les problèmes du monde qui ont besoin d'être résolus. Cela pourrait être un objectif, mais nous commençons par un problème. Quel est, selon vous, le problème ?
Ensuite, probablement la partie la plus importante est l'immersion profonde, comprendre pourquoi. Pour beaucoup de personnes lean, c'est ici que vous allez utiliser votre analyse de la chaîne de valeur, la pensée A3, tout outil dont vous avez besoin. Nous avons tendance à faire beaucoup de collecte de données lorsque nous sommes dans cette immersion profonde. Nous allons également au Gemba, nous allons voir les gens, nous essayons de comprendre ce qu'ils font vraiment. Cela nous donne des informations qui alimenteront la création de résultats.
Je vais vous donner quelques exemples, alors je vais vous montrer différentes façons dont nous utilisons les résultats. Un point vraiment clé que j'ai trouvé, visualisez vos résultats et transformez-les en de jolies images. Je travaille beaucoup avec la direction. Tous les rapports de direction doivent tenir sur une page et avec de jolies images, n'est-ce pas ? Personne ne lit quoi que ce soit, en particulier la direction. Donc c'est vraiment utile. Une fois que nous comprenons, cela signifie, où en sommes-nous maintenant ? Que se passe-t-il vraiment ? Où voulons-nous aller ? Et nous essayons de nous débarrasser de toute cette idée des exigences. Et je dois dire que je suis fortement influencé par avoir passé trop de temps avec Chris Matz. En fait, nous travaillons actuellement sur un nouveau roman graphique. Mais nous parlons des options. Quelles sont les choses potentielles que nous pourrions faire pour atteindre nos résultats ?
et adapter. Vous pourriez être dans le domaine du PDCA, planifier quelque chose, faire quelque chose, vérifier quelque chose, agir. Vous pourriez être dans une startup lean, construire, mesurer, apprendre, peu importe le langage que vous voulez. Nous avons trouvé que garder un cadre assez ouvert signifie que les gens peuvent y intégrer leurs propres outils, ce qu'ils veulent. Ce n'est pas censé être une chose qui régira tout. C'est simplement censé être un cadre simple pour aider les gens à y réfléchir.
Donc je vais vous montrer, nous passons par trois étapes. ID8, où allons-nous ? Enquêter et ID8.
Voulez-vous le faire ? Oui.
créer, comment y arriverons-nous, et valider ce qui s'est passé, n'est-ce pas ? Mais c'est censé être un cycle continu. Nous ne le faisons pas de manière séquentielle avec une grande conception initiale. Nous allons faire cela tout le temps, en tournant en rond. Nous utilisons également ceci comme un mécanisme de coaching. Donc lorsque nous entrons dans des entreprises, nous essayons d'être vraiment clairs sur les problèmes que vous essayez de résoudre, Quels sont les résultats que vous aimeriez atteindre ? Quelles sont les différentes choses que nous pourrions essayer ? Maintenant, nous allons les essayer, valider si elles font une différence, et continuer à le faire. Encore une fois, le point est la continuité.
David a mentionné les outils plus tôt. J'ai trouvé que disposer de quelques outils simples aide vraiment à l'adoption. Ceci est juste un simple canevas où nous l'avons disposé.
Celui-ci est basé sur un de mes clients. Donc on m'a demandé de venir, d'abord ils m'ont dit, peux-tu animer un atelier d'écriture d'histoires utilisateur ? J'ai dit, bien sûr, dis-moi ce qui se passe. Ils m'ont expliqué et j'ai dit, d'accord, j'aurai besoin de deux jours. Et j'ai dit, c'est beaucoup de temps pour un atelier d'histoires utilisateur. Et j'ai dit, oui, cette partie prendra environ une demi-heure parce que ce n'est pas votre problème, n'est-ce pas ? Donc c'était vraiment une manœuvre pour pouvoir entrer et commencer tout ce processus. Pendant que nous étions là, nous avons en fait recueilli, l'un de leurs gros problèmes est Dans tout leur processus de paiement, ils l'avaient confié à des groupes complètement séparés. Donc ils avaient beaucoup de sous-optimisation dans le système et ils ne communiquaient jamais ensemble. Ils avaient des incitations complètement différentes, ce qui créait à nouveau toutes sortes de mauvais comportements qui nuisaient à l'expérience client. Donc j'ai un peu obscurci cela pour en faire un e-commerce général. J'en ai eu quelques-uns comme ça maintenant. Et ce que nous faisons, c'est que nous parlons du problème initial. Habituellement, les clients diront quelque chose comme, eh bien, les gens quittent notre système de paiement. Nous ne savons pas pourquoi. D'accord. Donc une fois que nous faisons une plongée profonde, nous commençons à découvrir certaines données. Il s'est avéré que 14 % des personnes qui commençaient ce processus ne le terminaient jamais.
Chaque 1 % de conversion valait plusieurs millions de plus par an. C'était donc un cas intéressant parce que nous pouvions réellement voir beaucoup de valeur créée.
Il y avait certaines choses que nous avons remarquées très tôt. Si une page mettait plus de trois secondes à se charger, nous avons vu une certaine baisse. Au-delà de quatre secondes, les gens partaient complètement, n'est-ce pas ? Donc nous avions ceci, Des données très simples rapidement. Nous avons également constaté que les personnes les plus éloignées du centre de données, qui était en Europe, étaient les plus affectées. Et certains de nos plus gros dépensiers étaient en fait dans des endroits comme l'Australie et la Nouvelle-Zélande. Donc les personnes dépensant le plus d'argent étaient les plus sévèrement impactées. Nous avons trouvé beaucoup d'autres choses. Il y a toutes sortes de problèmes d'expérience utilisateur. Toutes ces questions de performance et d'utilisabilité étaient les facteurs clés. D'un côté, nous avons la direction, tout un ensemble de nouvelles fonctionnalités. Pendant ce temps, nous obtenons les données et disons, en fait, il s'agit de performance et d'utilisabilité. Je trouve ce schéma encore et encore, n'est-ce pas ? Les gens veulent les choses brillantes et amusantes. En fait, ce sont les choses de base que vous faites qui ont le plus grand impact.
Donc certains des résultats auxquels nous sommes parvenus, vous essaierez de créer des métriques autour de cela, mais même obtenir quelques informations sur ce que veut le client, commencez simplement, ce serait mon conseil, puis nous approfondissons et le rendons plus complexe au fur et à mesure. Ils voulaient augmenter les conversions de paiement. Nous avons regardé les moyennes du secteur, nous étions à 14 %.
Si nous atteignions entre 25 et 30 %, nous serions plus en ligne avec d'autres entreprises typiques. Donc pour nous, cela valait plus de 40 millions de livres de revenus par an. C'était donc une bonne chose à corriger. Il y a beaucoup de corrélation.
Ce qui se passe avec ces résultats, c'est qu'il y en aura des haut niveau. Par exemple, la direction dira, nous voulons plus de revenus, plus de clients, plus d'engagement. Au niveau suivant, vous commencerez à dire, comment pouvons-nous y parvenir ? Donc nous pourrions trouver, d'accord, si nous augmentons les conversions de paiement, nous croyons que nous pouvons le faire. Et il y a une hypothèse que si nous diminuons les temps de chargement des pages, nous améliorerons effectivement l'autre métrique. Vous devez garder une ligne de mire. Entre ces métriques. Un de mes amis qui fait beaucoup de formation interarmées, donc c'est un grand militaire, et il fait beaucoup de cela, nous le connaissons communément sous le nom d'intention du commandant dans la communauté lean agile, ou commandement de mission.
L'idée que vous commencez avec l'idée de où nous voulons aller. Par exemple, avec les troupes, il y aura une grande stratégie, mais sur le terrain, les équipes peuvent prendre leurs propres décisions, n'est-ce pas ? Et il me dit toujours, vous savez, au niveau supérieur, vous avez ce grand champ de vision, n'est-ce pas ? Votre vision périphérique est vraiment grande parce que vous pouvez voir tout ce qui se passe. Lorsque vous descendez vers les troupes qui sont finalement dans les tranchées, elles ont un champ très étroit. Elles ne peuvent pas voir la grande image. Et il a dit, vous devez toujours avoir deux lignes de mire au-dessus. Donc vous savez quel est le prochain commandement de bataille. Ainsi, vous savez quel est le prochain ordre de bataille. Vous savez ce que fait celui du dessus. Et c'est la même chose avec ceci. Vous ne pouvez pas être trop myope, n'est-ce pas ? Si vous ne regardez que de petites métriques, elles peuvent être très fragiles.
Nous les visualisons. Donc, ceci est l'un de nos, ce que nous appelons un DAMOS, une définition et mesure du succès. Et nous avons une base de référence de 12 secondes. Donc, dans ces équipes, nous voulions le réduire à moins de quatre.
Les gens ont tendance à sauter très rapidement aux solutions. Donc, dans la salle, dès que nous avons soulevé ce problème, nous avons eu cinq suggestions, n'est-ce pas ? La première est, eh bien, il est assez clair que nous avons besoin d'un nouveau centre de données en Australie. D'accord.
Et ils disent, allons-y. J'ai dit, attendez, quoi d'autre y a-t-il ? Quelqu'un a dit, eh bien, c'est clairement un problème dans le réseau. Nous avons une sorte de goulot d'étranglement, un problème, alors allons le réparer. J'ai dit, d'accord, c'est une bonne idée. Plus d'options. Un autre, vous savez, le gamin de 20 ans a dit, eh bien, nous pouvons compresser les images. Donc, c'était une autre option. Nous pourrions également faire beaucoup autour de l'utilisabilité de notre flux de paiement. Nous allons comparer celles-ci. Il y a beaucoup de choses autour de la valeur, du risque, du coût et de l'impact. Nous avons des feuilles de calcul sophistiquées un peu magiques pour faire tout cela, mais honnêtement, la plupart du temps, nous pouvons faire une assez bonne quantité de travail simplement avec des post-its sur le mur.
Une fois que nous passons à la livraison, il y a trois états pour la livraison. Nous pouvons... Rechercher quelque chose, nous pouvons mener une expérience pour tester une idée, et nous pouvons effectivement la livrer sur le marché, n'est-ce pas ? Il y a presque trois états de maturité. De cette façon, nous essayons de diminuer le risque et de déterminer si cela vaut l'investissement. Donc pour celui-ci, Nous avons fait quelques recherches. Nous avons effectué un traçage de route réseau pour déterminer s'il y avait des problèmes de réseau. Nous avons fait quelques recherches sur l'utilisabilité. Il y avait beaucoup plus. Une partie de cela consistait à mettre en place l'instrumentation en premier lieu. La plupart des entreprises n'ont pas de données, donc une grande partie de notre travail consiste à les aider à mettre cela en place.
Au lieu de faire tout le centre de données, nous effectuerions un test. Nous détournerions une infime quantité de trafic, installerions un serveur en Australie, et commencerions à examiner si cela vaut la peine ou non.
Exactement, nous pourrions commencer à prototyper, etc.
Et nous avons mis en œuvre la compression d'images. C'était une évidence, à faible risque. Donc, ce que nous faisions était de mesurer constamment. Ce sont nos indicateurs avancés, n'est-ce pas ? Au lieu de savoir si nous atteignons le résultat massif, ce sont des choses qui nous aident à accumuler des informations. Et ceci est dans la boucle de rétroaction pour aider à réinformer ce dans quoi nous voulons investir ensuite.
Nous mesurons ces quelques niveaux parce qu'il n'y a aucun intérêt à réduire le temps de chargement de la page si nous ne voyons pas de changement correspondant dans les conversions globales de paiement. C'était un peu drôle pour celui-ci. C'était assez binaire. Nous avons trouvé qu'il devait être de quatre secondes. Peu importait que nous le réduisions à 4,8. S'il n'était pas de quatre secondes, cela n'avait vraiment pas d'importance. Donc, nous visons vraiment les choses de la plus haute valeur.
Dans Adapt, nous allons continuer jusqu'à ce que nous arrivions à ce point où nous devons décider, c'est simplifié, mais en gros, cela vaut-il la peine d'investir davantage ? Parce que nous mesurons la valeur délivrée, nous mesurons le coût au fur et à mesure de la construction, nous pouvons continuer à mesurer cela de manière assez disciplinée. Donc, nous pourrions décider de continuer autour du côté droit de la boucle, n'est-ce pas ? Nous pourrions continuer à livrer plus, ou nous pourrions vouloir créer plus d'options.
J'y reviendrai plus tard.
Nous pourrions mettre en œuvre notre correctif réseau, nous pourrions concevoir de nouvelles pages, etc.
Pour celui-ci, encore une fois, ces équipes faisaient du Scrum, elles faisaient du Kanban, elles faisaient tout, n'est-ce pas ? Elles avaient l'impression de faire du bon travail. Et après avoir animé cet atelier, donc j'y étais pendant environ trois jours, nous avons fait démarrer toutes les équipes et nous avons dit, il suffit de commencer à mettre en œuvre, lançons cela. Je reçois un message du chef de produit qui a vraiment pris cela à cœur. Deux jours plus tard, il m'envoie un message sur Skype et dit, devine quoi ? Tu avais tellement raison. Nous avons commencé à recevoir les données. Nous avons déjà poussé des changements. Nous les mesurons, et nous pouvons clairement voir que nous allons économiser 12 millions de livres au cours de l'année prochaine. Il a dit que rien de tout cela ne figurait dans nos files de travail, backlogs, etc. Il a dit, en fait, maintenant que nous cartographions, en regardant les résultats, nous avons réalisé que la plupart de ces choses ne valent vraiment pas la peine d'être faites.
Donc, j'y suis retourné quelques jours plus tard parce que le VP voulait faire venir plus de coaching pour les équipes. Et il a regardé mes coachs, qui sont des gens comme Chris Metz, etc., et a dit, wow, vous êtes vraiment chers. J'ai dit, eh bien, je peux vous trouver des gens vraiment mauvais qui sont beaucoup moins chers si vous voulez. Ils ne font pas du bon travail. Et il a dit, Oui, mais comment pouvez-vous prouver que vous valez cela ? J'ai dit, oh, vous connaissez Jamie ? Et il a dit, oui. J'ai dit, savez-vous ce qui s'est passé la semaine dernière ? Il a dit, non. Et j'ai dit, eh bien, nous venons de vous faire économiser 12 millions après y avoir été pendant trois jours. Donc David, le VP, me regarde. Il ne baisse même pas les yeux sur le papier et il signe juste. Maintenant est venu l'un de mes pires moments. Je fais beaucoup de contrats basés sur les résultats, et je suis assis là et j'ai facturé pour l'atelier et tout ça, et j'ai pensé, oh mon Dieu, j'aurais dû faire un contrat basé sur les résultats, n'est-ce pas ? Prendre 10 % de l'argent que nous avons économisé. J'ai dit que cela aurait fait 1,2 million en trois jours. Ce serait génial, non ? Et le VP m'a regardé et a ri. Il a dit, oui, et j'aurais signé ça aussi. Maintenant, je ne le ferai pas.
C'est comme le nirvana des consultants, n'est-ce pas ? C'est là où nous voulons tous être.
Je dirais que la partie sur laquelle tout le monde, vous savez, il y a cette grande poussée sur les métriques, et je dis toujours aux gens, méfiez-vous des métriques toutes faites. Je regarde tous les forums de startups, Lean Startup, et il y a beaucoup de choses sur, vous devez mesurer ceci, cela, cela. C'est la même chose avec les métriques lean, les métriques courantes, les métriques agiles. C'est comme si, si vous mesurez ces choses, tout ira bien. Et en fait,
Ce n'est pas vraiment la métrique qui compte. C'est en fait la signification qu'elle transmet qui compte. Donc, c'est en fait l'acte de parcourir ce voyage qui est beaucoup plus important que n'importe quels chiffres que nous rencontrons, n'est-ce pas ? Cette plongée approfondie, c'est vraiment la clé de tout cela. Toute personne qui fait beaucoup de travail en lean, c'est vraiment... comprendre les causes racines ou comme mes amis japonais aiment dire, les boucles causales racines. Apparemment, nous ne sommes plus censés utiliser l'expression cause racine. Tout tourne autour des boucles causales racines. Et parce que tout repose sur l'observation et la compréhension. Margaret Mead, l'anthropologue célèbre, a dit : ce que les gens disent, ce que les gens font, et ce qu'ils disent faire sont des choses entièrement différentes. Donc je pense que les jours où nous allions demander à qui que ce soit une liste de besoins, encore une fois dans le domaine des contrats, pourquoi prendriez-vous un client qui n'y connaît absolument rien en technologie, qui veut engager des experts, et lui demander d'écrire tout ce que vous êtes censé construire. Pourquoi feriez-vous cela, n'est-ce pas ? Ils comprennent les résultats, mais ils n'ont aucune idée des exigences potentielles. Donc au lieu de cela, nous devons en fait valider cela, même lors de la plongée approfondie, pour aller voir. Je fais beaucoup de tactiques de guérilla pour les équipes, parce que tout cela consiste à nous apprendre à faire ces choses, pas à nous les faire faire, n'est-ce pas ? C'est la partie importante.
Et donc, les données et la recherche sur l'expérience utilisateur sont deux éléments clés. J'ai entendu l'autre jour, je lisais quelque chose où il était dit que les gens mentent entre six et 200 fois par jour. Si vous êtes à 200, vous avez probablement des tendances psychopathes. Mais si vous y réfléchissez, vous voyez quelqu'un le matin, comment allez-vous ? On m'a posé cette question au moins six fois par jour. J'ai répondu, super. Et je me disais, en fait, je n'ai pas du tout dormi la nuit dernière. Je me sens mal. Donc nous mentons tous un peu.
J'ai parlé des métriques en boîte, alors méfiez-vous de simplement prendre les choses telles quelles. C'est l'acte de créer une compréhension qui compte.
Visualisez ces choses. Cela aide vraiment à les mettre sous forme de visuels très colorés. Les équipes peuvent les dessiner.
Je les enverrai plus tard, mais généralement nous commençons de manière un peu plus floue. Par exemple, il s'agissait d'une entreprise à but non lucratif, c'est l'un de ceux de Ryan. Nous voulons augmenter la part de marché, nous voulons augmenter les dons monétaires. C'est un peu à ce niveau-là. Au fur et à mesure que nous avançons, cela devient beaucoup plus sophistiqué. Nous commencerons à parler de l'échelle de mesure, de la cible, des taux d'échec, etc., n'est-ce pas ? C'est quelque chose dans lequel nous développerons notre expertise au fur et à mesure. et comprendre que cela compte.
Visualisez ces choses. Cela aide vraiment à les transformer en visuels très colorés. Les équipes peuvent les dessiner.
Je les enverrai plus tard, mais généralement, nous commençons un peu plus en douceur. Par exemple, il s'agissait d'une entreprise à but non lucratif, c'est l'une de celles de Ryan. Nous voulons augmenter la part de marché, nous voulons augmenter les dons monétaires. C'est un peu à ce niveau-là. Au fur et à mesure que nous avançons, cela devient beaucoup plus sophistiqué. Nous commencerons à parler de l'échelle de mesure, de la cible, des taux d'échec, etc., n'est-ce pas ? C'est quelque chose dans lequel nous développerons notre expertise au fur et à mesure.
Un domaine dans lequel j'ai beaucoup de succès avec ces méthodes est la gestion.
La gestion ne se soucie pas de savoir si vous utilisez Scrum, Kanban ou le processus de votre tante Marjorie. Ils s'en moquent. Parce que pour eux, tout repose sur la livraison, et il y a beaucoup de termes qu'ils ne comprennent pas vraiment. Ce qui les intéresse vraiment, c'est l'investissement et le risque. Ce modèle peut vraiment apporter, si vous regardez le côté gauche, c'est beaucoup plus stratégique, et le côté droit est beaucoup plus opérationnel. Et s'ils comprennent cela même à leur niveau, ils veulent examiner les choses, eh bien, si vous voulez plus de revenus, qu'est-ce qui l'empêche ? Quelles sont les contraintes que vous avez ? Si vous avez des problèmes parce que vous perdez vos clients, pourquoi cela se produit-il ? Maintenant, toutes ces choses sont en quelque sorte liées. C'est un peu fractal. Donc, même si vous avez cette grande couche stratégique où les gens pourraient dire, eh bien, j'ai certaines initiatives de réduction des coûts, j'ai de la création de valeur, vous obtiendrez des produits et services qui pourront répondre aux objectifs stratégiques.
Et l'autre chose cool, c'est que si vous développez vos capacités, disons que nous avons Kanban qui fonctionne bien, si nous pouvons améliorer Kanban, alors vous constatez en fait que vous faites le tour des boucles beaucoup plus rapidement. C'est comme une petite voiture de course. Vous accélérerez ce cycle, ce qui est une bonne chose.
Des questions jusqu'à présent ?
Oui, donc rappelez-vous que j'ai mentionné plus tôt, c'est comme Planifier, Faire, Vérifier, Agir. Pour moi, je fais beaucoup de choses A3. Si quelqu'un est familier avec le rapport A3 d'une page de Toyota, qui couvre à peu près tout ce qui se trouve dans la boucle Mobius.
Je connais des managers qui parlent de Planifier, Faire, Vérifier, Agir et des équipes, mais pour une raison quelconque, ils n'arrivaient pas à le suivre visuellement. Donc, leur donner un outil simple, encore une fois, rappelez-vous que je disais rien de nouveau, n'est-ce pas ? Rien de nouveau du tout. Pour une raison quelconque, cela aide les gens à voir où ils en sont.
J'ai aussi des gens qui commencent à parler de l'endroit où ils se trouvent dans le cycle. J'ai certaines personnes qui disent, oui, nous sommes entièrement axés sur la livraison, mais nous ne savons pas ce que nous construisons et pourquoi. Ou ils diront, nous sommes complètement à gauche dans cette plongée profonde où nous passons tellement de temps à planifier que nous ne validons jamais rien. Et parce que nous pouvons créer une ligne de mire, cela crée un langage commun entre les objectifs de haut niveau et les équipes. Retour à l'intention du commandant, n'est-ce pas ? Cette notion. que nous voulons dire que c'est là que nous allons, mais ensuite la direction et tout le monde devraient s'écarter pour que les équipes puissent livrer. Ainsi, tout le monde peut exécuter ses propres boucles Mobius. Ils rendent compte des résultats. Nous ne rendons plus compte des choses comme les extrants ou les mesures de débit. Il est bien de le faire dans le cadre de vos capacités. L'équipe voudra s'améliorer. Mais nous ne rendons pas compte de ceux-ci. Tout ce qui nous intéresse, ce sont les résultats. Donc encore une fois, juste un outil visuel simple.
J'en ai un autre dans le secteur de la santé. Je trouve que le commerce électronique est un peu trop trivial et facile. Personne ne s'en soucie. Celui-ci fait vraiment une grande différence et sauve littéralement des vies. Voulez-vous que je passe en revue un autre exemple ? Peut-être un glissement ?
Pour une raison quelconque, je me suis retrouvé dans le secteur de la santé. J'ai donc trois clients différents. L'un gère de grands contrats de services de santé. Ils construisent toutes sortes de dossiers de patients et d'équipements médicaux. Un autre crée tout le suivi RFID, afin que nous puissions commencer à suivre les mouvements dans les hôpitaux. Un autre... Conçoit tous les systèmes de dossiers de patients, c'est l'une des plus grandes entreprises aux États-Unis. Je travaille également avec des architectes en santé. Nous intégrons donc maintenant toutes ces choses liées aux résultats dans des mondes très éloignés du logiciel. Je vais donc prendre un problème qui tend à être omniprésent dans toutes ces industries.
Le problème est que les infections nosocomiales causent beaucoup de mortalité et de décès de patients. Apparemment, Ce que nous appelons les IAH, infections associées aux soins de santé, est le quatrième plus grand tueur aux États-Unis. Cela tue plus de personnes que le SIDA, le cancer du sein et les accidents de voiture réunis. Effrayant, n'est-ce pas ? Je pense que c'était dans le livre de Stephen Spare, qui s'intitulait à l'origine Chasing the Rabbit. Il a dit statistiquement, si je me souviens bien, aller dans un service d'urgence est aussi dangereux que de faire du base jumping. N'est-ce pas ? Je sais ce que je préférerais faire. C'est donc un très gros problème pour nous tous. Nous ne devrions même pas nous soucier d'Ebola et de choses comme ça parce que c'est ce qui tue beaucoup de gens. Quelque chose comme 267 personnes par jour meurent de ces infections. C'est comme un avion plein de personnes. Pourquoi est-ce que je continue à parler d'avions et de crashes ?
Et c'est comme, qu'est-ce que c'était, 20 milliards en coûts de santé rien qu'aux États-Unis. C'est donc un très gros problème. Quand on commence à plonger en profondeur, c'est assez intéressant. Et c'est ce que nous enseignons réellement aux gens de faire, ce style d'enquête, parce que nous devons travailler à plusieurs niveaux. L'un est que les bactéries sont introduites dans l'hôpital par les patients. Ce qui est assez intéressant, c'est que certains hôpitaux se sont ouverts pour accueillir plus de patients ambulatoires qui viennent juste pour la journée parce qu'ils reçoivent plus d'argent. Cependant, plus de patients, plus de bactéries, les taux d'infection augmentent.
Cela se propage dans les hôpitaux. le personnel hospitalier, l'équipement médical, les déchets, tout cela se déplace et continue de circuler dans l'hôpital.
Certaines des principales raisons sont l'infection, les mains sales et la désinfection de l'équipement. Donc, quelque chose comme, c'était intéressant, je lisais beaucoup de données à ce sujet la semaine dernière. Ils ont dit que même si avoir les mains sales est l'un des plus gros problèmes, ils citaient des recherches disant que seulement environ 40 % des gens se lavent activement les mains parmi le personnel hospitalier. Cependant, j'ai lu quelque chose de vraiment intéressant, qui disait que c'était lorsqu'il y avait une surveillance. Donc, des gens qui entraient pour surveiller cela, observaient 40 %. Quand ils ont mis en place des systèmes de surveillance automatisés, 10 %. Donc, ils ont dit que la première chose qu'ils enseignent aux patients est de demander au médecin ou à l'infirmière, vous êtes-vous lavé les mains ? Quelle question vraiment embarrassante, mais je pense que je vais le faire maintenant.
Les résultats étaient intéressants. Donc, nous avions ces sortes d'objectifs, nous voulons diminuer les taux d'infection.
Il n'y a pas beaucoup d'années, le gouvernement américain a répercuté tous les coûts des taux de réinfection sur les hôpitaux, n'est-ce pas ? Cela leur coûtait beaucoup d'argent. Ils l'ont maintenant repoussé vers les hôpitaux, c'est pourquoi vous voyez une augmentation aussi dramatique, les gens faisant des choses. Donc, diminuer les infections est quelque chose que nous voulons viser. Il y a un autre résultat, diminuer les décès des patients. Je les ai mis là parce qu'ils ne sont pas les mêmes. Les résultats deviennent vraiment intéressants parce que certaines infections et bactéries tuent plus de gens. Alors qu'un grand nombre de bactéries provoquent beaucoup d'infections chez beaucoup de personnes. L'une est une longue traîne, cela coûte beaucoup d'argent sur la durée. L'autre coûte moins d'argent, mais c'est une mauvaise publicité parce que cela entraîne des décès. Des choses comme les conditions médicales préexistantes, tout cela peut avoir un impact. Donc, nous devons les traiter un peu différemment. C'est là que les résultats deviennent vraiment intéressants.
Sur le plan monétaire, nous voulons économiser des milliards en soins. Encore une fois, les hôpitaux, peu importe à quel point ils sont altruistes, ils ne veulent probablement pas vous tuer. Il s'agit vraiment de l'argent qui incitera ces derniers à apporter un changement.
Donc, sous les options, vous obtiendrez toutes ces choses qui en ressortent. Je veux dire, ça devient assez créatif. Évidemment, le dépistage des patients en isolement. Faisons un meilleur travail à ce sujet. Apparemment, y a-t-il des Américains dans l'audience ?
Américains, si vous allez dans un hôpital dans une grande partie de l'Europe, comme aux Pays-Bas, en Belgique, Dès qu'ils savent que vous êtes américain, ils mettront des gants en caoutchouc, ils vous mettront de côté, et ils vous testeront très spécifiquement. Parce qu'apparemment, l'Amérique est très mauvaise pour tester certaines de ces bactéries qui sont vraiment dangereuses. L'Europe est meilleure à ce sujet. Ils pensent que la raison est que les hôpitaux ne veulent pas savoir parce qu'ils ne peuvent pas gérer le fait d'avoir à isoler les gens. Donc, soyez conscient si vous allez à l'hôpital. Ce n'est pas vous. C'est parce que vous êtes américain, n'est-ce pas ? Comme si vous n'aviez pas déjà assez de choses contre vous.
Une meilleure élimination des déchets, l'art du suivi que nous faisons avec un client consiste à suivre comment les choses circulent dans les hôpitaux, comme les chariots sur lesquels vous avez du matériel, c'est intéressant. Évidemment, l'hygiène des mains, c'est un point vraiment important.
Un autre gars que je connais, Simon, je me demande si j'ai ça en ce moment.
Laissez-moi juste afficher ça.
Simon a donné une conférence TED. J'étais à la conférence TED à Rio l'autre jour.
Il travaille à essayer de faire en sorte que les hôpitaux et les infirmières fassent leur propre travail, leurs propres diagnostics pour améliorer les choses. Cela inclut de la pizza, et j'espère vraiment qu'ils se lavent les mains après. Ce qu'ils ont trouvé, c'est que lorsqu'ils ont commencé à creuser pour demander au personnel hospitalier pourquoi ils ne se lavaient pas assez les mains, c'était assez intéressant. Ces... Distributeurs ne fonctionnaient presque jamais, donc ils étaient en quelque sorte cassés. C'était donc l'une des premières choses qui est ressortie. Une autre chose est qu'ils sont très riches en alcool. Les gens ne l'utilisent pas parce que cela dessèche leurs mains. Donc, ils ont commencé à faire faire au personnel hospitalier ces améliorations incrémentielles. C'était donc l'une des choses de conception qu'ils voulaient pouvoir améliorer pour une utilisation rapide. Donc, des choses comme ça se produisent vraiment.
Cela me fera probablement revenir dessus.
De meilleurs systèmes de transport. Encore une fois, travailler avec des architectes médicaux est assez intéressant. Ils commencent à installer des rails au plafond pour que les patients puissent être soulevés et déplacés. Cela diminue donc les infections et permet d'amener les gens plus rapidement. Nous envisageons différentes idées, des choses comme Si vous, les anciens hôpitaux utilisaient le cuivre comme surfaces, et le cuivre est en fait un agent antibactérien naturel. Donc, si vous commencez à construire des hôpitaux avec, vous savez, poka-yoke ? Qui a entendu parler du terme poka-yoke ? J'adore juste le nom. Poka-yoke est une sorte de terme japonais. La meilleure façon de le décrire est de rendre facile de faire ce qui est correct, difficile de faire ce qui est incorrect. Donc, comme un lecteur de disquette, si nous nous en souvenons, ne pouvait aller que d'une seule façon dans le support de disquette. De la même manière, vous devez rendre les choses très, très faciles pour les gens, sinon ils ne le feront pas. Donc, ces gars-là, vous savez, ils feront souvent des essais d'hygiène des mains, encore une fois, pour expérimenter quelque chose. Nous faisons beaucoup de recherches, le dépistage des patients en isolement.
L'une des choses qui ressort ces derniers temps, c'est qu'en fait, beaucoup de cela vient des patients. Les gens ne suivent pas les instructions post-opératoires, donc les bactéries ont une chance de se réactiver. Donc, des choses comme ça sont là où nous devons commencer à examiner comment nous faisons cela avec les patients.
Donc, encore une fois, nous allons mesurer ces choses au fur et à mesure et simplement examiner les résultats. Cela n'a encore une fois rien à voir avec les fonctionnalités. Il s'agit de savoir si nous faisons une différence sur ces résultats.
Des questions sur ce point jusqu'à présent ?
Les gens avaient du mal à se souvenir de ces choses, donc l'une des choses que j'ai mises en place est un petit jeu de cartes. Elles sont comme des cartes à jouer de taille réduite pour déclencher des souvenirs. L'idée est que cela vous déclenche simplement pour vous souvenir des choses. Donc, elles contiennent des choses comme ceci. C'est une sorte de jeu beaucoup plus grand que cela, mais c'est une façon de faire savoir aux gens que vous pouvez apporter différents outils, différents équipements. Par exemple, si vous voulez en savoir plus sur la partie conception de l'expérience utilisateur, il existe différentes méthodologies que vous pouvez utiliser.
Je vais donc terminer avec deux histoires rapides sur la pensée axée sur les résultats et comment c'est quelque chose qui est un véritable moteur dans de nombreux secteurs en ce moment.
Alistair Parvin était architecte et il a été contacté par une école en Angleterre qui avait un bâtiment très victorien, donc ils ont des couloirs très étroits. Le problème est que lorsque la cloche de l'école sonnait, tous les enfants se précipitaient, créant une énorme congestion, et il y avait beaucoup de harcèlement. Donc, ils ont dit, vous savez quoi, nous savons que nous devons redessiner l'école, nous savons que cela va coûter des millions de livres, et nous nous y sommes en quelque sorte résignés. Donc, les architectes vont étudier le problème, jeter un œil. Maintenant, ces gars se considèrent comme des résolveurs de problèmes. Ils ne sont pas des constructeurs. Les architectes sont des résolveurs de problèmes. Et ils leur ont dit, vous savez quoi ? Si vous pouviez faire quelques choses, nous allons expérimenter. Mais au lieu d'avoir une seule cloche d'école, nous pouvons les faire sonner à différents moments. Ou mieux encore, pas de cloche d'école et laisser les enseignants libérer les enfants à la fin du cours et ils ne seront jamais tout à fait à l'heure. De cette façon, vous avez réduit un gros problème de flux de file d'attente pour, vous savez, cela leur a coûté quoi, quelques milliers de livres pour que les architectes viennent et fassent cela. Donc, c'est là que la pensée axée sur les résultats consiste à trouver le chemin le plus court vers le résultat plutôt que de construire ces solutions massives. Donc, j'ai trouvé ça plutôt cool.
Ce gars, Toby Eccles, il y a une conférence TED sur l'impact social.
Donc, j'ai travaillé un peu avec Toby sur l'espace contractuel. Et ce qu'ils font, c'est qu'ils vont voir le gouvernement et obtiennent des investisseurs, des investisseurs du secteur privé, et ils vont voir le gouvernement et disent, prenons certains de vos gros problèmes. Par exemple, la récidive. La récidive, c'est... Pour les prisonniers qui sont des récidivistes. Je pense que c'est quelque chose comme 63 %, si je me souviens bien, des prisonniers britanniques sortent pour récidiver. Et généralement, ceux qui sont en prison ont eu 43 condamnations antérieures. Et ils disent, si nous pouvons atteindre 10 %, ou une réduction plus importante, nous obtiendrons alors des honoraires basés sur cela. Les investisseurs qui placent leur argent dans le secteur privé obtiennent un retour de 7,5 à parfois 20 % sur leur investissement. Il y a un certain degré d'altruisme là-dedans, mais il y a aussi un signe de rentabilité. Donc, ces gars-là ne sont payés, c'est leur contrat, avec le gouvernement pour les résultats.
Ils font cela pour des choses comme les enfants maltraités, toutes sortes de programmes sociaux. Et c'est intéressant parce qu'en parlant à Toby, il a dit, vous savez, beaucoup de gens disent, nous allons faire faire de la menuiserie aux prisonniers et leur apprendre toutes ces compétences, mais il n'y a jamais de corrélation avec la question : est-ce que cela fait baisser les taux de récidive ? L'une des choses qu'ils ont découvertes est que s'ils entrent dans les prisons et qu'à leur sortie de prison, ils ont 46 livres en poche, ils n'ont pas la moindre idée d'où ils vont. Si vous ne les aidez pas à entrer dans une maison de transition et à obtenir de l'aide pour repartir, ces gars-là iront en fait chez leur pote. Ils resteront sur le canapé là-bas. Ensuite, des deals de drogue se font. Des petits délits sont planifiés. Ils sont de retour dans ce cercle vicieux. Donc, le simple fait que quelqu'un rencontre ces gars et les aide à passer à l'étape suivante a considérablement réduit ce taux de récidive. Donc, des solutions très créatives émergent de cela. Cela aura un grand impact. Des choses comme vouloir examiner le budget au-delà, le budget basé sur les flux, car encore une fois, lorsque vous passez à un modèle de résultats, vous n'avez pas besoin de planifier des années à l'avance. Vous réévaluez constamment où vont vos investissements, donc vous devez être très flexible sur la monétisation. Toutes vos incitations vont changer. J'ai vraiment aimé, Beate pourrait en parler demain, mais j'ai assisté à sa session sur le Beyond Budgeting l'autre jour, et Handelsbanken a parlé de leurs incitations, qui consistent à ne les baser que sur le profit de l'entreprise. Tout le monde reçoit le même montant. Il est investi. Dans un fonds de retraite qu'ils reçoivent à 60 ans. Maintenant, certaines personnes ont plus d'un million et demi de livres dedans, n'est-ce pas ? Donc, c'est une excellente chose, mais cela aide vraiment à la réflexion à long terme. Vos contrats juridiques vont également changer. Vous ne devriez plus mesurer les productions ou les débits. Vos modèles de facturation vont également changer. Vous devriez relier les choses aux résultats. Si quelqu'un veut en savoir plus sur les contrats, nous avons créé des contrats open source. Comme le contrat minimal viable, très léger. Ils sont disponibles sur flexiblecontracts.com. Et tout est basé sur ce modèle. Donc, je pense que c'est tout.