Bjarte Bogsnes
Transcription (Traduit)
Merci et bonjour.
Merci beaucoup pour l'invitation à venir ici et à parler à Lean Kanban France. Donc, je m'appelle Bjørte Bokssnes. Je suis basée dans la fonction finance d'une
entreprise norvégienne de pétrole et de gaz appelée Statoil. J'y reviendrai dans un instant. Donc, je suis économiste de formation et d'origine, mais j'ai également travaillé quelques années dans les ressources humaines. J'ai dirigé une fonction RH. Et cela est pertinent pour ce dont je vais parler aujourd'hui, car il y a une grande dose de personnes dans tout cela. J'ai également occupé différents rôles de leadership pendant plus de 20 ans, ce qui est aussi pertinent car il y a une grande dose de leadership dans ce dont je vais parler. J'ai même eu une courte carrière dans l'IT, sans travailler dans l'IT, mais en tant que responsable financier étant le chef de projet lorsque Statoil a mis en œuvre un nouveau système de comptabilité il y a de nombreuses années, à la fin des années 80. Et le système que nous avons mis en place était un excellent système avec lequel on pouvait vraiment jouer de manière très itérative. Donc, nous savions ce que nous ne voulions pas faire, et nous avions un mot pour cela. Nous avons dit à l'IT que nous ne voulions pas faire cela en cascade. Et nous nous sommes battus avec l'IT pendant six mois parce qu'ils voulaient que cela soit fait à leur manière. Et à la fin, nous avons gagné. Et nous avons mené ce projet. Et quand je regarde en arrière comment nous avons mené ce projet, nous n'avions pas de mot pour cela à cette époque, mais je pense qu'aujourd'hui cela a un mot, ou plutôt plusieurs mots, car c'était une tentative de le faire de manière agile. Mais c'était vraiment difficile, surtout en luttant contre l'IT, alors j'ai dit, plus jamais de projets IT. Et j'ai tenu cette promesse.
D'ailleurs, mon premier rôle de leadership ou de management a commencé en 1984. C'était en tant que chef du département du budget d'entreprise. J'ai géré plus de processus budgétaires que je ne veux m'en souvenir. En regardant en arrière, j'ai en fait fait beaucoup de choses stupides dans ma vie, mais tant qu'on peut en tirer des leçons, je suppose que c'est bon. Et quand je serai critique aujourd'hui, pas seulement envers la budgétisation, mais envers le management traditionnel, je le fais depuis une plateforme pratique très solide.
Lorsque j'ai rejoint Statoil, c'était une entreprise plus petite qu'aujourd'hui. Et comme la plupart des petites entreprises, elles veulent grandir et devenir grandes, et c'est tout à fait normal. Et beaucoup y parviennent, mais beaucoup découvrent aussi que non seulement nous sommes devenus grands, mais nous sommes aussi devenus lents, bureaucratiques, inflexibles. Nous avons perdu beaucoup de cette agilité, flexibilité que nous avions en tant qu'organisation plus petite. C'est tout comme le processus de vieillissement de l'homme. En vieillissant, nous perdons un peu de la flexibilité que nous avions à l'adolescence. J'ai dépassé les 50 ans, donc j'ai une certaine expérience pratique en la matière. Et en ce qui concerne l'homme, c'est comme ça que ça se passe. Nous n'avons pas le choix. Les entreprises, cependant, elles ont le choix. Il n'est écrit nulle part que parce que vous êtes grand, vous devriez être inflexible, rigide, et toutes les choses que nous ne voulons pas être. Donc, je pense que la grande question pour toute grande organisation devrait être, comment pouvons-nous retrouver ce que nous avions en tant qu'organisation plus jeune sans perdre les avantages d'être grand ? Ne me comprenez pas mal. Il y a beaucoup d'avantages à être grand, mais comment pouvons-nous être grands et petits en même temps devrait être la grande question pour les grandes organisations. Pour les petites organisations, mon conseil serait, lorsque vous grandissez, ne copiez pas tout ce que font les grandes entreprises, car vous pourriez finir au même endroit.
Ce que j'aimerais partager avec vous aujourd'hui, ce sont d'abord les problèmes. J'aimerais parler des problèmes du management traditionnel. C'est par là que nous devons commencer.
Et j'aimerais commencer un peu philosophiquement, puis je vais rendre cela plus concret au fur et à mesure. Ensuite, j'ai quelques diapositives sur cette chose appelée Beyond Budgeting. C'est en fait un nom quelque peu trompeur car le but de Beyond Budgeting n'est pas nécessairement de se débarrasser des budgets. Le but est de créer des organisations qui sont plus agiles et plus humaines parce que nous pensons que c'est à la fois bon et nécessaire pour une grande performance. Pour ce faire, vous devez changer le management traditionnel. Et que trouvons-nous au cœur du management traditionnel ? Nous trouvons le processus budgétaire, la mentalité budgétaire. C'est de là que vient le nom. Mais c'est essentiellement ce qu'on pourrait appeler l'agile au niveau de l'entreprise.
Ensuite, nous passerons un peu de temps à parler de la manière dont nous essayons de faire cela chez Statoil. Tout ce dont je vais parler ici est décidé. Nous avons commencé en 2005. C'est inscrit dans ce que nous appelons le livre Statoil. Mais cela ne signifie pas que tout cela a atteint chaque esprit, chaque recoin de Statoil à 100%. Cela prend du temps. C'est en fait assez douloureux pour un certain nombre de managers qui sont habitués à faire les choses différemment. Nous avons donc eu un long parcours. Nous avons fait des erreurs. Nous sommes tombés. Nous avons fait des détours. Nous avons rencontré de la résistance. Mais c'est de cela qu'il s'agit dans un vrai changement. Un vrai changement n'est jamais une ligne droite et agréable de A à B. Un vrai changement est en fait assez désordonné.
Je vais faire la publicité assez courte. Statoil est une entreprise norvégienne de pétrole et de gaz. Nous sommes également dans les énergies renouvelables, l'éolien offshore. Nous sommes la plus grande entreprise scandinave. Il y a quelques données sur l'entreprise. Je ne vais pas entrer dans les détails. Mais vous avez peut-être entendu parler de Transparency International. Transparency International a classé Statoil comme l'entreprise cotée la plus transparente au monde tous secteurs confondus. Et dans le Fortune 500, nous sommes classés autour de la 40ème place, plus ou moins, selon le prix du pétrole. Mais il y a quelques années, Fortune nous a classés numéro un en responsabilité sociale tous secteurs confondus et numéro sept en innovation. Tous secteurs confondus. Et bien sûr, en matière d'innovation, cela a beaucoup à voir avec la technologie étant donné le type d'entreprise que nous sommes. Mais peut-être y avait-il aussi un élément d'innovation managériale dans tout cela. Parce que c'est en fait de cela que je vais parler. Innovation managériale. Le management a désespérément besoin d'innovation. Beaucoup des choses pratiquées dans les organisations aujourd'hui sont des technologies vieilles de 100 ans. Inventées aux États-Unis il y a 100 ans, elles fonctionnaient probablement bien à cette époque, peut-être aussi il y a 50 ans, mais plus maintenant.
Parlons de quelques problèmes. Je vais commencer de manière assez pratique en fait.
Un problème avec les budgets est qu'il y a souvent un lien faible entre la stratégie et le budget. Un autre problème est que c'est un processus très chronophage. Certaines personnes pensent que c'est le plus gros problème. Ce n'est définitivement pas le cas. Cela figure sur la liste, mais c'est peut-être le plus petit problème. Les budgets peuvent souvent nous forcer à prendre des décisions trop tôt et souvent trop haut dans l'organisation. C'est un problème. Les hypothèses budgétaires deviennent rapidement obsolètes. Les budgets peuvent nous empêcher de faire des choses que nous devrions faire parce que ce n'est pas dans le budget. Et inversement. Cela peut nous amener à faire des choses que nous ne devrions pas faire parce que c'est dans le budget et qu'il faut le dépenser ou le perdre.
Ensuite, les budgets peuvent conduire à un horizon de prévision assez étrange. Lorsque les financiers établissent des budgets, ils s'intéressent à comprendre 12 mois ou quatre trimestres de l'année prochaine. Lorsqu'ils entrent dans l'année budgétaire, au premier trimestre, ils ne s'intéressent qu'à comprendre les trois trimestres à venir parce qu'ils peuvent encore voir jusqu'à la fin de l'année. À mi-année, deux trimestres suffisent parce qu'ils peuvent encore voir jusqu'à la fin de l'année. Et en automne, un trimestre suffit. Ils peuvent encore voir jusqu'à la fin de l'année. Avant de soudainement s'intéresser à nouveau à 12 mois parce qu'alors c'est le moment du budget et du budget pour l'année prochaine. Vous avez donc cette prévision en accordéon sur l'horizon de prévision, ce qui est assez drôle. Enfin et surtout, les budgets peuvent souvent être un mauvais étalon pour évaluer la performance. Un langage mécanique très étroit. Ce n'est pas seulement parce que les hypothèses sont rapidement modifiées. C'est simplement toute la notion de définir la performance de manière aussi étroite et mécanique. Maintenant, j'ai partagé cette liste de problèmes avec des dizaines de milliers de managers à travers le monde au cours des dernières années, et très peu ne sont pas d'accord. La liste peut sembler légèrement différente, mais plus ou moins comme ceci. Et je trouve cela fascinant. Comment se fait-il que tant de gens soient d'accord avec ces problèmes alors que les mêmes entreprises continuent à faire ces choses ? Et il ne peut y avoir que deux types de raisons à cela. Je veux dire, une raison peut être que, eh bien, nous savons que c'est un processus défectueux, mais quelle est l'alternative ? Eh bien, c'est là que le Beyond Budgeting intervient comme une alternative. L'autre raison pourrait être que, eh bien, nous savons que c'est un processus défectueux, mais ces problèmes sont en quelque sorte... Ces problèmes ne sont pas assez importants pour justifier vraiment un grand changement. Donc nous pouvons en quelque sorte vivre avec cela. Ce sont plus comme des démangeaisons irritantes. Ce n'est pas une maladie grave. C'est faux. C'est bien plus que des démangeaisons irritantes. Ce sont en fait des symptômes d'un problème beaucoup plus grand. Et ce problème est que ce processus, qui était censé soutenir une bonne performance, conduit très souvent à l'inverse. Il devient un obstacle pour obtenir la meilleure performance possible dans nos organisations. Et si cela est vrai, nous avons un sérieux problème ici.
Et la performance est un mot clé dans ce dont je vais parler. C'est la raison pour laquelle nous avons entrepris ce voyage chez Startup, parce que nous pensons que c'est bon pour notre performance. Et j'aimerais que nous réfléchissions un peu à la performance dans un... cadre légèrement différent des affaires avant de revenir aux affaires. J'aimerais que nous passions à la circulation. Parce que dans la circulation, nous aimerions également voir une bonne performance lorsque nous conduisons pour aller au travail le matin ou pour rentrer chez nous. Et une définition de la bonne performance dans la circulation pourrait être un flux de trafic sûr et fluide. C'est ce que j'aimerais vivre lorsque je conduis pour aller au travail. Et les autorités de la circulation font également ce qu'on appelle la gestion de la performance. C'est en fait une étiquette que je n'aime pas, mais elles gèrent la performance pour que cela se produise. Et voici quelque chose que nous rencontrons souvent mis en place par les autorités de la circulation dans ce but. Deux questions ici. Qui gère réellement ici et sur la base de quelles informations ?
Eh bien, ceux qui gèrent sont, et au fait, ceci est le bon vieux feu de circulation. Il n'y a pas de capteurs, pas de haute technologie. Donc, ceux qui gèrent sont les personnes qui programment ce feu. Et où se trouverait cette personne alors que vous êtes assis là à attendre ce feu vert ? Probablement au bureau en train de programmer le suivant. Certainement pas dans la situation avec vous. Il n'y a personne à l'intérieur de ce poteau, autant que je sache. Je n'ai jamais vérifié, mais je ne pense pas.
Et les informations sur lesquelles cette programmation est basée. Ne seraient pas des informations entièrement fraîches alors que vous êtes assis là à attendre, n'est-ce pas ? Ce seraient des tendances historiques.
Cette programmation était basée sur certaines tendances historiques, peut-être quelques prévisions sur ce à quoi l'avenir pourrait ressembler, mais pas des informations fraîches. Maintenant, avons-nous une alternative au feu de circulation ?
Le rond-point, mêmes questions, réponses très différentes. Qui gère ici ? Qui est en contrôle ? Eh bien, c'est nous, les conducteurs, sur la base de quelles informations ? Sur la base d'informations fraîches et en temps réel. Réponses très différentes. Il pourrait être intéressant de comparer ces deux façons de gérer.
Faisons cela.
Lequel de ces deux systèmes est normalement le plus efficace ?
C'est le rond-point. Il a été prouvé que le rond-point est plus efficace. Et peut-être que cela a à voir avec ce dont nous venons de parler, l'accès à des informations fraîches. Bien sûr, vous avez également accès à des informations fraîches devant ce feu de circulation, mais ce que nous n'avons pas devant ce feu de circulation, c'est l'autorité d'agir sur cette information, car cela repose sur quelqu'un d'autre. Je dirais qu'il y a une chose de plus qui doit être en place pour que le rond-point soit plus efficace. J'y reviendrai dans une minute. Lequel de ces deux systèmes est le plus difficile à conduire ?
C'est le rond-point. Et je dirais que tout ce que nous essayons de laisser derrière nous chez Start Oil, d'un point de vue managérial, est en quelque sorte beaucoup plus facile que ce que nous essayons de faire à la place. Mais notre étoile polaire ne peut pas être d'aller vers ce qui est facile parce que c'est facile. Nous devons aller vers ce qui est bon pour la performance. Et parfois, c'est un peu plus difficile. Donc, la compétence est essentielle ici. Enfin et surtout, est-il pertinent de parler de valeurs dans ce contexte de circulation ? Et je dirais que oui. Nous parlons souvent de management basé sur les valeurs, et l'opposé du management basé sur les valeurs est le management basé sur les règles. Feu de circulation, une seule grande règle simple. Rouge, arrêtez, vert, avancez. Et on peut toujours discuter du jaune. Mais c'est un système très simple basé sur des règles. Et s'il existe un ensemble de valeurs, une mentalité parmi les conducteurs attendant ce feu vert, qui est moi d'abord, je me fiche des autres. Ce n'est normalement pas un gros problème devant ce feu. Mais dans le rond-point, ce genre de mentalité est un gros problème. Dans le rond-point, nous sommes beaucoup plus dépendants d'avoir un objectif commun positif de vouloir que cela avance. Ici, nous devons être un peu plus attentionnés. Nous devons interpréter les intentions des autres. Nous devons interagir avec les gens d'une manière très différente par rapport à ce que nous devons faire devant ce feu.
Donc, il ne suffit pas d'avoir des informations fraîches et l'autorité d'agir en conséquence. Nous avons également besoin de cet ensemble de valeurs positives.
Ce que nous voyons sur la gauche est une situation où les autorités de la circulation gèrent ou essaient de gérer activement la performance. Je pense que le rond-point concerne en fait autre chose. Il s'agit davantage de créer les conditions pour qu'une grande performance ait lieu. Et après cela, c'est en fait un peu en pilotage automatique. Et je pense que c'est l'état d'esprit dont nous avons besoin en tant que professionnels de la finance et des RH.
Je pense que nous devons abandonner cette illusion que, à moins de gérer la performance, rien ne se passera. Beaucoup de professionnels de la finance et des RH croient en cette illusion. Je ne pense pas que ce soit vrai, mais ce n'est pas une mauvaise nouvelle car il y a beaucoup de grandes choses que nous pouvons faire pour créer les conditions propices à une excellente performance. Le côté gauche représente une situation où les autorités de circulation gèrent réellement la performance ou tentent de gérer la performance de manière très active. Je pense que le rond-point concerne en réalité autre chose. Il s'agit davantage de créer les conditions pour qu'une excellente performance puisse avoir lieu. Et après cela, c'est en fait un peu en mode mains libres. Et je pense que c'est l'état d'esprit dont nous avons besoin en tant que professionnels de la finance et des ressources humaines.
Je pense que nous devons abandonner cette illusion que, si nous ne gérons pas la performance, alors rien ne se passera. Beaucoup de professionnels de la finance et des ressources humaines croient en cette illusion. Je ne pense pas que ce soit vrai, mais ce n'est pas une mauvaise nouvelle car il y a beaucoup de grandes choses que nous pouvons faire pour créer les conditions d'une excellente performance.
Le rond-point est un modèle plus autorégulateur que ce que représente le feu de signalisation. Et je soutiendrais que dans les réalités commerciales d'aujourd'hui, nous avons besoin de plus de modèles de gestion autorégulateurs, et ce pour au moins deux raisons. La première raison concerne notre environnement commercial. Qui est très différent de celui que j'ai connu lorsque j'ai commencé ma carrière en budget et planification chez Stottle au début des années 80. Il y a beaucoup plus de ce que, dans l'armée, ils appellent VUCA aujourd'hui. Vous avez peut-être entendu cette expression, V-U-C-A, volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté. Si nous prenons ce VUCA au sérieux, cela a des implications significatives sur la manière dont nous concevons nos modèles de gestion, comparé à si nous pensons qu'il n'y a pas de VUCA. L'autre réalité que nous devons prendre au sérieux n'est pas externe. Elle est interne et concerne les personnes. Elle concerne le fait de nous demander, Quel type de personnes pensons-nous avoir dans nos organisations ? Et il existe de nombreux langages et étiquettes que vous pouvez utiliser pour cette discussion. Nous avons choisi de revenir au bon vieux Douglas McGregor, qui a écrit un excellent livre en 1960 intitulé *The Human Side of Enterprise*. Et il a introduit la théorie X et la théorie Y comme deux visions opposées des personnes et de ce qui les motive. La théorie X, une vision très négative, selon laquelle la plupart des personnes dans une organisation sont un groupe de voleurs et de filous potentiels. Elles doivent toutes être étroitement gérées. Elles doivent être tenues en laisse courte. Parce que sinon, nous savons ce qui se passera. Elles s'enfuiront toutes, feront beaucoup de bêtises et dépenseront de l'argent comme des marins ivres.
Eh bien, c'est la version populaire. Je pense que McGregor était un peu plus poli et académique dans son livre, mais je pense que c'est ce qu'il voulait dire. Ensuite, vous avez la théorie Y, une vision très opposée, selon laquelle la plupart des personnes, en plus d'être bien éduquées, sont en réalité compétentes, responsables, veulent bien faire leur travail, veulent s'impliquer, veulent performer, veulent être écoutées, veulent être traitées comme des adultes. Et encore une fois, sans avoir pour l'instant d'avis sur ce qui est juste ou faux, j'ai un avis, mais sans avoir d'avis sur cela pour l'instant, que vous croyiez principalement en X ou principalement en Y devrait avoir des implications significatives sur la manière dont vous concevez vos modèles de gestion. C'est donc aussi une réalité que vous devez prendre au sérieux. Si nous combinons ces deux réalités, le monde extérieur et les personnes dans l'organisation, cela pourrait ressembler à ceci. Vous reconnaîtrez les deux dimensions dont j'ai parlé. Et je soutiendrais que la gestion traditionnelle se situe dans ce coin inférieur gauche avec une hypothèse consciente ou inconsciente que le monde est encore un endroit calme et planifiable et que la plupart des personnes appartiennent au côté X. Quelques mots de plus sur X et Y avant de continuer, car ce n'est pas une question d'être naïf ici. Chaque fois que je parle de X et Y, certains visages me viennent à l'esprit. Et je vois ces visages en ce moment même, et ces visages appartiennent à des collègues de chez Statoil que je placerais définitivement du côté gauche. Je pense que vous devez garder un œil attentif sur ces personnes. Et peut-être qu'il y en a quelques-uns... Des visages qui vous viennent aussi à l'esprit maintenant. Je ne sais pas. Mais ces personnes existent généralement dans toutes les organisations. Ce n'est pas le problème. La question est de savoir s'ils constituent une minorité ou une majorité. Et s'ils existent mais constituent une minorité, nous ne pouvons pas baser la conception de nos modèles de gestion sur des minorités. Alors nous devons commencer par notre vision majoritaire. Et si c'est la théorie Y, alors cela doit guider la conception de nos modèles de gestion. Et ensuite, nous devons trouver d'autres moyens de gérer ces personnes du côté gauche. Je veux dire, c'est comme dans une société libre, nous ne mettons pas tout le monde en prison parce que quelqu'un a fait ou fera quelque chose de mal. Nous sommes tous des citoyens libres dans certaines limites. Maintenant, afin de sortir de la gestion traditionnelle, nous devons aborder à la fois le leadership dans la dimension horizontale et les processus de gestion dans la dimension verticale. Et ce dont nous avons besoin pour sortir... De la gestion traditionnelle, je soutiendrais, est quelque chose de très rigide, très détaillé, très annuel, très basé sur des règles, du micromanagement, un commandement et un contrôle centralisés, beaucoup de secret, et une forte croyance dans les carottes et les bâtons comme moyens de motiver et de stimuler la performance dans la mesure où nous pouvons stimuler la performance. Je me souviens que lorsque j'ai fait cette diapositive, je me suis dit : Bjørte, tu es un peu dur avec la gestion traditionnelle. N'exagère pas. Mais j'ai partagé cette diapositive avec des dizaines de milliers de managers à travers le monde, et j'ai vu tant de visages hocher la tête quand je l'ai présentée. Ma conclusion est donc que je n'étais pas trop dur. Peut-être aurais-je pu l'être encore plus. Il a peut-être existé une époque où c'était le bon endroit où être, la bonne chose à faire. Je ne le conteste pas. Il existe peut-être encore des endroits où c'est la bonne chose à faire. Mais pour nous chez Startall, c'est une discussion complètement inintéressante parce que Nous savons que notre environnement commercial est là-haut et non en bas. Et nous croyons que la majorité des personnes chez Stottl sont du côté Y. Donc nous ne pouvons pas être dans ce coin inférieur gauche. Nous devons avancer en abordant les deux dimensions. Du côté du leadership, nous devons être plus basés sur les valeurs que sur les règles. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de règles. Cela signifie simplement que plus vous êtes fort du côté des valeurs, moins vous avez besoin de règles. Nous avons besoin de plus d'autonomie. Dans ce monde VUCA, il n'y a pas toujours le temps de monter neuf étages pour obtenir cette décision. Alors, il pourrait être trop tard. Et aussi, les décisions ne sont pas toujours améliorées parce qu'elles sont remontées. Très souvent, c'est l'inverse. Nous avons également besoin de plus de transparence. Et c'est une bonne nouvelle pour tous les managers que j'ai rencontrés qui ont peur de quitter un coin inférieur gauche confortable parce qu'ils ont peur de perdre le contrôle. Et je peux comprendre cette peur d'une certaine manière, même si beaucoup des contrôles que ces personnes craignent de perdre ne sont rien d'autre que des illusions de contrôle. Alors la peur est toujours réelle. Voici donc quelques bonnes nouvelles pour les managers effrayés. La transparence peut être un mécanisme de contrôle très efficace. C'est un mécanisme de contrôle social. Il y a une raison pour laquelle les voleurs et les escrocs opèrent la nuit, parce qu'alors il fait sombre. Voici une merveilleuse histoire d'une entreprise pharmaceutique suisse appelée Roche, assez grande, gérée de manière assez traditionnelle. Ils ont mené une expérience très intéressante récemment concernant les frais de voyage. Dans un projet pilote dans une partie de l'entreprise, ils ont supprimé le budget de voyage, ils ont supprimé la plupart des règles et règlements concernant les voyages. Ce qu'ils ont mis en place à la place, c'est une transparence totale. Ainsi, à quelques exceptions près, tout le monde pouvait tout voir. Si vous voyagiez, où, et preniez-vous l'avion, mangiez, dormiez, bon marché ou cher ? Ouvert à la vue de vos collègues et vice versa. Et que pensez-vous qu'il est arrivé aux frais de voyage dans ce projet pilote par rapport aux frais de voyage dans le reste de l'entreprise ? Ils ont diminué grâce à un mécanisme de contrôle autorégulateur très simple. Il s'agissait d'arracher des pages du livre des règles au lieu d'en ajouter encore plus.
Enfin et surtout, nous devons saisir cette motivation interne ou intrinsèque chez les personnes qui peut déplacer des montagnes si vous pouvez vraiment l'atteindre. Mais malheureusement, beaucoup de choses pratiquées dans les organisations relèvent du côté gauche. Il s'agit de carottes et de bâtons. Il s'agit de motivation externe, extrinsèque. Et je vous laisserai réfléchir par vous-même aux bonus individuels en tant que mécanisme de motivation, et de quel côté cela se situe. J'aurais pu parler de cela pendant les deux prochaines heures. Je n'ai pas le temps pour cela. Mais laissez-moi le formuler ainsi. Ce ne sont pas seulement les budgets en lesquels j'ai perdu foi au cours des 15, 20 dernières années.
Chez Startall, nous avons toujours essayé d'être une entreprise basée sur les valeurs et orientée vers les personnes. Au moins, nous avons essayé sérieusement depuis que nous avons démarré à toute vitesse au début des années 70. Notre défi était peut-être davantage que nous avions des processus de gestion qui envoyaient un message différent. Parce que cela ne sert à rien d'avoir ces visions de leadership de théorie Y si nous avons des processus de gestion de théorie X. Cela crée des écarts entre ce que nous disons et ce que nous faisons, et ces écarts sont un poison.
Nous avons donc travaillé dur pour ajuster nos processus de gestion afin qu'ils reflètent ce que nous disons sur les personnes, le leadership et les valeurs dans le livre de démarrage. Et laissez-moi vous donner quelques exemples de ce que cela peut signifier en pratique.
Typiquement, il faut faire quelque chose avec le processus budgétaire parce que cela représente une grande partie de ce que j'ai défini comme la gestion traditionnelle. Mais lié à cela, nous devons, par exemple, penser différemment en ce qui concerne les cibles et les objectifs. Nous avons besoin de moins de ce que j'appelle des cibles à 29,2. La cible est de 29,2, tout ce qui est au-dessus est bon, tout ce qui est en dessous est mauvais, un point c'est tout. C'est un langage de performance mécanique très étroit dans ce genre de monde VUCA avec ce type de personnes à bord. Parfois, nous devons penser de manière plus relative. Eh bien, comment nous en sortons-nous par rapport aux autres ? Atteindre 29,2 ne sert à rien si les autres font 30 ou 35 et vice versa. Peut-être que les valeurs devraient jouer un rôle. Comment avons-nous atteint ces résultats ? Peut-être hin Nos insights devraient jouer un rôle lorsque nous évaluons la performance, en regardant des choses que nous savons après coup et que nous ne connaissions pas au départ. Et cette mesure ne capte peut-être pas tout. Nous appelons cela une évaluation holistique de la performance. Enfin et surtout, nous avons besoin de plus de dynamisme dans ce que nous faisons. Pourquoi tous ces processus devraient-ils être organisés autour de janvier à décembre ou de l'année fiscale ? Très souvent, c'est une construction artificielle d'un point de vue purement commercial. Pas d'un point de vue comptable, pas d'un point de vue fiscal, mais d'un point de vue purement commercial. Nous devons donc organiser nos processus davantage en fonction de raisons commerciales et événementielles plutôt que de l'année civile. Et c'est en fait de cela que parle Beyond Budgeting. Essayer de se déplacer dans ce coin supérieur droit en abordant à la fois le leadership et les processus de gestion de manière cohérente. C'est aussi simple et aussi difficile que cela.
Startle n'est en aucun cas seul à essayer de se déplacer dans ce coin supérieur droit. Un certain nombre d'entreprises à l'échelle mondiale sont sur le même chemin sous une forme ou une autre. Et voici un aperçu de certaines d'entre elles.
Sur la gauche, quelques entreprises scandinaves, au milieu quelques autres entreprises européennes. Sur la droite, quelques entreprises américaines et entre les deux quelques entreprises asiatiques et sud-américaines.
Aucune entreprise française sur cette liste jusqu'à présent. Mais nous avons en fait eu plusieurs réunions avec Michelin, qui s'intéresse sérieusement à cela.
Oui, nous verrons bien.
Le pionnier ici est une banque suédoise appelée Handelsbanken, que nous trouvons en haut de cette liste. Cette banque opère aujourd'hui dans toute l'Europe. Ils sont assez importants au Royaume-Uni. C'est en fait la banque qui connaît la croissance la plus rapide au Royaume-Uni. Et cette banque a complètement aboli le budget déjà en 1970, non pas comme un objectif en soi. Mais ce n'était qu'une des nombreuses choses qu'ils ont faites pour se déplacer dans ce coin supérieur droit. Et cette banque s'est tenue à cette manière très différente de gérer depuis lors. Très différente des autres banques. Pas de budgets, pas d'objectifs, presque aucune prévision, un modèle de gestion très simple, une très grande autorité locale au niveau des agences.
Donc, comme ils opèrent depuis si longtemps, il devient pertinent de poser la question que nous devrions poser, à savoir, est-ce que cela fonctionne ? Est-ce bon pour la performance ? Parce que si ce n'est pas le cas, nous ne devrions pas le faire. Eh bien, regardez cette banque. Cette banque a performé mieux que la moyenne de ses concurrents chaque année depuis 1972. Chaque année. Cette banque est parmi les banques universelles les plus rentables en Europe. Et cette banque n'a jamais eu besoin d'un sauvetage des autorités parce qu'ils ont tout gâché. Je peux penser à un certain nombre d'autres banques prestigieuses qui ont eu besoin d'aide parce qu'elles ont tout gâché. Cette banque, jamais. Ce ne peut pas être une coïncidence, ce genre de coïncidence. Une performance constamment excellente et un modèle de gestion très différent.
Et il ne s'agit pas seulement de la simplicité du modèle de gestion, c'est aussi très lié à la vision des personnes. Ils ont aussi un livre, ils l'appellent le Livre Bleu, et ils sont un peu secrets à propos de ce Livre Bleu pour une raison quelconque. Ils sont assez ouverts sur beaucoup de choses, mais ce livre, j'ai demandé à en avoir une copie une fois et ils ont dit non. Mais on m'a permis de feuilleter ce livre quand un directeur d'agence était assis à côté de moi. Et les premiers mots qui ont attiré mon attention lorsque j'ai ouvert ce livre étaient les suivants. Et écoutez bien ceci.
Nous avons une croyance inébranlable en les personnes et en leur volonté et capacité à bien faire les choses. Des mots fantastiques. Et une grande banque. D'ailleurs, une école de commerce norvégienne a réalisé une étude sur les banques avec et sans budgets. Ils ont examiné environ 100 banques, dont 8 ou 9 fonctionnaient sans budgets. Et devinez quel groupe était le plus rentable ? Les banques sans budgets étaient plus rentables. C'est bon pour la performance.
J'aurais pu parler longuement d'autres merveilleux cas ici, mais le temps est court, donc nous devons avancer. Handelsbanken et quelques autres banques ont inspiré ce qui est devenu connu sous le nom de beyond budgeting et les principes de beyond budgeting à la fin des années 90. La plupart des entreprises ici sont inspirées directement ou indirectement par ces principes, y compris Statoil. Et je veux partager avec vous ces principes sur la diapositive suivante. Juste deux réflexions à ce sujet. Je peux les afficher.
Je ne vais pas entrer dans les détails, mais avant d'en parler un peu, juste deux réflexions d'abord. Beaucoup de gens, en particulier les gens de la finance, trouvent cela un peu, eh bien, c'est une grande affaire et un peu effrayant, surtout le côté leadership de tout cela. Je peux le comprendre, mais vous n'avez pas à tout faire en même temps.
Dans la plupart de ces organisations que nous avons vues, cela a été plus une évolution qu'une révolution, mais il est important que chaque étape que nous franchissons aille dans la bonne direction. L'autre chose que je veux souligner à propos de ces principes, c'est que ces principes ne représentent pas une sorte de recette de gestion. Une sorte de cocher les cases, faire ceci, faire cela. C'est plutôt quelques principes directeurs, une philosophie, quelques idées. Ce que cela devrait signifier dans votre organisation, cela dépend. Cela dépend du type d'activité dans lequel vous êtes, de la culture que vous avez, de l'histoire que vous avez. Donc ce n'est pas identique à ce qui s'est passé dans ces entreprises, et c'est ainsi que cela devrait être. Je n'aime pas les recettes de gestion et beaucoup d'entre elles viennent des États-Unis, soit dit en passant.
Elles sont très descriptives, vous disant exactement quoi faire, et je trouve cela assez ennuyeux, mais aussi assez dangereux. révolution mais il est important que chaque étape que nous franchissons aille dans la bonne direction l'autre chose que je veux souligner concernant ces principes est que ces principes ne représentent pas une sorte de recette de gestion, cocher les cases, faire ceci, faire cela, c'est plutôt des principes directeurs, une philosophie, quelques idées. Ce que cela devrait signifier dans votre organisation dépend. Cela dépend du type d'entreprise dans laquelle vous êtes, de la culture que vous avez, de l'histoire que vous avez. Donc ce n'est pas identique à ce qui s'est passé dans ces entreprises, et c'est ainsi que cela devrait être. Je n'aime pas les recettes de gestion, et beaucoup d'entre elles viennent des États-Unis, soit dit en passant. Elles sont très descriptives, vous disant exactement quoi faire, et je trouve cela assez...
Ennuyeux mais aussi assez dangereux parce que toute la réflexion est faite pour vous, votre seul travail est de mettre en œuvre la pensée des autres. Je trouve cela à nouveau à la fois ennuyeux et dangereux si vous aimez penser par vous-même, il y a beaucoup de bonnes nouvelles ici vous reconnaîtrez certaines des choses dont j'ai parlé sur le côté gauche, des valeurs basées sur la transparence, l'autonomie, qui ont des principes importants sur le côté processus, encore une fois, soyez prudent avec 29.2 comme moyen standard de définir la performance principe 8, une vision des récompenses sur laquelle je reviendrai dans une minute, les principes 9 et 10 parlent en partie de la raison pour laquelle il faut le rendre plus continu, plus événementiel et c'est d'abord au principe 11 que le beyond budgeting parle des coûts ressources et ici les deux malentendus les plus courants autour du beyond budgeting. Le premier malentendu est qu'il ne s'agit que d'une manière différente de gérer les coûts. Eh bien, il s'agit de bien plus que cela, car, je veux dire, un seul principe concerne directement les coûts. L'autre malentendu est que, eh bien, le beyond budgeting doit signifier pas de budget, et pour la plupart des gens, un budget est un budget de coûts, et cela doit signifier que les coûts ne sont pas importants, je peux dépenser ce que je veux. Gros, gros, gros malentendu. C'est en fait l'inverse. Les coûts sont importants, tout comme beaucoup d'autres choses.
Et parce que les coûts sont importants, nous avons besoin de moyens plus intelligents de gérer les coûts que ce que le budget traditionnel peut offrir. Parce que cela consiste à rester au niveau de l'entreprise chaque automne, à distribuer des millions de sacs d'argent à l'organisation. Dans une entreprise de la taille de Statoil, nous parlons de millions et de millions de sacs, répartis entre les centres de coûts et les activités, projets, comptes de coûts, etc. Et ce que nous faisons alors à l'automne de l'année précédente, c'est de nous asseoir en tant que financiers et de définir la taille optimale de chacun de ces sacs jusqu'au dernier dollar à l'automne de l'année précédente. Alors que nous convenons en même temps que, oui, il y a beaucoup d'incertitude là-bas. Nous ne sommes pas tout à fait sûrs de ce qui va surgir ou saisir une opportunité. Cela ne tient pas debout. Nous avons donc besoin de moyens plus efficaces et intelligents de gérer les coûts, et c'est quelque chose que le Beyond Budgeting propose. Dernier point clé. problème ici est la cohérence. Il s'agit d'une tentative de créer de la cohérence ou de la constance entre ce que nous disons sur le côté gauche, en matière de leadership, et ce que nous faisons sur le côté droit dans nos processus de gestion. Et laissez-moi vous partager quelques exemples classiques du contraire, un manque de cohérence que l'on trouve souvent dans les organisations. Parce que cela ne sert à rien que nous parlions fort et chaleureusement à gauche de nous et de nous-mêmes, ensemble et en équipe. Si tout ce que nous faisons du côté des incitations, principe huit, est basé sur des bonus individuels. Un message ici, un autre message là, devinez lequel est le plus fort ?
Un autre exemple, cela ne sert à rien que nous parlions tout aussi fort et chaleureusement de la qualité fantastique des personnes que nous avons à bord.
L'organisation ne serait rien sans vous et nous vous faisons tellement confiance, mais pas à ce point. Bien sûr, nous devons vous gérer par le biais de budgets de voyage détaillés, sinon nous savons ce qui se passera.
Un message ici, un autre message là. Les écarts entre ce que nous disons et ce que nous faisons sont un poison.
Lorsque nous avons commencé chez Startall en 2005, nous étions en fait un peu prudents à montrer cette diapositive trop largement parce que nous ne voulions pas effrayer les gens. Si vous effrayez les gens, vous risquez de ne pas démarrer. Aujourd'hui, cela ne poserait pas de problème. Mais à cette époque, nous étions un peu prudents. Nous avons donc décidé de commencer dans un... Dans un domaine moins effrayant, surtout pour les financiers, plus que... directement lié aux budgets. Mais c'est un excellent point de départ où vous pourrez plus tard, cela peut vous amener à des discussions autour de ces principes. Et c'est un point de départ où vous découvrez si nous nous posons une question très simple, à savoir, pourquoi établissons-nous un budget ? Quel est le but d'un budget pour une organisation ? Et j'ai posé cette question à nouveau à des dizaines de milliers de managers, et la plupart proposent une liste de trois choses différentes. Ces budgets, les budgets d'entreprise, sont utilisés pour fixer des objectifs, des objectifs financiers ou des objectifs de vente, des objectifs de production. En même temps, ces chiffres budgétaires sont utilisés comme une sorte de prévision de ce à quoi pourrait ressembler l'année suivante en termes de capacité financière et de flux de trésorerie. Donc, deuxième objectif, la prévision. Et le dernier objectif est l'allocation des ressources. Nous utilisons le budget pour gérer les coûts en distribuant ces sacs d'argent. Coûts et investissements. Donc trois objectifs différents. Et le problème ne réside pas dans chacun de ces objectifs en soi s'ils sont bien réalisés. Le problème survient lorsque cela est combiné en un seul processus résultant en un seul ensemble de chiffres comme nous le faisons généralement dans un budget. Parce que ce qui se passe, supposons que nous entrons dans un processus budgétaire, et c'est important... Oups.
C'était l'enregistrement. Il y aura un gros boum sur cette vidéo. Désolé pour cela.
Que se passe-t-il ? La prévision est importante pour nous. Nous voulons comprendre la capacité financière, les flux de trésorerie. Donc nous demandons d'abord à nos commerciaux, quelle est votre meilleure prévision de ventes pour l'année prochaine ?
Mais au fait, n'oubliez pas que cette prévision de ventes que vous me donnez sera également votre objectif de vente pour l'année prochaine. Et il pourrait y avoir un bonus de vente lié à l'atteinte de cet objectif de vente. Parce que cela doit être un seul et même chiffre. Que pourrait-il arriver à cette prévision de ventes potentiellement bonne lorsque le commercial sait que ce n'est pas seulement un processus de prévision. Je négocie ma propre rémunération ici. Eh bien, cette prévision pourrait commencer à baisser. Et je ne blâmerais pas le commercial. Je blâmerais notre question et notre modèle parce que nous mettons cette personne dans une situation difficile. Donc peut-être que nous pensions que la prévision de ventes était un peu basse, mais nous sommes occupés. Nous devons passer au côté des coûts. Donc nous demandons aux mêmes personnes, à d'autres personnes, quelle est votre meilleure prévision de coûts ou d'investissements pour l'année prochaine ? Mais tout le monde sait que ce n'est pas seulement une discussion de prévision. C'est ma seule chance d'obtenir des ressources pour l'année prochaine. Quel que soit le chiffre que je propose, quelqu'un va le réduire de 30%. Que pourrait-il arriver à ma prévision de coûts ?
Si je suis intelligent, j'ajoute quelque chose pour qu'il y ait matière à négocier. C'est un problème, non seulement parce que cela détruit la qualité fondamentale de nos chiffres, mais peut-être encore plus parce que cela stimule un comportement à la limite de l'éthique. Tous les jeux, les sous-estimations, les négociations, ce n'est pas le genre de comportement que nous aimerions voir dans nos organisations. Heureusement, il existe une solution très simple ici. Nous faisons toujours ces trois choses chez Statoil, mais dans trois processus séparés, car cela peut être des choses différentes. Des chiffres différents réalisés à des moments différents, avec des horizons temporels différents. Un objectif est ce que nous voulons voir se produire. Une prévision est ce que nous pensons qu'il se passera, que cela nous plaise ou non. Résultat attendu, brutalement honnête, sans biais. Et l'allocation des ressources consiste à optimiser les ressources rares de la meilleure manière possible. Et la beauté de la séparation est que cela ouvre une grande marge d'amélioration. Alors nous pouvons commencer à avoir des discussions beaucoup plus intelligentes autour de chacun de ces éléments. Comment pouvons-nous faire ces trois choses de manière meilleure ?
Où nous prenons en compte le VUCA et où nous prenons en compte notre vision des personnes. Comment pouvons-nous fixer des objectifs qui inspirent et motivent vraiment, qui sont en quelque sorte robustes face à ce VUCA, mais où nous n'avons pas les jeux, les sous-estimations ?
Avons-nous besoin de fixer des objectifs dans certains domaines ? Peut-être pas. C'est l'une des conclusions auxquelles certaines entreprises sont parvenues. Elles sautent simplement l'étape de fixation des objectifs. Comment pouvons-nous avoir un processus de prévision allégé et simple où nous obtenons rapidement sur la table un ensemble de chiffres non biaisés en lesquels nous pouvons avoir confiance parce que nous avons éliminé les raisons de jouer avec ces chiffres ? jouer avec ces chiffres et comment pouvons-nous trouver des alternatives à la manière traditionnelle de gérer les coûts, et voici en fait quelques exemples de la part de Start Oil et comment pouvons-nous faire tout cela selon un rythme plus axé sur les événements et la dynamique de l'entreprise C'est ce troisième objectif avec lequel nos managers ont le plus de mal, cette allocation dynamique des ressources. Et laissez-moi vous donner un petit aperçu de ce qu'implique une manière différente. En ce qui concerne les projets, nous avons encore des budgets de projet. Il y a aussi certains problèmes avec cela, mais ils sont moindres que ceux des autres types de budgets annuels détaillés. Mais ce que nous n'avons pas, c'est ce budget annuel... budget d'investissement où tout est décidé à l'avance à l'automne de l'année précédente. Au lieu de cela, la banque est ouverte 12 mois par an. Vous pouvez toujours soumettre un projet pour approbation. Que vous obteniez un oui ou un non dépend de deux choses simples. À quel point ce projet est-il bon par rapport aux critères que nous avons ? Et avons-nous la capacité de le faire tel que les choses se présentent aujourd'hui ? Avons-nous l'argent, les personnes ? Cela découle de nos dernières prévisions. Donc, une manière dynamique et organique de gérer un portefeuille de projets. En ce qui concerne les coûts d'exploitation, les coûts de fonctionnement, nous avons un menu de différentes options. Cela peut aller de certaines formes de guidage global du taux de consommation opérer à ce niveau d'activité exprimé en argent comme un chiffre approximatif jusqu'à ce qu'autre chose soit décidé. Il pourrait y avoir un objectif de coût unitaire. Vous pouvez dépenser plus si vous produisez plus, vous pouvez dépenser plus si vous vendez plus, et vice versa. Il se peut qu'il n'y ait rien du tout, pas de budget, pas d'objectif. Dans ces cas-là, nous surveillons simplement les coûts réels et si un problème survient, nous l'examinons. Très souvent, il s'avère que c'est un problème, c'est tout à fait normal. Les coûts pourraient augmenter, mais ce sont de bons coûts qui augmentent, pas de mauvais coûts. Et les bons coûts ne sont pas un problème, ils créent de la valeur. Les mauvais coûts, nous devons nous en débarrasser. Et très souvent, les personnes en première ligne savent mieux faire la distinction entre les bons et les mauvais coûts que les personnes plus haut dans l'organisation.
Mais si nous examinons les coûts réels, dans certains cas, nous pourrions découvrir que quelqu'un a abusé de la confiance placée dans ce modèle. Il s'agit de faire preuve de plus de confiance que dans un modèle traditionnel. Et la seule chose dont vous êtes certain, si vous faites confiance, c'est que quelqu'un abusera de cette confiance. J'ai pensé que cela s'était produit, cela se reproduira. Il y a deux choses que vous pouvez faire. La première chose est la chose facile, c'est de mettre tout le monde en prison parce que quelqu'un a fait quelque chose de mal, n'est-ce pas ? Cette histoire de confiance ne fonctionne pas. Regardez ce qui s'est passé ici et là. C'est la chose facile à faire. En tant que PDG, DAF, vous n'avez même pas besoin de parler aux gens. Vous pouvez simplement émettre le... mémo et tout, la confiance est annulée, point final. La bonne chose à faire est un peu plus exigeante du point de vue du leadership. Cela implique d'avoir cette discussion sérieuse avec les personnes impliquées, ces gars, cette équipe, ce manager, et de laisser cela avoir les conséquences sérieuses nécessaires. Il ne s'agit pas d'être indulgent. Il s'agit simplement de ne pas mettre tout le monde en prison parce que quelqu'un a fait quelque chose de mal. Laissez-moi vous donner un autre exemple de la façon dont cela peut fonctionner. J'ai parlé plusieurs fois des objectifs relatifs. Ce sont les principaux objectifs financiers que nous avons chez Statoil. Et les deux métriques ont certes leurs faiblesses et ne sont pas si uniques, mais il est plus unique que nous pensions en termes relatifs, et non en termes absolus. À droite, le retour sur capital. Il n'y a pas d'objectif de 12,5 %. Notre objectif est de bien faire par rapport à nos concurrents qui sont listés ici. Et il en va de même à gauche. Et vous pouvez voir où nous avons tracé la ligne d'objectif. Nous avons ces objectifs depuis maintenant six ou sept ans. Nous n'avons pas besoin d'un grand processus chaque année pour calculer et réinitialiser ces objectifs. Ce sont des objectifs plus pérennes. Et d'ailleurs, la manière dont nous performons par rapport à ces objectifs, c'est ce qui détermine le système de bonus commun que nous avons chez Statoil. Tout le monde à bord. Nous contre eux dans le même bateau, nous contre la concurrence. Nous avons également quelques bonus individuels. Je reviendrai sur la façon dont nous gérons cela. La plupart de nos KPI relatifs sont en fait internes. Ils ne sont pas externes. Ils concerneraient la comparaison
par exemple, des plateformes en mer du Nord sur des questions opérationnelles comme la régularité, la sécurité, etc. Et c'est une manière qui, en quelque sorte, stimule la performance par elle-même, même s'il n'y a pas d'objectif, car personne n'aime être à la traîne.
Donc, une manière douce d'utiliser la transparence pour stimuler la performance et stimuler l'apprentissage, ce qui est peut-être tout aussi important. Nous voulons que les plateformes en difficulté aient une discussion avec les plateformes qui réussissent pour voir ce que nous pouvons apprendre de vous. Maintenant, laissez-moi passer à la manière dont
Tout cela se rassemble dans un processus que nous appelons ambition à l'action, qui est essentiellement notre processus de gestion. Trois objectifs, traduire la stratégie, assurer cette flexibilité dont j'ai parlé, et activer les mots de ce livre. Activer ce que nous disons sur les valeurs, les personnes et le leadership dans ce livre. Si de belles paroles restent de belles paroles dans un livre, elles ne valent rien. Elles doivent être activées dans votre modèle de gestion. Ambition à l'action est une sorte d'hybride entre le concept dit de tableau de bord équilibré et le beyond budgeting. La raison en est que Statoil avait déjà des tableaux de bord équilibrés depuis la fin des années 90. J'ai une vision très ambivalente des tableaux de bord équilibrés, si vous êtes familier avec ce concept. Parce que dans de nombreuses organisations, ce concept est utilisé pour renforcer la gestion traditionnelle. Commande et contrôle centralisés, microgestion. Si c'est ce que vous aimez, le tableau de bord équilibré peut être une chose fantastique, comparé à si vous n'avez qu'un budget financier pour faire votre microgestion. Nous essayons de l'utiliser d'une manière très différente. J'aimerais partager avec vous comment. Il y a certaines étapes ici que vous pourriez avoir de manière similaire dans votre organisation, mais je pense que la manière dont nous faisons cela pourrait être quelque peu différente. Nous commençons par la stratégie à gauche, en dehors de cette diapositive. Ensuite, nous essayons de traduire la stratégie en objectifs... stratégiques : à quoi ressemble le succès sur un horizon temporel moyen, puis nous Donc ici, nous commençons, en quelque sorte, le processus de fixation des objectifs, mais plus en mots qu'en chiffres. Ensuite, nous essayons de trouver des KPI qui peuvent mesurer que nous allons dans cette direction.
Le seul problème avec la mesure, c'est que la mesure seule ne fait rien bouger. Rien ne se passe simplement parce que nous mesurons. J'aimerais partager avec vous comment. Il y a certaines étapes ici que vous pourriez avoir de similaire dans votre organisation, mais je pense que la manière dont nous faisons cela pourrait être quelque peu différente. Nous commençons par la stratégie sur le côté gauche, à l'extérieur de cette diapositive. Ensuite, nous essayons de traduire la stratégie en objectifs stratégiques quels sont les objectifs de succès à quoi ressemble le succès sur un horizon temporel moyen, puis nous sommes donc ici, nous commençons d'une certaine manière le processus de fixation des buts et des cibles, mais plus en mots qu'en chiffres, puis nous essayons de trouver des KPI qui peuvent mesurer que nous avançons dans cette direction Le seul problème avec la mesure, c'est que la mesure seule ne fait rien bouger. Rien ne se passe simplement parce que nous mesurons.
On ne perd pas de poids simplement en se pesant, ce que j'ai d'ailleurs essayé, et ça n'a pas marché. Ensuite, ma femme m'a dit : Bjørte, peut-être que tu n'es pas resté assez longtemps sur cette balance. Et cela aurait, bien sûr, été une sorte d'action, mais ce n'est pas le cas, nous voulons des actions, mais pas ce genre d'actions. Mais les actions sont importantes pour nous.
Essayer également de comprendre les conséquences des actions à travers des prévisions. Et puis il y a une traduction de tout cela en, eh bien, qu'est-ce que cela signifie pour toi et moi et les équipes dans lesquelles nous sommes ? Et ici, nous entrons directement dans le processus RH. Et voici un exemple d'activation des mots dans ce livre. Parce que les tout premiers mots de ce livre disent que Chez Stottol, la manière dont nous livrons est aussi importante que ce que nous livrons. Et avec la manière dont nous livrons, nous parlons de valeurs et de comportement, et cette décision est venue de notre PDG. Et pour s'assurer que tout le monde comprenait qu'il était sérieux à ce sujet, il a mis un poids entre le quoi et le comment. Dans toutes les conséquences pour votre carrière, pour votre salaire, salaire de base, bonus, il a mis ce poids à 50-50. Maintenant, vous pourriez dire que c'était une décision courageuse.
Oui, mais aussi une décision évidente, car comment pouvons-nous
Comment pouvons-nous dire que nous essayons d'être une entreprise basée sur les valeurs, ce que nous essayons de faire, si tout ce qui concerne les valeurs est complètement absent de notre modèle de gestion ? Cela aurait été un grand, grand écart entre ce que nous disons. et ce que nous faisons.
C'est un processus intégré qui s'étend de la stratégie via la finance jusqu'aux RH. Nous travaillons en étroite collaboration pour que cela tienne ensemble de manière fluide. Bonne nouvelle. La mauvaise nouvelle est que cela repose en partie sur le tableau de bord équilibré. Et la mauvaise nouvelle dans ce contexte est que tous nos concurrents utilisent également des tableaux de bord équilibrés sous une forme ou une autre. Donc, si nous devons obtenir un avantage concurrentiel grâce à cela, nous devons le faire mieux que ces gars-là. Alors laissez-moi partager vers la fin ici, laissez-moi partager avec vous certains domaines où nous essayons d'être distinctement différents. La grande différence est, bien sûr, que nous combinons au-delà du budgeting et le tableau de bord équilibré, et cela devient quelque chose d'autre. Mais plus spécifiquement, concernant les KPI, si nous regardons nos concurrents, très souvent leur soi-disant tableau de bord ne concerne que les KPI. Il n'y a rien, ou très peu, sur le côté gauche ou sur le côté droit. Et c'est un problème à cause du IE dans KPI, qui signifie indicateurs clés de performance. indicateurs. Maintenant, ce sont des indicateurs. Ils essaient d'indiquer que nous nous dirigeons vers ces objectifs. Mais ils ne sont pas appelés KPT, vérités clés de performance. Ils ne révèlent pas toujours toute la vérité. Je travaille avec les KPI et le tableau de bord équilibré depuis plus de 20 ans. Quand ces choses sont venues des États-Unis au début des années 90, j'étais extrêmement fasciné, surtout par ces KPI qui viendraient nous dire tout ce que nous n'avions pas compris sur les moteurs de notre entreprise. Les attentes envers ces KPI sont là-haut. La réalité, en fait, est un peu plus bas ici dans le sens où il n'était pas si facile de trouver ces KPI fantastiques qui nous disaient tout. Mais je suis une personne très têtue et ma chasse à ce KPI parfait a continué pendant de nombreuses années par la suite. Mais aujourd'hui, j'ai abandonné. J'ai abandonné la chasse au KPI parfait parce qu'il n'existe pas. Ne me comprenez pas mal, il y a de bons KPI là-bas, il y a des combinaisons qui peuvent les rendre meilleurs, mais le KPI parfait, oubliez-le. Les KPI ont besoin d'aide dans ce travail que nous leur donnons d'être un endroit où nous exprimons des cibles et ensuite nous devons mesurer que nous nous dirigeons vers ces cibles. Il doit y avoir un langage de performance plus riche et plus large, quelque chose sur le côté gauche, le côté droit, et nous avons également besoin de cette évaluation holistique où nous enlevons les lunettes de mesure et regardons ce que la mesure n'a pas capté avant de conclure. J'y reviendrai un peu plus tard. Albert Einstein, vous avez peut-être entendu ce qu'il a dit à propos de la mesure ou du comptage. Tout ce qui compte ne peut pas être compté. Et tout ce qui peut être compté ne compte pas. La mesure peut être un bon serviteur, mais en tant que maître, la mesure peut être un désastre. Et nous avons malheureusement vu trop d'exemples de cela. Voici un exemple d'ambition à l'action. Prenez-le directement du système. Oubliez le contenu, vous ne pouvez pas le lire de toute façon, mais vous reconnaîtrez les trois premières étapes de la diapositive précédente et le processus RH venant ensuite sur le côté droit.
Et aujourd'hui, nous en avons environ 1 400 dans l'organisation.
Et laissez-moi utiliser cette diapositive pour illustrer deux autres domaines où nous essayons d'être différents. Le premier objectif de l'ambition à l'action était de traduire la stratégie, ce qui signifie qu'il doit y avoir un fil conducteur stratégique à travers ces 1 400. Ce ne peut pas être une anarchie. La manière facile de créer cela s'appelle la cascade. Il s'agit de s'asseoir au niveau de l'entreprise et ensuite donner des instructions tout le long de la chaîne. Voici vos objectifs, KPI, cibles de KPI, actions. C'est une manière merveilleuse d'obtenir, si vous voulez, un alignement parfait, tous les chiffres s'additionnant. Les gens de la finance, ils adorent ce genre de processus. Ils peuvent additionner tous les chiffres et cela correspond en quelque sorte aux cibles de l'entreprise là-haut. Merveilleux. Ils apportent avec eux leur mentalité comptable selon laquelle tout doit être cohérent et la meilleure façon est de l'imposer par des instructions venant d'en haut. Le problème avec cela dans notre culture, c'est que si votre propre ambition à l'action là-bas ne devient qu'un terrain d'atterrissage pour des instructions venant d'en haut, dans notre culture, vous perdez l'engagement, l'implication, la motivation, tout ce qui est nécessaire pour que cela fonctionne. Donc pour nous, il est très important que l'objectif principal d'une ambition à l'action dans une équipe soit que l'équipe se gère elle-même. Il n'est pas obligatoire d'avoir une ambition à l'action. Les équipes décident par elles-mêmes. Nous recevons souvent des questions, eh bien, devrions-nous en avoir une ? Nous dirions que nous le recommandons définitivement, mais nous disons à ces équipes que votre motivation pour utiliser l'ambition à l'action devrait être que cela soit quelque chose que vous et votre équipe percevez comme une chose significative et à valeur ajoutée à faire, sinon, vous ne devriez pas le faire.
Donc c'est la manière facile, encore une fois, la cascade. La bonne manière, que nous essayons de faire, s'appelle la traduction. Et ce n'est pas seulement jouer avec les mots. Cascade, ce niveau donne des instructions à ce niveau. Traduction, ce niveau traduit. Ces gars-là ou peut-être des ambitions à l'action encore plus haut, peut-être veulent-ils regarder jusqu'au niveau de l'entreprise et un peu à gauche et à droite s'ils ont des relations internes, donc comment doit être notre ambition à l'action pour soutenir la direction et les niveaux d'ambition dans d'autres ambitions à l'action. Et ces discussions devraient prendre des heures et des heures dans ces équipes pour s'assurer qu'il y a une compréhension et un engagement communs autour du contenu. Si une telle traduction devait mal tourner en ce qui concerne la direction, le niveau d'ambition, pointer dans cette direction au lieu de celle-ci, le niveau d'ambition ici au lieu de là, Bien sûr, l'équipe au-dessus devrait intervenir et faire, ou le manager au-dessus devrait intervenir et faire ce pour quoi il est payé, mais croyez-moi, ce n'est presque jamais un problème. Et une raison pourrait être la transparence à nouveau, car à quelques exceptions près, toutes ces ambitions à l'action sont ouvertes à tout le monde. Donc cela signifie que si vous essayez d'avoir d'ailleurs, par le biais de votre propre ambition à l'action stupide, je veux dire, tout le monde peut le voir. L'autre raison pour laquelle nous utilisons la transparence est que comment pouvez-vous traduire si tout le reste est secret ? Donc la transparence est essentielle ici. Cela ne signifie pas que nous n'instruisons jamais d'en haut. Il y a des situations où c'est la bonne chose à faire, mais cela devrait être beaucoup plus l'exception que la règle, et alors c'est aussi plus accepté lorsqu'il se produit.
Le dernier domaine où nous essayons d'être différents ici concerne le temps. Nous avions l'habitude d'avoir des versions annuelles de l'Ambition à l'Action. Nous en faisions un nouveau chaque automne pour l'année suivante, ce n'est plus le cas. Désormais, toutes ces équipes peuvent modifier ce qu'elles veulent dans leur Ambition à l'Action lorsqu'il y a un besoin de le faire. Elles peuvent changer les objectifs, si la stratégie change, elles peuvent changer les KPI. Si les objectifs changent, ou s'il s'agit simplement de trouver un nouveau et meilleur KPI, elles peuvent même changer leurs cibles de KPI si ces cibles ont perdu leur sens. Et avoir perdu leur sens, cela peut signifier deux choses. Soit cette cible est impossible à atteindre. Tout le monde en rit. Ces cibles, elles ne fonctionnent pas. Elles n'inspirent pas, elles ne motivent pas. Il ne leur reste qu'un seul but, et c'est la punition, ce qui n'est pas très motivant. Ou bien c'est l'inverse, cette cible est un jeu d'enfant. Le seul mécanisme de contrôle que nous mettons en place autour de cela est de dire que, eh bien, si vous êtes ici, et si vous voulez changer quelque chose d'important, vous devez toujours demander l'approbation un niveau au-dessus. Si c'est petit, vous informez simplement au même niveau. Qu'il soit grand ou petit, assurez-vous toujours d'informer les autres affectés par vos changements. C'est la partie coordination de tout cela. Et nous avons laissé les équipes elles-mêmes décider de ce qui est grand et de ce qui est petit. Ce n'est pas quelque chose que nous pouvons définir au niveau de l'entreprise. Nous voulons donc que ce processus soit aussi autorégulé que possible. Revenons à l'exemple du trafic. Moins nous devons intervenir depuis le niveau corporate, mieux c'est.
Permettez-moi, vers la fin ici, de dire un peu plus sur ce principe d'évaluation holistique de la performance. Et holistique ici signifie deux choses. Tout d'abord, c'est le 50-50, en regardant à la fois le quoi et le comment.
Dans le quoi, dans la livraison business, qui est définie par l'ambition à l'action, alors holistique signifie que nous devrions, lorsque nous évaluons la performance, ne pas seulement regarder ces KPI au milieu et ensuite conclure. Parce que si l'évaluation de la performance ne consiste qu'à regarder la couleur des KPI, le vert est bon et le rouge est mauvais. Si c'est ce qu'est l'évaluation de la performance, la seule qualification dont vous avez besoin en tant que manager pour faire ce travail est de ne pas être daltonien. Et je pense que nous devrions avoir des exigences quelque peu plus élevées envers nos managers. Oui, nous mesurons, mais ensuite nous enlevons les lunettes de mesure. Pour regarder des choses que la mesure n'a peut-être pas captées. Nous mettons à l'épreuve la mesure à travers cinq questions simples. Oui, je vois que ce KPI est vert, mais avons-nous vraiment progressé vers ces objectifs ? À quel point ces cibles étaient-elles ambitieuses ? Prenons deux équipes, l'une s'est étirée, s'est fixé un objectif ambitieux, ne l'a pas tout à fait atteint. KPI rouge. Une autre équipe, meilleure dans la sous-évaluation, le jeu, les négociations, a réussi à faire baisser la cible ici, a performé ici, au-dessus, KPI vert.
Eh bien, si vous enlevez ces cibles, laquelle de ces équipes a le mieux performé ? Eh bien, c'est cette équipe.
Devrions-nous punir les équipes qui s'étirent et n'atteignent pas complètement leurs objectifs ? Dans la mesure où nous devrions punir quelqu'un, ne devrait-ce pas être les autres ? Il s'agit donc de créer un confort dans notre modèle de gestion autour de l'étirement parce que sans une telle question, je soutiendrais que le plus, si vous pensez en tant que manager rationnel, la chose la plus stupide que vous puissiez faire est de vous fixer et de vous fixer des objectifs ambitieux qui réduisent simplement les chances d'atteindre ces cibles et d'obtenir les bonnes choses qui en découlent, donc il doit y avoir ces questions pour créer un sentiment d'équité. Y a-t-il eu des changements significatifs dans les hypothèses ? Vent contraire, vent favorable de telle nature que nous devrions en tenir compte ? Y a-t-il eu un tremblement de terre au Japon qui a rendu les choses un peu plus difficiles ? Y a-t-il eu un concurrent qui a fait faillite, ce qui a rendu cette cible un jeu d'enfant ? Nous ne devrions pas tout prendre en compte, mais les grandes choses devraient l'être. Et quelques autres questions, et lorsque celles-ci sont posées, nous pouvons avoir une opinion sur la performance. Il y a une échelle ici de un à cinq dans les deux dimensions.
Et dans ce cas, c'était un trois sur la livraison, un quatre sur le comportement. C'est une discussion en soi. Devriez-vous avoir ces échelles et ainsi de suite ? Je n'en suis pas un grand fan, mais je pense que le message principal ici est qu'il s'agit d'une évaluation holistique. Le résultat de cette évaluation est la base des plans de développement pour tous les employés et aussi des récompenses. Ajustement du salaire de base, et si vous êtes sur un bonus individuel, nous avons des bonus individuels, assez modestes comparés à nos concurrents, mais nous en avons toujours. Mais ce qui est important, c'est que c'est aussi la même évaluation qui détermine ce bonus individuel, donc il n'y a pas de lien mathématique entre une cible de KPI et un bonus. C'est extrêmement dangereux. À cause de ces KPI, ce sont des indicateurs. Et ils peuvent aussi mener à une performance stupide si vous ne les mettez pas à l'épreuve par des questions comme celle-ci.
Donc pour conclure et revenir à ce par quoi j'ai commencé avec le rond-point, j'espère que vous avez vu que
tout, ou beaucoup de choses que nous essayons de faire, consiste à déplacer tout le sentiment de la façon dont nous pensons cela vers quelque chose de plus autorégulé. En ce qui concerne la gestion des coûts, le rythme du processus, la traduction par rapport à la cascade, les KPI relatifs, et enfin et surtout, la transparence. C'est une tentative de simplifier, mais simple n'est pas la même chose que facile. Il est en fait assez difficile de rendre les choses simples. Et d'un point de vue simple, eh bien, D'un point de vue leadership, comme je l'ai dit plus tôt, ce n'est pas nécessairement plus simple. C'est plus stimulant. Mais nos processus de gestion, je pense, sont devenus plus simples.
Voici notre PDG et quelques mots qu'il a dits à propos d'Ambition à l'Action en revenant au monde extérieur et aux personnes dans l'organisation. Malheureusement, il vient de nous quitter, donc nous sommes maintenant dans une période intérimaire.
Qui sera le nouveau PDG sera important, mais nous avons un directeur financier qui est un grand partisan, et je suis optimiste quant à la façon dont cela se terminera.
Voilà donc ce que je voulais partager avec vous. Je ne sais pas s'il reste du temps pour des questions, mais si l'un d'entre vous souhaite me contacter plus tard, n'hésitez pas à me contacter à ces coordonnées. Si vous voulez me suivre sur Twitter, ce serait très apprécié. Je ne tweete qu'à propos de Beyond Budgeting et de ce genre de choses. Et si vous êtes encore plus intéressé, il y a quelque chose appelé le Beyond Budgeting Roundtable. C'est un réseau d'entreprises intéressées par cela. Je suis le président de celui en Europe. Si vous voulez participer en tant qu'invité, nous avons toujours des invités à nos réunions. Vous êtes les bienvenus. Nous nous réunissons normalement à Londres. Nous venons d'avoir une réunion en octobre. La prochaine aura probablement lieu en mars. Et si vous voulez que nous venions parler de cela dans vos propres entreprises, c'est quelque chose que nous faisons si nous pouvons trouver les créneaux nécessaires dans nos agendas. Et ce que vous venez d'entendre était en fait la version courte de... Ce truc. Il existe une version plus longue, donc le deuxième argument commercial pour aujourd'hui. J'ai écrit ce livre non seulement sur ce que nous avons fait chez Startup, mais aussi sur ce que nous avons fait dans une entreprise appelée Borealis au milieu des années 90, où nous avons également abandonné le budget. Ce fut ma première expérience avec cela.