Alexis Nicolas
Transcription
Ok. Est-ce que j'ai un timekeeper dans la salle ou pas? Non, les organisateurs sont les moins bien servis. Ah bah super, je pense qu'on a jusqu'à 15h30, donc 15h20.
C'est bon?
Merci beaucoup.
Donc, aujourd'hui, je vous propose de parler, le titre de ma session c'était Beyond Kanban et Uninstalling Management 1.0. Vous remarquez que je n'ai gardé plus que Uninstalling Management 1.0, puisque je vais vraiment me concentrer sur l'aspect management. Alors déjà, dans le titre, il y a... Il y a déjà des idées qui passent, puisque j'imagine que ça fait tous chez vous, ça fait écho 1.0 tout de suite, une question de livraison, de version, de branche, de choses comme ça. Donc on sent tout de suite qu'il y a une notion de version du management, mais encore faut-il s'entendre sur ce que ce serait le management, qu'est-ce que ça veut dire développer différentes versions de management. On va rentrer un petit peu là-dedans pour après explorer comment justement désinstaller le management 1.0 ou des pistes à travers... Deux exemples et non pas trois comme j'ai tweeté il y a quelques jours, deux exemples sinon on ne tiendra pas les délais.
Et puis après une proposition de modèle sur laquelle je serai preneur de feedback, de discussion, en fonction de ce que vous voyez.
Alors d'abord, je sais pas. Je ne sais pas s'il y en a parmi vous qui ont lu quelques articles que j'ai pu poster sur mon blog.
Il y a un des sujets qui m'intéresse beaucoup, c'est la culture hacker depuis 2-3 ans à peu près. Et j'ai commencé à pas mal parler de management hacking. Alors, je voulais vous en proposer une définition. Et pour faire référence au titre de ma session, l'idée, c'est vraiment de considérer le management comme un système.
Et de chercher à le hacker, à hacker le système de management des organisations. Chercher à le hacker, alors je vais prendre rapidement la définition d'Eric Raymond sur les hackers, qui distingue les hackers et les crackers. Les hackers sont ceux qui construisent. Les crackers sont plutôt ceux qui détruisent. Voilà la distinction qu'il fait. Après, à chacun de décider qui détruit, qui construit. Je ne suis pas là pour juger. Vous faites vos propres idées. Mais je m'inscris vraiment dans cet héritage. Là, si j'utilise hacking, c'est vraiment dans cette idée de construction, d'amélioration, de faire mieux.
Mais alors avant, là on parle de management hacking, mais du coup ça présuppose une définition du management. Et d'après mon expérience personnelle, je suis sûr qu'il y a des milliards de façons de définir le management. Alors ce que j'aimerais qu'on fasse là, c'est qu'on prenne 5 minutes pour... Que chacun se pose la question de c'est quoi pour vous le management en fait ? Quand je dis management, vous avez quoi qui vient en tête? Et si possible, une idée par post-it, une caractéristique, un thème. Donc allez-y, partagez-vous les post-it, je t'en donne quelques-uns. J'espère que vous avez des stylos.
On se prend 5 minutes, puis on... Hop.
You want to play?
Non, t'as pas su. C'est pas non.
And you?
I'm not, I'm trying to follow, but I'm not speaking French.
Okay.
Bonjour. C'est bon, c'est bon. Hop, des post-it.
You want some? Oh yes, I would love to.
So one idea, one characteristic, one... Oh mince, on est en français.
Une idée, un thème par post-it, 5 minutes, vous pouvez discuter, échanger, copier, tricher, tout ce que vous voulez. Voilà, mettez ce que vous avez en tête. Puis après, essayer de faire passer les post-it que j'arrive à peu près à les voir un petit peu quand on les colle sur les murs.
Factuel ou utopique?
Ah, les deux, ça m'intéresse. Si c'est possible de distinguer, du coup, ça m'intéresse. Je n'avais pas pensé à ça, mais les deux. Juste en faisant une distinction. Ça, c'est la réalité, ça, c'est ce que j'aimerais que ce soit. Que je sois clair, mais voilà.
On y va, 5 minutes. Hop!
5 minutes, non. On va raccourcir, timeboxing, 3 minutes.
Puis faites-les venir, les différents post-it, quand vous les avez, que je les prenne, que j'en prenne connaissance. Merci.
Merci.
D'autres post-it, d'autres post-it.
Merci.
Ah.
Là-bas, vous en avez quelques-uns.
Merci, belle récolte.
Je ne sais pas si c'est vous en faire.
D'accord, d'accord, c'est pas... Don, Elie, bon an en tout.
Thank you.
Merci.
Il y en a encore d'autres qui sont en train d'écrire d'autres choses? Hop là! Je ne vais pas pouvoir tous les exploiter bien sûr, parce qu'on va essayer d'aller vite, mais en fait, là je vous ai mis une frise de ce que je considère comme des grands penseurs du management au cours du XXe siècle. Et puis...
Bon, là, j'ai un post-it. Je ne dirai pas de qui ça vient, mais on est déjà assez loin. Accompagnement, accompagnement, on est presque par là.
Accompagnement encore. Ah, hiérarchie, hiérarchie, on est typiquement ici.
Guide orienté, là on est par là plutôt. Gestion de l'humain, c'est quelque chose par là. Donc coaching, coaching, là on est plutôt par là. People management, ça dépend ce qu'on entend par management, du coup je ne sais pas. Supporter, développement humain, donc il y a quand même beaucoup d'humains. Service aux collaborateurs.
Service, on est plutôt dans le mode de servir, guider, voilà. Développement. Leadership, vision.
Est-ce que vous vous y retrouvez à peu près dans tous les termes? Il y en a un qui n'est pas appris, vous les avez entendus, ceux que vous avez écrits, ou il y a un truc qui manque là?
Leadership encore. Oh, man.
Partager des objectifs, ça c'est du Drucker.
Culture Keeper, là on est presque dans du Jean-François Zobrist. Fonction de support à la zone de valeur. On est du HCL, là on est... Ok, donc, là ce que je peux voir, quoi d'autre?
Facilitateur, voilà, mais vous êtes déjà au début du 21ème siècle.
Facilitateur, moteur, réacteur du changement, on est aussi plutôt dans cette phrase-là.
Motiver les personnes, la vision, on l'a déjà la vision, je ne sais plus où, mais par là.
Direction, diriger une équipe, on est peut-être plus proche de ce côté-là.
Ok, je vais m'arrêter là, sinon on va passer notre temps à dépouiller les post-it. Je vais m'arrêter là.
Ce que je constate, bon déjà, juste la répartition des post-it que j'ai fait très rapidement, donc c'est forcément discutable. Mais de ce que je vois, et sachant que je les ai collés en estimant de moi-même, à peu près à qui attribuer ou de qui ce serait le plus proche cette idée qui sort sur le post-it. Mais ce qu'on voit déjà, c'est que c'est assez éclaté. Donc là, vous êtes plutôt un groupe qui a une vision du management qui est plutôt la deuxième moitié du XXe siècle, de ce que je vois.
Je pensais avoir plus de hiérarchie, plus de commandes contrôle, j'en ai pas trop vu, ça m'amuse. C'est peut-être aussi l'audience, la conférence qui fait ça.
Moi, ce que j'ai noté en tout cas, c'est que c'est vrai que dans beaucoup d'entreprises, il y a beaucoup les hiérarchies, il y a beaucoup le commande et contrôle, et souvent, management, ça veut quasiment dire ça, ou pas loin. Et on est plutôt là-dedans, puisque Frédéric Taylor a vraiment conceptualisé l'idée de séparation entre les managers et les workers. C'est lui qui l'a proposé avec le management scientifique, avec l'idée que les managers doivent se concentrer sur l'activité de... Enfin, organiser l'activité de travail. Après, on... Refire, ils ont travaillé un peu ensemble, mais il a vraiment clarifié ce que c'était que le rôle d'un manager type command and control classique, avec organiser, coordonner, contrôler, ce genre de choses. Je ne vais pas aller dans le détail, sinon ça va faire trop long, mais après on a des apports plus de l'ordre de la psychologie, de l'humain, de la sociologie ou de la sociologie des organisations.
Douglas McGregor, il a écrit, ça c'est vraiment la dimension humaine, puisqu'il a écrit des« human side of the enterprise», donc on est vraiment dans quelque chose, dans une prise en compte de l'humain, de la qualité de l'humain, avec sa théorie X et sa théorie Y. Et Jean-François Jobrist, on y reviendra à la fin, il aurait horreur d'apparaître là-dessus, puisqu'il ne se considère pas du tout comme un théoricien du management.
Mais bon, moi, sa définition me plaît beaucoup, donc on finira par celle-ci.
Toujours est-il que j'avais un gros souci, en fait, puisque je me rappelle, mon manager me disait que j'étais un drôle de manager. Et je n'arrivais pas à comprendre pourquoi on me disait que j'étais un drôle de manager. Parce que les clients étaient contents, lui-même était satisfait de mon travail, l'équipe était bien, c'était une très bonne ambiance, on avait la banane, il y avait l'énergie, il y avait tout ça. Et il me disait que j'étais un drôle de manager. Donc je me dis, alors qu'est-ce que ça veut dire manager pour toi? Je ne comprends pas en fait. Pour moi, manager, bêtement, ça voulait dire qu'on a une équipe, on cherche à atteindre les objectifs, et le mieux on les atteint, le mieux c'est, point barre. Du coup, je ne comprenais pas pourquoi drôle.
Donc bon, je réfléchis à cette question et c'est vraiment en réfléchissant à ça que je cherche.
à comprendre ce que c'est que le management. Et je trouvais rien qui me... J'étais pas satisfait de ce que je trouvais. Alors j'ai trouvé les différences, vous savez, manager-leader, je suis sûr que vous avez déjà lu des posts de ce type-là. Bon, les différences font sens, elles me plaisent, mais ça me dit toujours pas ce que c'est que le management. Alors sauf si on considère que le management, c'est l'ensemble des managers. Mais bon, c'est un peu simple. Du coup, management égale l'ensemble des managers. Bon. J'étais pas convaincu, j'arrivais pas à trouver un truc qui fasse sens, et je trouvais vraiment un énorme grand écart entre ces deux-là, par exemple. Puisque là, Drucker n'en voit pas dans la petite bulle, mais il dit« management c'est pas commander, mais c'est inspirer». Du coup, ça fout un choc quand Henri Fayol, il a dit« non, non, le management c'est contrôler, commander, organiser». C'est pas pareil, quoi. Bon, je n'arrivais pas à réconcilier tout ça, je n'arrivais pas à comprendre ce qui se passait, puis j'ai creusé, creusé, creusé.
Et oui, il y a une citation de M. Peter Drucker qui m'a aidé à mieux comprendre, enfin, clarifier ma pensée. Il a dit« Il n'y a pas d'organisation sans management, et il n'y a pas de management sans organisation.
Je me suis dit, ok, les deux sont liés, les deux sont vraiment imbriqués, un peu comme un ordinateur et un OS, ça va ensemble. Un ordinateur sans OS, ça ne sert pas à grand-chose. Un OS sans ordinateur, ça n'existe pas. Mais voilà, c'est vraiment imbriqué l'un dans l'autre. Donc je me suis dit, peut-être que le management, c'est le système d'exploitation, l'OS, des organisations sociales, des organisations humaines. Pourquoi pas? Et quand on regarde la définition sur Wikipédia de management, ils proposent exactement quelque chose du type, ils n'utilisent pas le terme technologie sociale, mais ils disent quelque chose comme le management permet à une organisation d'atteindre ses objectifs, quelque chose comme ça. Mais du coup, ils ne me disent pas ce que c'est, en fait. Alors moi j'ai utilisé le terme technologie sociale, donc ça c'est ma proposition d'une définition du management, modeste, mais qui moi m'a aidé à clarifier ma pensée et qui j'espère permet un peu de clarifier la pensée. Donc j'ai écrit un article là-dessus, qui détaille un petit peu manager, leader, leadership, management, qu'est-ce que ça veut dire tout ça. Et je suis arrivé à cette conclusion, à cette proposition que je vous fais, et qui me permet de mieux comprendre, déjà ça marche, c'est-à-dire que le management de type Taylor, ça marche là-dedans, et le management de type Jean-François Zobrist ou Peter Drucker, ça marche aussi là-dedans. Donc déjà je suis content, parce que chez Fabi, on appelle ça encore du management, on n'appelle pas ça autrement. J'ai eu une longue discussion avec Niels,
Plaging, celui qui a écrit sur les versions alpha et bêta management, et lui il dit justement qu'il faut aller vers du leadership.
Moi je pense que le management va rester. Les organisations et le management pour moi ça va ensemble comme Peter Drucker le propose et le management ne va pas disparaître. C'est juste qu'on peut faire différemment du management mais ce n'est pas la même chose. Je comprends, déjà ça marche, c'est-à-dire que le management de type Taylor, ça marche là-dedans, et le management de type Jean-François Zobrist ou Peter Drucker, ça marche aussi là-dedans. Donc déjà je suis content, parce que chez Fabi, on appelle ça encore du management, on n'appelle pas ça autrement. J'ai eu une longue discussion avec Nils Plaging, celui qui a écrit sur les versions Alpha et Beta Management, et lui il dit justement qu'il faut aller vers du leadership. Moi je pense que le management va rester. Les organisations et le management pour moi ça va ensemble comme Peter Drucker le propose et le management ne va pas disparaître. C'est juste qu'on peut faire différemment du management mais ce n'est pas la même chose.
Oui, tout ça, ce qui m'amène à ça, oui, pardon, j'avais un petit bug, moi aussi, en tête.
Cet été, j'ai écrit un article qui s'intitulait« Les 4 briques critiques du management ou système de management actuel» ou quelque chose comme ça, qui a pas mal circulé.
En fait, c'était une façon de synthétiser les quatre gros bugs, selon moi, qu'il y avait dans ce que j'appelle, moi, le management 1.0. Pour revenir sur la frise précédente, pardon, ce que j'appelle le management 1.0, c'est vraiment... Concrètement avant tout ce qui commence à prendre vraiment la dimension motivationnelle, psychologique, sociale dans les organisations. Donc c'est vraiment le command and control classique, les hiérarchies classiques, mais ce qu'on voit quand même assez fréquemment encore aujourd'hui.
Donc, les quatre bugs que j'ai répertoriés au sein des organisations sont les suivants. Le premier, c'est qu'il y a un module au sein du management, qui est donc cet ensemble de technologies sociales, un module qui s'appelle contrôle et reporting. Je ne sais pas si vous avez fait la même expérience que moi, mais j'ai remarqué qu'il était bugué, il y avait une boucle infinie à l'intérieur du truc, il y avait un gros problème. On commençait même à faire du reporting sur les reportings qu'on aurait peut-être fait. Il y a un vrai problème dans ce bug-là. Et c'est grave, là je le dis sous le ton humoristique, mais c'est grave parce que... Contrôle et reporting, ça a un coût. C'est bien gentil de faire du contrôle et du reporting, mais pendant que je fais du contrôle et du reporting, je ne fais pas ce qu'il y a à faire. Et j'ai vu une étude il n'y a pas très longtemps qui disait que 60% de l'activité des managers, c'était du contrôle et du reporting.
Ça veut dire que la valeur, elle est où? Si on s'arrête de faire du contrôle du reporting, est-ce que les clients arrêtent d'acheter nos produits? Est-ce que c'est sûr ou pas? Elle est où la valeur dans tout ça? Donc moi, mon feeling, c'est vraiment que... Et c'est un petit peu un des gros apports du livre Liberté et compagnie dont j'ai parlé tout à l'heure. C'est que... Contrôler et reporting, ça a un coût, donc c'est dangereux pour la compétitivité des entreprises. Et deuxièmement, ça peut tuer la créativité, parce qu'à force de trop contrôler, à force de trop reporter, l'innovation et la créativité, elles s'étouffent un peu comme sous une cloche, là. Ça s'étouffe. Puis après, les entreprises, elles cherchent parfois à refaire de l'innovation. Oui, mais elles le font à coup de reporting et de contrôle. Donc, bon, ouais... Il y a un bug, ce n'est pas en en faisant plus qu'on va en sortir.
Un autre module qui est bugué, et là je ne vais pas beaucoup parler, mais il y a Don qui est dans la salle et qui l'explique bien mieux que moi. Donc un autre module qui est complètement bugué dans beaucoup d'organisations qui utilisent le management 1.0, c'est le module de gestion économique, celui qui permet de prendre des décisions économiques, de prendre des choix basés sur de l'économie. Et aujourd'hui, ce bug, attention, il peut vraiment entraîner une mort lente et très douloureuse. Ça peut faire très mal. Et si vous voulez en savoir un petit peu plus sur les fondements de ce bug et comment en sortir, je vous invite à acheter le livre de Don et à le lire avec attention, c'est très plaisant. Un troisième bug, c'est le bug sur le module de gestion humaine. Alors là, c'est peut-être un peu moins grave, c'est juste un problème de configuration. Il y a un petit problème de configuration. C'est que, en fait, pour l'instant, humain est configuré sur ressources.
Alors je ne sais pas vous, mais moi en tant qu'humain, j'ai du mal à me voir comme une imprimante, une ressource jetable, une ressource mécanique, ça ne me va pas. Alors je sais qu'en anglais c'est peut-être un peu moins connoté, ressources c'est plutôt les ressources qu'on a en nous, ou quelque chose comme ça, donc c'est peut-être un peu à nuancer dans une vision anglo-saxonne, mon talk en anglais tiendra peut-être compte de ça, encore que.
En tout cas...
Oui, ce sera l'occasion à Londres. En tout cas, moi, personnellement, ça me gêne un petit peu, même si je peux voir le côté positif des choses, mais ça me gêne un petit peu. Et naïvement, quand je suis sorti de l'école, je croyais que RH, ça voulait dire relations humaines. Je me suis rendu compte que ce n'était pas le cas, que c'était ressources humaines. Alors il y en a qui font évoluer, qui sont sortis de ce problème de configuration. Ils ont dit que RH, c'était rendre heureux. Je vous laisse méditer, c'est à vous de voir. Mais bon, c'est intéressant, ça fait réfléchir. Problème de configuration. Et le quatrième bug, c'est sur ce module de reconnaissance. Donc reconnaissance, c'est tout ce qui est le salaire, les bonus, et puis tout ce qui s'appelle la reconnaissance extrinsèque, la motivation extrinsèque. C'est-à-dire essentiellement quand on fonctionne sur le mode carotte-bâton. Soit je te menace et je te fais peur, soit je t'encourage, je te donne un salaire, un bonus pour que tu avances plus vite.
C'est aujourd'hui beaucoup le mode de fonctionnement de reconnaissance en entreprise. Et ça a un gros problème, ça c'est Daniel Pink qui l'a beaucoup travaillé, c'est un gros problème l'utilisation des ressorts de motivation extrinsèques, c'est que ça marche très très bien à court terme, mais très court terme,
Et si jamais ça s'inverse, par exemple, les bonus ne peuvent pas être à la même hauteur l'année suivante, voire il n'y en a pas, c'est destructeur, ça devient démotivant en fait. Donc on inverse la tendance très rapidement. Et du coup, je pense que le module de reconnaissance au sein des entreprises, elle devrait beaucoup plus s'appuyer sur des ressorts de motivation intrinsèques, c'est-à-dire ce qui nous plaît vraiment, nos passions, notre créativité. Là, il y a aussi Gary Hamel qui a beaucoup écrit sur ça. Donc tout ce qui est créativité, passion, vraiment ce qui vient en nous, ce qui nous plaît, ce qu'on a vraiment envie de faire, ce sur quoi on est vraiment bon et que ça nous éclate de travailler dessus. Ouais, je pense qu'on peut faire ça. Il y a des entreprises qui sont arrivées, quoi. Il y en a qui sont arrivées. Donc c'est pas intrinsèque au management.
Je pense que je suis beaucoup trop long, beaucoup trop bavard, parce que dès qu'on parle de ces sujets, forcément, je prends du temps.
Plus que 20 minutes pour finir, donc ça va être très sportif. Donc, 4 bugs sur le management 1.0.
Ah oui, je passais directement dans les histoires. Que je vous propose d'essayer de bousculer, d'essayer de secouer. Et là, j'ai eu l'occasion, je vais vous raconter deux petites histoires. J'ai eu l'occasion un petit peu justement de bousculer ce fonctionnement de management 1.0. Notamment à travers l'usage d'un réseau social.
Un réseau social interne à l'entreprise. Alors, bon, peut-être que ça vous surprend ou pas.
J'ai réfléchi il n'y a pas très longtemps à une analogie qu'on pourrait faire sur un réseau social, parce que je sais qu'il y a beaucoup d'entreprises qui essayent d'utiliser un réseau social, puis qui n'y arrivent pas, ou ça ne marche pas. Et en fait, j'ai un peu réfléchi à ce que c'est qu'un réseau social, comment moi je le vois. Pour moi, un réseau social, c'est un peu une machine à café virtuelle. Et quand on regarde à la machine à café ce qui se passe, il n'y a personne qui vous dit quand y aller, comment y aller, avec qui y aller, de quoi vous parler, si vous pouvez ou pas en partir. Non, il n'y a personne qui regarde ça. À la limite, on regarde peut-être un peu le temps que vous y passez, pour des histoires de productivité, ça, ça, quand on réfléchit encore aux utilisations, bon, ça, c'est encore autre chose, mais... Voilà, une machine à café, il n'y a personne, il n'y a pas un comité de validation qui va décider de quoi vous allez parler à la machine à café, non.
Donc si le réseau social c'est vraiment cet endroit où justement on peut, où les discussions peuvent s'agréger selon les centres d'intérêt, ce qu'on voit apparaître sur Twitter, sur Facebook et sur d'autres, ce qu'on appelle les réseaux sociaux. Donc si on veut faire un réseau social en interne, pourquoi on n'utilise pas cette même logique qui est de construire une machine à café virtuelle? Auquel cas, quand on construit une machine à café virtuelle en interne d'entreprise, forcément, si on le met sous des règles, sous un fonctionnement avec des validations, on n'est pas en train de faire un réseau social, point barre. Il ne faut pas... Voilà, ce n'est pas plus compliqué que ça. Bref, donc un réseau social, c'est vraiment quelque chose d'assez... C'est étrange dans une culture de type management 1.0, où on a l'habitude de contrôler, de vérifier, de valider. Donc j'ai eu la chance de pouvoir être un peu au cœur de développer les usages d'un réseau social interne au sein d'un management plutôt orienté 1.0, peut-être 1.1.
Et ce que je me suis attaché à faire, c'est essayer de trouver des petites pépites comme ça, des petites histoires à raconter pour essayer de faire réfléchir le management sur ce que c'est que le réseau social. Je voudrais en partager une avec vous. Et le avant, c'est du coup, si on n'avait pas utilisé le réseau social, le après, c'est une fois qu'on a utilisé le réseau social. Ce que ça donne. Donc l'histoire est la suivante, il y a le CEO, le responsable d'un département,
qui réunit tout le monde en town hall et qui annonce une nouvelle stratégie de développement pour les deux, trois ans à venir. Donc, comme on était un peu en manque de visibilité, de vision, tout le monde sort de ce town hall et tout le monde dit« Ouais, super, il y a de la visibilité, tout le monde est content. » Puis, bon, les jours, les semaines passent, puis tout d'un coup,« Ah oui, mais au fait, cette stratégie, j'ai pas super bien compris ce que c'était, c'est pas très clair, j'ai pas pigé. » Donc ça arrive, ça remonte, ça arrive jusqu'aux oreilles du senior management, qui un jour me dit, puisque j'étais un peu dans ces réflexions de créer de la vision, perspective, etc., et qui me dit,
là il y a plein de gens qui n'ont pas compris, est-ce que tu ne peux pas préparer une com, tu vas interviewer, Tu vois les experts, tu prépares une com, et puis tu dis un peu à tout le monde ce que c'est que cette stratégie. Alors j'étais embêté parce que déjà je ne connaissais pas très très bien le terme, puis je me suis dit, je suis un peu feignant, je me suis dit, ça va être long, il va falloir appeler tout le monde, machin, il va falloir passer deux semaines à caler les agendas, rencontrer les experts, je ne sais même pas qui c'est, il faut que je les identifie, comment je vais faire. Ça m'aurait coûté un jour homme de travail, le temps de préparer, de les rencontrer, les réunions. Moi plus les autres personnes dans les réunions, ça fait à la louche un jour de travail homme. Et puis bon, ça aurait été une communication top-down, bien classique, bien formatée, bien standard. Là je me suis dit, tiens, je vais faire autrement. Alors il se trouve que j'avais la chance d'avoir déjà créé une machine à café virtuelle qui fonctionnait bien, où les gens discutaient, échangeaient, parlaient. Du coup, je suis allé sur cette machine à café virtuelle, puis j'ai dit, moi j'ai pas super bien compris ce que c'était que cette stratégie-là, est-ce qu'il y a quelqu'un qui peut nous expliquer, qui peut en dire plus, qui peut clarifier ce que c'est en fait?
Là, en moins d'une heure, j'ai eu cinq réponses. Cinq réponses d'experts sur le sujet. Alors, plus ou moins experts, d'ailleurs. Il y a certaines personnes qui n'étaient pas forcément très experts, mais qui ont donné leur avis. Que les experts sont venus compléter, modifier, corriger. Donc, en une heure de temps, non seulement il y avait les réponses, mais en plus, elles étaient déjà partagées. Vous avez déjà été communiqué à travers la machine à café virtuelle.
En termes de coûts, 5 minutes, c'est un maximum. Ça m'a pris 20 secondes pour écrire ma question. Je pense, allez, 30 secondes chacun pour les autres, c'est un grand max. Donc j'ai pris 5 minutes homme, grand max. Et puis les effets collatéraux, les experts, il n'y a personne qui leur a demandé de venir, je ne les ai pas appelés, je ne les ai pas embêtés pour leur proposer, leur coller une réunion, ça ne les a pas saoulés pour venir à ce truc-là, donc c'est vraiment d'eux-mêmes qu'ils sont venus. Reconnaissance par ses pairs, ils ont été visibles, vus de tous, et tout le monde a su qu'ils étaient experts sur ce sujet-là, c'est une reconnaissance naturelle et sociale des choses. Et puis l'autre effet aussi, c'est que non seulement on a touché les membres de la communauté, parce que oui, tout le monde ne venait pas à la machine à café virtuelle encore dans ce département, bon, il y a des gens qui n'aimaient pas le café,
Mais l'avantage, c'est que comme ça avait été diffusé sur le réseau social, il y a des gens qui sont allés en parler dans les machines à café physiques, ou bien en morning meeting, ou ailleurs. Et du coup, ça s'est vraiment diffusé bien au-delà des membres de la communauté virtuelle.
Voilà, donc une petite pépite comme ça, une petite histoire. Et puis cette petite histoire, bien sûr, je me suis amusé à la raconter au senior management qui m'avait demandé plutôt de fonctionner comme ça, en leur disant laquelle vous préférez en fait. Parce que vous m'avez demandé ça, bon, c'est normal, peut-être que vous n'avez pas les habitudes d'utiliser cette machine à café virtuelle, mais maintenant que vous voyez l'histoire, maintenant que vous voyez les effets, qu'est-ce que vous préférez? Et ça, ça fait partie de ce que j'appelle le management hacking, c'est-à-dire qu'on utilise les leviers qui sont assez importants pour le management et qui sont importants pour n'importe quelle entreprise. On montre qu'il y a des façons de faire qui sont différentes et du coup on fait réfléchir sur, bah tiens, est-ce que... On ne peut pas modifier ses pratiques, ses façons de faire, ses réflexes, ses habitudes de management.
Une autre petite histoire, mais je pense que ce n'est pas celle-ci que je vais la passer très vite. La précédente, je l'ai éliminée parce que sinon je n'aurais pas tenu. Et celle-ci, donc,« Quand on pirate les habitudes de management», en fait, c'est mon talk de l'année dernière, ça. C'est mon talk de l'année dernière et du coup, je vais le passer très très vite.
Parce qu'il me reste qu'un quart d'heure. Et pour vous dire que, en fait, ça c'est vraiment, j'ai pratiqué la méthode comme moi, j'ai utilisé dans mes équipes, et j'ai constaté que ça me faisait réfléchir sur mon propre management. Ça m'a fait bouger mes propres habitudes de management. C'est l'histoire qu'elle a. Sur quatre grands thèmes, La pensée en flux, de chercher à apprendre en continu, donc une organisation apprenante. De réfléchir sur le changement et de le voir comme quelque chose de viral et non pas comme quelque chose de planifié. Et de réfléchir sur la notion de leadership, leadership distribué, et de chercher à viser l'auto-organisation plutôt que la distribution des tâches et toutes ces choses-là, plutôt top-down. Donc je passe, hop, la pensée en flux. De quoi à quoi j'ai bougé? Je suis passé de gauche à droite, c'est-à-dire je suis passé du commandant à gauche qui cherche à s'assurer que les personnes, les ressources au sein de l'équipe sont occupées à 100%, que tous les chiffres là, on tire le maximum de 100%. Grâce aux travaux de Don, je me suis rendu compte que faire ça, c'était économiquement débile. Ça coûtait extrêmement cher à l'entreprise d'être dans cette logique-là. Et grâce à Kanban, grâce à la visualisation des cartes qui coulent sur le tableau, du coup l'équipe et moi-même, on a commencé à se concentrer vraiment sur la notion de flux. Et moi, en tant que manager, je me suis rendu compte que mon rôle, c'était plus d'être le balai de curling que d'être le commandant qui est à gauche. Balai de curling pour m'assurer qu'il n'y ait pas d'obstacle qui empêche le curling d'atteindre sa cible. Donc ça m'a vraiment fait bousculer et comprendre où était ma valeur ajoutée en tant que manager pour cette équipe.
Le deuxième point, c'est l'organisation apprenante. Et là, ça m'a fait shifter. Je me voyais en tant que manager comme quelqu'un qui ne devait pas avoir de problème. Donc dès qu'il y avait un problème, quel qu'il soit, je cherchais une solution. Et du coup, à mes équipes, je leur demandais aussi, dès qu'il y avait un problème, de chercher une solution. Je ne pouvais pas vivre. Dès qu'on me parlait problème, je disais, oula, oula, non, solution. C'est un réflexe, quoi. Et puis là, avec Kanban, avec cette vision, on voit les travaux bloqués, on maîtrise un peu mieux le risque si on commence à calculer le coût du délai, comme le propos donne. Du coup, on a une meilleure gestion des risques, et en plus, on a une gestion des risques partagée. Ce n'est plus que le manager qui voit ces choses-là, mais toute l'équipe qui le voit tous les matins, tous les jours. Et du coup, en ayant une meilleure vision, une meilleure gestion de ces risques, j'ai pu changer de positionnement et d'attitude et passer plutôt d'une recherche de solution immédiate à un problème. parce que je ne pouvais pas vivre avec un problème, à me concentrer plus sur ce qu'on peut apprendre ensemble. Qu'est-ce qui s'est passé? On a un problème, est-ce que c'est un échec? Et qu'est-ce qu'on a appris? Et je ne me concentrais pas sur les échecs, je ne célébrais pas les échecs, comme j'entends parfois, ni même les succès, parce qu'en fait, je m'en fous, échec et succès, ce que je cherchais à célébrer, c'était ce qu'on apprenait. Est-ce qu'on a appris quelque chose entre hier et aujourd'hui? C'est ça qui m'intéressait. Voilà, et donc shifter de l'un à l'autre.
Je vous fais mon talk l'année dernière en accéléré en 5 minutes. Sur la gestion du plan, c'est vraiment conduite du changement top-down, on va d'un point A à un point B planifié. Ça, c'était un peu comme ça que je voyais le changement. Et puis en utilisant Camban, je me suis aperçu de tout un tas d'effets beaucoup plus virals, beaucoup plus organiques, dans lesquels on ne prévoit pas forcément à l'avance. On cherche, on en a aussi un peu parlé, d'essayer de profiter des opportunités qui se présentent en cours de route. Et donc à voir plutôt les choses sur un angle viral, un changement qui est là, en continu, et qui se passe entre les gens et non pas sur un plan, un planning ou quelque chose comme ça. Célébrer, c'était ce qu'on apprenait. Est-ce qu'on a appris quelque chose entre hier et aujourd'hui? C'est ça qui m'intéressait. Voilà, et donc shifter de l'un à l'autre.
Je vous fais mon talk l'année dernière en accéléré en 5 minutes. Sur la gestion du plan, c'est vraiment conduite du changement top-down, on va d'un point A à un point B planifié. Ça, c'était un peu comme ça que je voyais le changement. Et puis en utilisant Camban, je me suis aperçu de tout un tas d'effets beaucoup plus virals, beaucoup plus organiques, dans lesquels on ne prévoit pas forcément à l'avance. On cherche, on en a aussi un peu parlé, d'essayer de profiter des opportunités qui se présentent en cours de route. Et donc à voir plutôt les choses sur un angle viral, un changement qui est là en continu et qui se passe entre les gens et non pas sur un plan, un planning ou quelque chose comme ça.
Et enfin, viser l'auto-organisation. Donc viser l'auto-organisation, le management pour moi c'était vraiment l'endroit où on centralisait les règles et les processus, là où on disait, on dictait la règle baignade interdite. Ça c'était interdit dans l'équipe, on n'a pas le droit de se baigner. Et c'était centralisé, c'est quelqu'un d'autre qui n'était pas dans ce contexte-là d'ailleurs, qui définissait ce qu'on avait le droit ou pas de faire. Puis il se trouve que ce jour-là, il faisait 42 degrés, je crois, à l'extérieur. Les gamins, s'ils n'étaient pas allés dans l'eau, soit ils n'auraient eu à l'hôpital, soit ils n'auraient pas été dehors. Enfin bon, il y aurait eu un problème. Et moi, je suis passé d'une vision où toutes les règles, c'est moi qui dois les gérer, c'est moi qui dois les tenir. Et grâce à Make Explicit Policy, etc., ça m'a permis de partager un peu ces règles et plutôt de me concentrer sur développer le leadership que d'être dépositaire des règles de l'équipe. Donc passer vraiment d'un modèle dans lequel c'est centralisé dans la tête du manager et du management vers quelque chose qui est plus distribué, dans lequel on essaye de développer le leadership.
Une dizaine de minutes. Merci.
Donc ça c'était la deuxième histoire. Pour vous montrer ce que j'appelle hacking de management, c'est vraiment, on prend le système de management tel qu'il est aujourd'hui, on insère un réseau social, une machine à café virtuelle, ou des outils que j'estime qui bousculent un peu les habitudes de management comme Kanban et bien d'autres. Et on cherche à apprendre de tout ça, et puis ça modifie un peu le comportement, ça modifie le système de management, et on réfléchit à d'autres choses. Et en travaillant ce travail-là l'année dernière, il m'a semblé découvrir... En fait, j'ai trouvé dans d'autres organisations type Favi ou ailleurs, qu'ils avaient réussi aussi à changer leur système de management, mais sans réseau social interne, sans télétravail, puisque c'était l'autre histoire que j'avais au début, et sans camban. Ils étaient passés par d'autres chemins pour changer leur organisation, et ce que je dirais... Pour les rendre un peu plus humaines, comme disait David hier dans sa keynote, pour qu'elles soient mieux adaptées à des formes de vie de type carbone, ou je ne sais plus comment il a formulé ça, carbon-based life forms. Comment faire pour faire en sorte que nos organisations soient un peu plus adaptées à ce que c'est que l'être humain, plutôt qu'une... ressources jetables. Donc j'ai regardé différentes choses et là mes sources d'inspiration ont été extrêmement larges. Je vais citer Anonymous, Wikileaks, la permaculture, bien entendu tout ce qui est camban et systémique. Je suis vraiment allé fouiller un peu partout, beaucoup la culture hacker.
J'ai un peu de trac là, parce que c'est la première fois que je l'expose. Je suis un peu arrivé avec cette proposition de modèle que j'ai commencé à travailler, que je nomme Acteur, c'est le modèle que je nomme, qui est un modèle pour... L'objectif, c'est d'essayer de proposer des pistes pour mettre en mouvement vers une organisation qui, à mon avis, est mieux adaptée à l'humain.
Et vous voyez qu'il y a un mouvement dans ce modèle, il n'est pas du tout statique, ce n'est pas une liste de 8 points, 8 principes ou autre. D'ailleurs, ce ne sont pas des principes, ce sont des sortes de tuteurs, comme pour les plantes, pour grandir dans une direction. Et on peut prendre n'importe lequel, c'était ça mon idée, on peut prendre n'importe lequel, et en fait, ça met tout en mouvement. Alors, qu'est-ce qu'on voit apparaître déjà? C'est cette boucle-là, ça fait peut-être penser à certains d'entre vous, PDSA, je préfère S que C, donc PDSA, pour la boucle, la roue de Deming. Vous voyez peut-être aussi le chemin qui monte avec l'amélioration continue, le petit truc qui bloque, tout ça. Bon, effectivement, ça fait partie de mes sources d'inspiration qui m'ont permis de mettre en forme ce modèle.
Mais ce qui me manquait dans ce modèle, donc déjà il n'y avait que 4 trucs, et j'avais... pas un début de chemin, par où commencer, et puis je n'avais pas une direction. Je ne savais pas où aller, en fait. Et je me suis rendu compte que dans ces exemples que j'ai pu citer, et notamment Fabie, dont on va essayer de reparler juste après, on cherche à viser l'auto-organisation. Et l'auto-organisation a plusieurs effets super bien.
c'est que ça permet au système de mieux gérer la complexité, d'être beaucoup plus adaptable, beaucoup plus dynamique face à l'augmentation de la complexité, de l'incertitude et l'accélération du temps externe, l'innovation continue, etc. Et de viser l'auto-organisation, ça me paraît... Bien pour ça, mais pas que. Ça a aussi un autre effet bénéfique d'un point de vue psychologique, c'est qu'on peut quasiment relier l'autonomie ou la capacité à prendre contrôle de sa vie au bonheur. Donc de viser l'auto-organisation, à mon avis, c'est bon pour les organisations parce que ça les permet d'être mieux adaptées à un contexte incertain, mais en plus c'est bon pour les éléments du système social qui sont à l'intérieur que sont des êtres humains, parce que du coup ça leur permet de prendre possession et de prendre contrôle sur leur propre vie. Donc ça me paraît plutôt bénéfique et plutôt souhaitable de viser l'auto-organisation dans beaucoup d'organisations. Par où commencer? Ça, c'est l'idée du changement viral. Commençons petit, commençons de proche en proche. C'est pas la peine de viser tout de suite un truc énorme. Non, commençons petit. Mettons une machine à café virtuelle. Paf, c'est tout. Après, on verra. Donc c'est cette idée-là. Donc par où commencer? Quoi viser? Le mouvement ici, donc là vous retrouvez apprendre en allant, c'est l'idée de se concentrer sur l'apprentissage plutôt que les problèmes ou les solutions, vraiment chercher à apprendre des succès et des échecs. L'équilibre et le flux, c'est vraiment cette idée de mouvement et de recherche d'équilibre qu'on retrouve dans le camp entre la capacité et la demande, qu'on retrouve dans les travaux de Donne sur l'équilibre économique des choses. Produire du sens, alors ça normalement ça devrait parler à tout bon agiliste puisque c'est vraiment l'idée de user story. On arrête de développer des features ou des bases de données ou je ne sais quoi, on essaye de développer une histoire utilisateur.
Une expérience utilisateur, on crée du sens à tout ce qu'on essaie de faire, et plutôt que de chercher à produire que du profit ou autre, ça me paraît pas mal pour des entreprises d'aller chercher à produire du sens, à créer du sens, ce que Jean-François Zobris nomme un rêve partagé. Et puis la douocratie, la douocratie c'est le côté action, se mettre en action, la douocratie c'est le pouvoir aux actions,
Et je crois que ça répond un petit peu, ça rejoint un peu un point que Don a abordé aussi ce matin sur, attention, quand il y a trop de recherche de consensus dans une organisation, potentiellement elle peut ne pas prendre d'action. Et je préfère du coup la douocratie dans laquelle chacun peut faire acte de leadership maintenant, comme la communauté Debian par exemple qui a développé Linux, qui a développé un manifeste de douocratie, l'idée étant tout le monde Tout le monde peut agir, tout le monde peut développer quelque chose sans demander la permission à l'un ou l'autre. L'idée, c'est que derrière, il y a des processus de revue, de partage, d'amélioration, d'intégration, de test, etc.
Donc, hop, et à tout ça, il me manquait, donc là, on a la roue, on a le chemin, et à tout ça, il me manquait un peu le pourquoi, d'où ça vient dans les tripes, quoi. D'où ça vient dans les tripes, qu'est-ce qui nous mettrait en mouvement? Il m'a semblé trouver deux choses qui mettent pas mal de carbon-based life forms en mouvement, qui sont chercher plus de liberté et chercher plus de justice. Je définis la justice comme étant un n'aura pas tout, tout simplement, je ne vais pas faire des grandes philosophies, c'est un n'aura pas tout. Définition de la justice, et liberté, capacité à s'auto-définir, on retrouve d'ailleurs l'auto-organisation à l'intérieur de ça, et je crois que c'est pour ça que c'est à l'intérieur de la roue, c'est vraiment le moteur de la machine, l'essence humaine et sociale de la machine. Alors par contre, je mets une limite à la liberté, je ne dis pas juste chercher plus de liberté, parce que sinon ça peut amener à des dérives. Si j'ai trop faim, j'ai envie d'être libre de venir piquer ce que tu as à manger. Ce n'est pas souhaitable, on arrive dans des choses qui dérivent. Donc je mets une limite à la liberté, c'est le respect. Le respect de soi, le respect d'autrui, le respect de l'environnement, le respect de tout ce que vous voulez. Mettre une limite à cette liberté, ça me paraît important. Quant à la justice, la façon à mon avis de... que différentes communautés ont eu de chercher la justice, notamment Wikileaks, c'est de favoriser plus de transparence. Donc en bon, ça fonctionne aussi, plus de transparence. Alors après, est-ce que c'est de la justice? Je ne vais pas philosopher, mais je crois que ça rejoint un peu ces moteurs-là. Et aussi, ce que j'entends souvent, c'est... Voilà, là, on arrive dans un monde de plus en plus transparent. C'est quoi la limite de la transparence? Quelle limite faut-il mettre à la transparence? Je ne sais pas si vous vous êtes déjà posé cette question, ou vous avez lu des choses sur ce thème-là. Moi, j'en ai lu beaucoup, j'ai eu beaucoup de discussions sur ça. À mon avis, en fait, la transparence est souhaitable et bénéfique quand elle sert la justice, quand elle sert un n'aura pas tout. Si elle ne sert plus ça... À mon avis, elle peut être malsaine ou mauvaise. On s'en fout de ce que j'ai fait chez moi à manger hier.
Ok? Je voudrais prendre la minute, les deux minutes qui me restent, pour rebasculer dans... Donc il m'en voudrait vraiment, mais bon, je m'en excuse d'avance auprès de lui.
La définition de Jean-François Zobris du management, vous l'avez là, je ne sais pas ce que ça vous évoque. Le management, ce n'est pas faire.
Le management, ce n'est pas faire faire.
Mais le management, c'est une sorte de laisser-faire pour faire en sorte que les choses se fassent toutes seules.
On retrouve vraiment cette idée que« no way is a way» ou« no methodology is a methodology».
assez asiatique des choses. Là, on est vraiment dans quelque chose d'assez asiatique. Le non-agir est aussi un agir.
Et du coup, Jean-François Zobrist s'est inspiré, je crois que c'est François Julien qui lui a évoqué cette définition du management. Et donc, chez Favi, Jean-François Zobrist est l'ex-PDG de Favi. Et donc chez Favi, ils fonctionnent en suivant ce W qui parle à la fois à l'émotionnel et au rationnel. Ils fonctionnent comment? Donc ils ont un rêve partagé. Le rêve partagé chez Favi, c'est de rester à Alencourt. C'est de ne pas délocaliser le travail en Roumanie, en Chine ou je ne sais où. C'est de rester à Alencourt, dans leur village. Ça, c'est le rêve partagé, c'est émotionnel. Le factuel, d'ailleurs, c'est d'avoir un objectif commun partagé, c'est produire toujours plus de meilleure qualité pour moins cher pour mon client. Voilà un objectif rationnel, partagé par tout le monde, compris par tout le monde, accepté par tout le monde. Ensuite, on repart sur l'émotionnel. Là, chez Jean-François Zobrist, on est libre de faire ce qu'on veut. Je parle de douocratie tout à l'heure. On est libre de faire ce qu'on veut. Prendre la voiture, acheter quelque chose pour l'entreprise, on est libre de le faire, tant qu'on respecte deux conditions, deux limites.
L'homme est bon, qui est cette photo-là.
L'homme est bon et recherchez l'amour du client. Tant que c'est dans ces limites-là, c'est bon, faites ce que vous voulez au sein de l'entreprise. Donc là, on part. On parle de valeur, on est bien dans quelque chose d'émotionnel, mais qui cadre la liberté et qui donne un cadre à cette douocratie dont j'ai parlé tout à l'heure. Ensuite, on redescend ici, c'est un objectif mesurable. Donc là, c'est le nombre de pièces par heure, je crois, puisqu'ils font des fourchettes de voiture chez Favi. Donc voilà, quelque chose de quantifiable, mesurable, partagé par tous. Et ensuite, on revient sur l'aspect plus émotionnel des choses, avec une dimension liée à la redistribution de la richesse créée. Parce que chez Favi, ce n'est pas le patron qui paye les employés, mais c'est bien les employés qui payent le patron. Parce que si jamais les employés s'arrêtent de bosser, l'entreprise meurt. Si jamais le patron s'arrête de bosser... Ça peut vivre encore six mois, un an assez facilement. Par contre, il y aura des problèmes à l'avenir. Donc, les employés payent le patron. Pourquoi faire? Pour leur garantir un avenir. Intéressant comme positionnement managérial, je trouve.
Et donc, au-delà de ça, cette idée de prime et de partage, donc ça, c'est de la redistribution de la valeur faite dans l'entreprise. Là-bas, on a tué tous les bonus, toutes les parts variables, etc. Et du patron jusqu'à l'employé, tout le monde se partage la même... Enfin, c'est divisé, en fait, au prorata des gens. Donc il y a une part des bénéfices qui vont payer le capital, il y a une part des bénéfices qui vont payer l'ensemble des travailleurs à part égale. Donc partagé de façon équitable entre chacun des acteurs.
J'espère que cette vision-là du management vous inspire. J'espère que mes propositions peut-être vous éclairent. S'il y avait une chose que j'aimerais que vous reteniez, c'est cette idée que le management, c'est... Le management, ce n'est pas forcément le manager, le management, ce n'est pas forcément le command and control, le management, ce n'est pas quelque chose de figé, le management. Le management, c'est vraiment une technologie sociale qui peut évoluer, qui a différents modules, différents composants, qui peut être hacké, dans le bon sens du terme, amélioré. Et n'hésitez pas, vous pouvez tester, vous pouvez essayer des choses localement. Peut-être que mon modèle peut vous donner des idées par où commencer ou pas, et je serais ravi d'en discuter maintenant.