Michael Ballé

La raison pour laquelle Dimitri m'a demandé de venir vous parler, c'est d'essayer de remettre un peu la pratique du Kanban dans le contexte du Lean tel qu'on le comprend plus général, c'est-à-dire d'où il vient. Vous êtes d'accord?
Alors le premier truc, c'est que c'est quelque chose qui est quand même une histoire.
Alors évidemment, le Kanban est inventé dans les années 50-60, il y a très longtemps, au Japon. Mais nous, on le connaît quand même depuis 1986. Donc, pour ceux que ça intéresse, on en trouve encore des exemplaires sur Internet. Ce bouquin est absolument extraordinaire. Parce que là, à un moment donné, Toyota, à l'époque, personne n'en avait entendu parler. Enfin, personne. Il y avait un tout petit groupe de gens qui en avaient entendu parler, mais ce n'était pas du tout connu du grand public. Raconte toute son affaire dans un bouquin qui est complètement incompréhensible.
Mais absolument génial. De temps en temps, on tombe sur des trucs où on dit, les mecs, ils sont... Et c'est là qu'on se rend compte qu'il y a des mecs qui sont ailleurs. Ils sont juste sur d'autres sujets. Donc, 1986. Et à l'époque, c'est très intéressant parce qu'effectivement, le bouquin, il l'appelle Cambon.
Et c'est un truc qu'on a perdu. C'est-à-dire que ce qu'il faut comprendre dans ce qui leur est arrivé, c'est qu'ils avaient plein d'idées générales sur comment ils voulaient s'organiser industriellement. Mais qui n'ont pas su le faire tant qu'il n'y a pas un mec qui a inventé le camban.
le truc concret, les étiquettes. C'est-à-dire que le point d'entrée du Lean, ça a été la découverte, comme vous avec ce que vous mettez vos post-it, c'est-à-dire que l'outil concret est très important parce que c'est ce qui a décoincé d'autres trucs qu'il voulait faire qui étaient beaucoup plus compliqués.
Après, dans les années 90, certains l'ont lu celui-là de bouquin ou pas? Oui, le système qui a changé le monde. Dans les années 90, le Toyota est découvert en Occident. Parce qu'il y a des universitaires qui ont l'idée... C'est un programme qui est né à Flins, en fait. Ils étaient dans l'usine de Flins de Renault. Et ils avaient l'idée de faire un comparatif de toutes les usines de... Toute l'industrie automobile. A l'époque, ils ont trouvé du financement au MIT et ils sont partis simplement regarder toutes les grosses boîtes automobiles, ce qu'ils aiment.
Et puis il tombe que Toyota pète les compteurs sur toutes les dimensions. Pas sur une, mais sur toutes les dimensions. Donc au début, ils disent, il y a une erreur dans les données, comme d'habitude, ils ne comprennent pas, puis ils cherchent, ils cherchent, ils cherchent, ils cherchent. Et puis ils finissent par se rendre compte que Toyota, et alors ça c'est une grande difficulté pour tout le monde, pourquoi est-ce qu'on parle toujours de Toyota, c'est qu'on a tendance à penser que ce sont des trains qui sont en parallèle. Vous voyez ce que je veux dire? On est tellement dans notre univers, c'est très très difficile de se sortir de sa tête pour se regarder penser, puisqu'on se sert de sa tête pour penser. Donc nos hypothèses, elles sont nos hypothèses. Et on voit qu'il y a des gens qui ne sont pas d'accord, donc on voit que l'entreprise libérée est contre le taylorisme.
Mais ça reste dans le même cadre. C'est juste le yin-yang du même cadre. Et puis là, il voit les gens qui font juste autre chose. Donc ce n'est pas des trains qui sont en concurrence en parallèle, c'est juste des trains qui vont dans d'autres directions. C'est pour ça que c'est si difficile à appréhender. Donc ça les passionne et ils écrivent un bouquin.
Qui à leur grande surprise est un succès commercial. Alors il faut se remettre à l'époque, il y a quand même beaucoup de jeunes dans la salle, mais il y en a certains qui se souviendront, non? Quand c'était les japonais qui rachetaient le monde.
Moi, je me souviens du film avec Sean Connery, je ne sais plus lequel, là, où il... Oui, c'est ça, tu l'as vu? Et puis c'est à l'époque de... Ah, les Die Hard, qu'est-ce qu'était l'époque du premier Die Hard? Voilà, on les reconnaît, les mecs! Die Hard, Nakatomi Tower, vous voyez, c'était dans cette époque-là, donc effectivement, à cette époque-là. Les mecs, ils racontent, en fait, les Japonais ont un secret. Brutalement, ça intéresse tout le monde. En fait, on se rend compte d'ailleurs que c'était une erreur, parce que ce n'était pas du tout les Japonais. En fait, c'est une boîte au Japon qui fait quelque chose de différent. Ce qui nous amène en 1996.
Ouh !
On leur demande, mais OK, c'est super votre truc, mais comment on fait? Comment on fait? Comment on fait? Comment on fait? Donc, ils ne savent pas trop. Et puis, en fait, ils se mettent à suivre ce qu'il faut comprendre, c'est un moment très particulier, ce que Toyota fait chez ses fournisseurs. Et du coup, des anciens de mecs de ce Toyota qu'ils font aux États-Unis. Donc là, ils ne suivent plus Toyota. Ils suivent des consultants formés par Toyota. C'est un moment très particulier. Qui font des trucs un peu partout. Sauf que, c'est assez marrant, Sauf que comme on est au début de tout ça, ce qu'il voit, qu'est-ce qu'il fait un sport?
Quand tu fais un sport, tu es d'accord, tu as une période où au début tu apprends, et puis au début tu pratiques. Ce n'est pas du tout pareil. Vous voyez ce que je veux dire? Ce qui s'y passe dans la période d'apprentissage, quand on découvre le sport, quand on nous fait faire des exercices, quand on apprend, et ce qui s'y passe quand on maîtrise le sport mais qu'on cherche à être bon, vous voyez ce que je veux dire? C'est bon, les basiques, on les connaît. Ce n'est pas du tout pareil. Donc ce qui leur arrive à l'époque, c'est qu'ils découvrent cette première partie de la cour d'apprentissage. Donc ils font cinq principes qui sont comprendre ce que c'est que la valeur, trois pages dans le bouquin parce qu'on n'a toujours pas compris ce que c'est, les gens passent vite parce que la valeur c'est compliqué, après ils disent faire des value streams, Ça, on est tous d'accord. Voilà, ça, je peux faire. Surtout qu'à l'époque, moi, j'avais le malheur, j'étais dans le même milieu, j'avais écrit un bouquin sur le re-engineering des processus à l'époque. Et je m'étais rendu compte à quel point c'est une connerie, juste quand le bouquin venait de paraître. Et on ne sait pas faire des recalls sur les bouquins. Et à l'époque, j'étais très vexé, c'était le seul de mes bouquins qui était traduit en français. Donc, il existe encore, il se vend encore, c'est affreux. Mais donc à l'époque, on était à fond dans le re-engineering, donc le flux de valeur, tout le monde comprend. Après, ils disent... Après, ils parlent d'un truc qui est le flux tiré, qui est un peu compliqué. On ne sait pas trop ce que c'est. Et puis le dernier pas, c'est perfection.
Et en fait, c'est un malentendu total, parce qu'en fait, ce qu'on a découvert après, c'est qu'il faut aller très vite au flux tiré. Le flux tiré n'est pas au bout de la colline. C'est ce qu'il faut faire tout de suite, parce que le Lean commence à perfection. Sauf que comme ils étudiaient pour un effet de perspective, ils étudiaient les gens qui au début, on est au milieu des années 90, ils étudiaient des mecs qui se démerdaient avec le truc. Donc ils essayaient de comprendre ces affaires de flux tiré. Et pour eux, le flux tiré, c'était l'aboutissement. Pas du tout. On a vu Toyota rentrer dans les usines de ses fourtines sort. Et le premier truc qu'ils font, c'est qu'ils tirent tout de suite. Après, c'est le vrac derrière, mais justement, c'est ça qui nous apprend.
Après, les mêmes, en 2005, ils se sont dit, bon, écoute, c'est bien gentil, on a l'industrie, mais comment est-ce qu'on applique ça au monde?
Donc les services, l'informatique, tout s'applique. Et ils vont au-delà, ils font un bouquin très intéressant et qui est un flop total. Ça n'intéresse personne. Parce qu'il n'est pas assez outillé.
Et puis là, j'ai eu la grande chance, moi, de bosser. Bon, Daniel Jones est mon mentor depuis des années. Et là, on est en train de préparer ce bouquin qui est donc dans cette évolution. Et on propose le Lean Thinking 20 ans plus tard. Qu'est-ce qu'on en sait? Sur quoi on a changé d'avis? Et on est dans une phase un peu particulière. Ça va vous faire marrer. Parce qu'on a commencé à faire lire le manuscrit à tous les gens dans le milieu du Lean qu'on connaît un peu. Et que pensez-vous? A votre avis, l'accueil est comment? Donc là, Daniel Jones, un des fondateurs de Lean. Ori Fiume, c'est un des fondateurs de Lean Accounting, si certains d'entre vous ont entendu parler.
Des gens assez respectables, ma foi. Donc on sort un truc, on sort un manuscrit, on le balance dans le monde du ligne, qu'est-ce qui nous arrive?
Ah oui, clairement, ça ne se passe pas bien. Alors sur le fond, personne ne dit rien. Le ton des messages est assez agressif. On est un peu surpris et on se rend compte qu'il y a 20 ans,
Donc les mecs qui se mettaient dedans en 96, c'était des innovateurs. Mais maintenant, on est à 20 ans, tout le monde a pris ses habitudes, on sait ce que c'est. Et quand on leur change, quand on leur dit« nous, en fait, on s'est trompés, excusez-nous, c'est autre chose», ça ne se passe pas très bien. Mais c'est vachement intéressant. Donc tout ça pour vous dire qu'au-delà des modes et des machins, des 6 sigmas, des lignes commandantes, ce que vous voulez,
Il faut faire un peu gaffe. Ce n'est pas une mode. Vous voyez, il y a une profondeur du sujet. C'est encore là. Ça intéresse encore des gens. Vous êtes là dans la salle. Donc, on ne peut pas... Oui, il faut chercher des trucs innovants, mais d'un autre côté, on ne peut pas ignorer que ça vient de quelque part.
Et donc la question fondamentale est là.
Alors c'est là que la moitié de la salle se lève et s'en va, non? Toyota, eux, ils ont fait un truc qui est assez compliqué, c'est un système où il y a plein de bouts qu'on ne comprend pas. Ça fait des années qu'on ne comprend pas, ils avaient un truc en tête. Comment est-ce qu'on l'a transformé en ça?
C'est ça la question.
Et la question, c'est, vous connaissez la métaphore des aveugles et de l'éléphant?
Donc les aveugles, on met les aveugles en face des éléphants, puis il y en a un qui prend la trompe et dit« un éléphant c'est un serpent», l'autre qui prend le pied et dit« un éléphant c'est un arbre», l'autre qui prend le pied et dit« un éléphant c'est un mur». Et on le fait tous. Et on le fait tous. Oui, compris. Mais la question fondamentale de l'union, et la question qui fait que, moi, 20 ans plus tard, je suis encore passionné par ce truc, c'est que justement, comment est-ce qu'on aborde quelque chose qui est plus grand que sa tête?
Alors, comment est-ce qu'on apporte quelque chose qui est plus loin de sa tête assez naturellement ? Qu'est-ce qu'on fait?
Non, pas du tout. On dit j'ai compris un bout, je m'en vais. Poussez-vous, poussez-vous avec ça. J'ai plus besoin de comprendre le reste. Donc l'histoire du mouvement Lean, grosso modo, c'est l'histoire de mecs qui sont pas cons, qui ont compris un bout qui est pas con, qui s'accrochent à ça et qui disent« Poussez-vous, poussez-vous, poussez-vous, les autres sont des abrutis. » Avec ce machin-là, tout s'explique.
Quelqu'un s'est intéressé à Toyota Kata, non? Vous voyez, ça arrive sans arrêt. Ça arrive sans arrêt, il y a un mec qui dit, ça y est, j'ai compris un bout. Donc ce que je vais faire avec vous aujourd'hui, c'est que c'est un peu compliqué, on va ouvrir les têtes, on va se forcer à essayer de regarder l'ensemble du machin. Tel que eux l'ont formulé. Et vous allez voir, le problème, c'est que ça ne rentre pas dans notre tête. Donc, pour clarifier les choses, que l'on soit clair, pour moi, ma définition de ligne toute bête, c'est nos efforts de traduire ce que fait Toyota hors de chez Toyota. Donc d'abord, on est sortis de l'automobile, ce qui n'était pas simple. Après, on a commencé à l'appliquer à l'eau d'industrie. Et là, Dan Jones a été extraordinaire parce qu'il a toujours été un pionnier d'aller d'une industrie à l'autre. Je pense que quand on est arrivé au start-up, c'est qu'on a fait le tour.
Et à chaque fois, la question, c'est vraiment une question de traduction. C'est-à-dire, comment est-ce qu'un truc qui a été inventé par des Japonais en 1960 dans l'Inde, industrie automobile, quelle pertinence est-ce que ça peut avoir pour des gars qui font de l'IT, des start-up ? C'est une vraie question, ce n'est pas une question pipo, c'est une vraie question. Donc nous, le Lean, c'est l'ensemble de ces questions.
Et alors, là où je vais différer un peu par rapport à la plupart de mes collègues, c'est que moi, je pense que dans le Lean, les gens vous disent toujours, il y a des gens qui disent, le Lean, c'est que des outils.
Vous savez l'histoire zen, non?
Si on n'a jamais étudié le zen, on voit la montagne comme la montagne. Puis on étudie le zen et on ne voit plus la montagne comme la montagne. C'est une vue de l'esprit, c'est une philosophie, c'est quelque chose. Puis on a compris le zen et on voit... La montagne comme la montagne. Bon, on faisait pareil avec les outils dans le Lean. Quand on commence le Lean, on tombe dans les outils, c'est extraordinaire. Puis à un moment donné, il y a toujours une phase où on vous dit« Ah non, c'est une philosophie, c'est une façon de voir, c'est une vue de l'esprit. » Puis après, quand on a compris le Lean, vous allez voir, c'est que des outils.
Mais ce n'est pas des outils indépendants, c'est une technologie en fait. Et là, le mécanisme qui est intéressant, là j'étais au musée de l'Homme avec les gamins,
Vous voyez les haches en pierre taillée?
Puis on pense que l'évolution après, c'est DH en pierre polie.
Puis qu'un jour, les gens sont devenus intelligents, ou plutôt les aliens sont... C'est quand les aliens sont atterris, ils nous ont donné la technologie, ils nous ont expliqué comment faire du bronze.
Ce n'est pas ce qui s'est passé. En fait, ce qui se passe, c'est que les gars qui ont des haches en pierre taillée rencontrent les gars qui ont des haches en bronze. Et qu'est-ce qui leur arrive? Ils se font manger. Donc comme ils sont humains, qu'est-ce qu'ils se disent?
Ils ne sont pas idiots. Ils se prennent des baffes. Ils ne sont pas idiots. Qu'est-ce qu'ils se disent? On va copier. Il va apprendre à faire des hachambranches. Ce n'est pas idiot. Mais est-ce qu'ils savent faire des hachambranches? C'est une techno. Quel est le problème pour faire des hachambranches? Ce n'est pas juste de faire des hachambranches. Il faut trouver du minerai. Apprendre à... Je ne sais pas le bon, mais vous savez, c'est des mélanges de minerais. Il faut savoir quoi? C'est des techniques secrètes. Il faut savoir le forger. Il faut savoir le... Waouh! C'est une techno. C'est-à-dire que ce n'est pas qu'un seul outil. C'est comme apprendre à jouer au tennis. C'est bien de savoir faire des services. Mais c'est pas mal aussi de savoir faire des coups droits. Et puis des revers, et puis des montées à la volée. Vous voyez ce que je veux dire? C'est une techno. Donc en fait, ce qui leur arrive, c'est comme la techno est hors de portée, ils font un truc pas idiot, ils polissent leur hache.
Quel intérêt de faire ça ?
Ça ressemble à...
Déjà, on se dit qu'on avance.
Mais c'est un autre intérêt. Si ça se trouve, on avance. C'est-à-dire, si ça se trouve, par rapport aux gars qui ont encore des haches, en pierre taillée, si ça se trouve, c'est mieux.
Donc c'est là que c'est très compliqué, parce que ça nous donne, si ça se trouve, ça nous donne un avantage marginal tout de suite par rapport aux gars à côté. Par contre, quand on continue à tomber sur les gars avec des haches en bronze, ça ne change rien.
C'est ça l'histoire. Mes 20 ans dans l'IN, c'est ça.
On n'a que des mecs. Et c'est pour ça que c'est très compliqué de savoir ce qu'on veut dire par l'IN. Parce que moi, je pense que vous allez voir, je pense que c'est vraiment juste une technologie. Donc en fait, ce qui leur arrive, c'est comme la techno est hors de portée, ils font un truc pas idiot, ils polissent le rash.
Quel intérêt de faire ça?
Déjà, on se dit qu'on avance.
Mais c'est un autre intérêt. Si ça se trouve, on avance. Si ça se trouve, par rapport aux gars qui ont encore des haches, Pierre Taillé, si ça se trouve, c'est mieux.
Donc c'est là que c'est très compliqué, parce que si ça se trouve, ça nous donne un avantage marginal tout de suite par rapport aux gars à côté. Par contre, quand on continue à tomber sur les gars avec des haches en bronze, ça ne change rien.
C'est ça l'histoire. Mes 20 ans dans l'IN, c'est ça.
On n'a que des mecs. Et c'est pour ça que c'est très compliqué de savoir ce qu'on veut dire par l'IN. Parce que moi, je pense que vous allez voir, je pense que c'est vraiment juste une technologie. C'est une technologie. Et on passe notre temps à des gars qui les voient parce qu'elle est à côté d'eux et qui se disent« c'est super». Ce que font tous les cabinets de conseil, vous le voyez bien. Alors s'il y a des gens qui sont tayloristes à fond, c'est les consultants. Ils sont nés du taylorisme. Non, non, c'est pas... Littéralement, Taylor a été le premier consulting engineer du monde. Ils sont nés du taylorisme et du faillolisme. Et eux, vous savez, on imagine l'entreprise comme plein de boîtes. Donc c'est pas très compliqué, on regarde chaque boîte et chaque boîte doit produire plus, écoutez-moi. Jusqu'à là, ça va? Est-ce que la boîte est d'accord?
Quand on va voir les mecs dans la boîte, on leur dit d'écouter les gars, produisez plus, écoutez-moi, qu'est-ce qu'ils disent eux?
Donc on met des consultants pour me leur apprendre à produire plus, écoutez-moi. C'est assez logique. Donc, c'est cette technologie-là. Donc, quand ils veulent faire du Lean, parce qu'on leur demande du Lean, parce que la technologie, c'est le bronze, qu'est-ce qu'ils font?
La même chose, ils changent les noms sur les slides et puis ils font ce qu'ils ont toujours su faire. Parce que ça, c'est difficile d'accès. Donc c'est le problème fondamental qu'on a en ligne. C'est qu'on a en ligne, de notre point de vue, qu'est-ce que vous en pensez? C'est comme je suis sûr qu'un berger sait dire qu'un mouton est différent d'un autre. Mais nous, avec notre perspective historique, quand on voit ça, qu'est-ce qu'on en pense?
C'est des haches, ça va quoi. Je suis allé sur mon bureau, j'ai une hache préhistorique, la souris du Mac, j'ai une conche tibétaine, vous voyez, je veux dire, oui d'accord, c'est des objets. Donc de notre point de vue, c'est pareil. De notre point de vue, ce sont tous des haches, à nouveau, par rapport à ce genre de bestiole. Pareil, ça ne fait pas une grosse différence. Mais à l'époque, ça comptait.
Alors, la grande différence est là. C'est que tout le monde cherche une pratique d'organisation. Et en fait, eux, ils n'avaient pas du tout ça en tête. Eux, ils avaient un problème de rattrapage. Ils s'étaient dit, on a un rattrapage incroyable à faire. Donc, ils avaient un problème d'apprentissage. Depuis le début, c'est la définition du mec qui a inventé la plupart de ses outils. Depuis le début, c'était des activités qui étaient là pour comprendre à mieux faire.
Et avec un truc un peu particulier qui n'était pas de lui, mais qui était de son patron.
Moi, quand j'ai commencé à étudier Toyota, au début, je les voyais travailler sur une ligne d'un de leurs fournisseurs. Et à chaque fois, ils leur faisaient faire des avancées incroyables.
Et je leur dis, bon, au bout d'un moment, c'est pour ma tête, je leur dis, écoutez, comment vous savez ce que vous faites ? Et ils disent, on ne sait pas, on résout les problèmes quand ils apparaissent. Oui, d'accord, mais comment vous faites? Vous avez une roadmap, vous avez un plan, vous savez, non, on ne sait pas. Et donc, on a une conversation pendant un temps, puis au bout d'un moment, il y a un mec qui s'énerve et dit, non, on n'a pas de plan, on n'a vraiment pas de plan. Par contre, on a une règle d'or, on développe des gens avant de développer des produits. En fait, il avait dit en anglais, to make products first we make people. Alors je suis tombé de ma chaise, moi sociologue, je trouvais ça très bien, je passe dix ans de ma vie à comprendre ce qu'il voulait dire par développer des gens, pour me rendre compte que...
que non seulement je passe dix ans de ma vie à étudier une phrase, mais en plus je suis en train d'étudier la moitié d'une phrase. Parce que l'autre moitié, c'est qu'il faut faire les produits.
C'est compliqué, donc je me mets à comprendre s'il veut faire des produits. Et je me rends compte que la productivité qu'ils ont fait sur cette cellule que j'ai étudiée pour ma thèse, 30% de productivité, tout le monde était content, ils n'ont rien demandé, mais... 30% de productivité. 30% de productivité sur un truc où la main d'oeuvre, c'est 10% du coût. Vous savez quoi?
Ça fait 3%. 3%, c'est ce que tu obtiens avec le taylorisme.
Où est l'intérêt ?
Ah tiens, on va voir si quelqu'un a un moment d'illumination. Toyota travaille chez un fournisseur sur une chaîne, ils travaillent comme des tarés, et au bout de deux ans, sans rien demander, ils font 30% de productivité.
Au renouvellement de produits, ils font moins 30% du coût total du produit. C'est-à-dire qu'en fait, ce qu'ils savaient faire, qu'on n'avait pas du tout, du tout, du tout mappé à l'époque, il nous a fallu des années pour comprendre, c'est qu'ils en savaient prendre ce qu'ils avaient compris sur la fabrication, make, ils avaient compris sur la fabrication du produit, et ils l'avaient appliqué à la conception du produit suivant. Ah! C'est pas le même jeu. Brutalement, on commence à voir le truc complètement différent. Il s'agit de faire effectivement, de fabriquer des gens, parce qu'effectivement, l'enjeu, c'est fabriquer des produits. Alors là, quand je travaille avec des boîtes qui font du... Enfin, je ne travaille pas avec des boîtes qui font de l'IT, mais quand je discute avec des mecs qui font de l'IT, on rentre dans un... Sujet marrant, c'est qu'est-ce que c'est qu'un produit? Et là, excusez-moi, mais vous êtes certainement différent des autres mecs que je connais qui font de l'informatique, mais votre sens du produit est assez flou.
Et la difficulté de machin,
C'est qu'on apprend donc à faire ça, mais c'est qu'il n'y a pas une structure d'apprentissage. Il y en a cinq.
Le camban, il est quelque part là-dedans.
Mais en fait, ce qu'ils ont fait, parce que ce n'était pas un mec génial qui a fait ça, c'était toute une équipe qui essayait de comprendre des trucs assez compliqués. Et en fait, il faut revenir à le problème qui se posait. Le problème qui se posait, eux, était qu'ils n'avaient pas, quand ils faisaient un nouveau produit, il fallait rattraper la concurrence en sortant des nouveaux produits. Mais ils ne pouvaient pas se payer de faire une chaîne dédiée à chaque fois.
Donc ils ont fait un modèle industriel radicalement différent et totalement moderne par rapport à nous. C'est qu'à chaque fois qu'on fait un nouveau produit, il faut savoir sur quelle chaîne on va le mettre.
Donc ça pose des contraintes d'ingénierie totale. C'est terrible puisqu'il faut que la nouvelle bagnole, elle rentre sur la chaîne qui fait déjà des bagnoles. Deuxièmement, ça pose des contraintes de production extraordinaires, puisqu'il faut que la chaîne soit assez flexible pour l'absorber. Et en plus, pas par l'eau, mais une après l'autre. Par contre, en marketing, c'est génial. Parce que quand je veux faire une voiture bizarre comme la GT82, dont le seul marché, c'est les jeunes mecs en Angleterre qui veulent énerver leurs copines avec une voiture qui les fait sentir comme James Bond alors qu'ils n'ont pas le fric de se l'acheter.
Non mais sans blague, vous voyez les pubs. Les pubs en Angleterre, il arrive avec sa bagnole, il se fait engueuler par sa copine. Et comme c'est un Anglais, il a un sou. Ça lui fait vraiment plaisir. Donc vous voyez, le marché est assez étroit. Et eux, ils le fassent parce qu'ils veulent retrouver le sens de ce que c'est qu'une voiture. Donc c'est une voiture qui chasse un peu dans les virages, vous savez, comme une vraie voiture de sport. Elle a un moteur rikiki. C'est tout simulé. C'est tout refait. C'est-à-dire que le plaisir de conduire, comme James Bond, est fabriqué. Vous vous rendez compte?
Ça, c'est de l'ingénierie. Et en plus, cette voiture-là, il faut la faire sur une chaîne existante. L'avantage, c'est qu'on peut tester des trucs sur des tout petits marchés, puisqu'on n'a pas l'énorme investissement à rentabiliser.
C'est un modèle industriel complètement différent.
Pour y arriver, il ne faut pas faire qu'un truc. Et il y a cinq structures d'apprentissage. Alors qu'est-ce que j'appelle une structure d'apprentissage? D'abord, c'est qu'ils ont une idée claire de ce qu'ils cherchent à apprendre.
Souvent, la plupart des gens disent« j'apprends». Oui, c'est vrai, tous les jours, on apprend, mais si ça se trouve, on apprend des conneries. Moi, j'apprends beaucoup plus de conneries que d'apprendre des trucs utiles. Mais tous les jours, j'apprends, c'est vrai, mais comment est-ce que je sais ce que j'apprends? Donc, la première question qui se pose, c'est comment est-ce que je sais ce que je cherche? Est-ce que j'ai une stratégie d'apprentissage? En fait, c'est pas qu'est-ce que je cherche et où je le cherche. C'est une vraie question. Souvent, c'est une question qu'on ne se pose pas.
Deuxièmement, ça c'est comme du machine learning.
Quel est l'indicateur que je réduis ou que j'augmente ? C'est quoi la fonction d'erreur? J'apprends comment? J'apprends en faisant des bêtises. Comment je sais si ce que je fais, je le garde ou je l'en jette? Donc j'ai besoin d'un score.
Troisièmement, et ça c'est très important, quelle est ma méthode de recherche?
Alors là, qu'est-ce que ça veut dire? Beaucoup des trucs que vous faites dans l'agile, non, agile ça vous va ou ça vous va? Vous êtes des agilistes, vous êtes des sous-groupes des agilistes, c'est pareil? Vous êtes d'accord que plein de trucs que vous faites dans l'agile, ça veut dire chouette, on a fait un truc sympa, Puis maintenant, on va faire un autre truc sympa. Non? Mais il n'y a pas de direction.
C'est-à-dire que le pas suivant, à chaque fois, on se dit où on va. Et en fait, on peut aller là, on peut aller là. À partir du moment où tout le monde trouve ça sympa, ça marche. Ça, ce qui est très différent, et d'ailleurs, la raison pour laquelle on a si peu de gens qui se mettent dans le ligne à fond, C'est parce que là, c'est très exigeant. C'est-à-dire qu'on ne sait pas quel est le pas suivant. Mais vous allez voir, on a une très bonne idée de où il doit être. Et généralement, c'est un endroit où tu n'as pas envie d'aller. Grosso modo, il faut aller prendre la colline parce que pour stratégie militaire, tu veux mettre tes tanks en combat, il faut prendre la colline où il y a une mitrailleuse. Et le pas suivant, c'est de dire, allez prendre la mitrailleuse. Les gens vous disent, mais vous êtes fous, il y a des gens qui me tirent dessus. Ben oui. Mais c'est là qu'il y a quelque chose à gagner. Donc c'est ça qui fait que le Lean décourage beaucoup de gens, c'est qu'on ne fait pas ce qu'on veut. On a vraiment des stratégies de recherche, vous allez voir, et chaque pas, on ne sait pas quel est le pas suivant. Ça, vraiment, on ne sait pas. Par contre, on sait dans quel sens on va aller. Généralement, c'est un sens où on n'a pas du tout, du tout envie d'aller, parce que toute la société n'est pas faite pour. Ne serait-ce que, vous m'en parliez là, ne serait-ce que réduire les batchs. Dans l'ensemble, rien n'est fait pour. Tout est fait pour les batchs. Donc vous dites, je vais redire les batchs. Tout le monde dit, je ne veux pas.
Et finalement, ça c'est un truc que j'ai découvert tard,
Un des trucs qu'il faut que les gens, les patrons avec qui je travaille, etc., qui nous facilitent la tâche, c'est qu'on a suffisamment d'expérience pour l'IN pour savoir ce qu'on va faire du gain.
Donc par exemple, je mets du flux tiré, je vais libérer les surfaces parce que je mets des nouveaux produits. J'ai une idée claire, je vais enlever un entrepôt de trop. J'ai une idée claire de ce que je fais du gain. C'est-à-dire que grosso modo, c'est la même chose que quand vous recevez un bonus. Le bonus vous intéresse que si vous avez besoin.
La stratégie, vous êtes parisien. Qu'est-ce qui est parisien, là? La stratégie des cadres à Paris. Un, j'écrase mes copains jusqu'à ce que je sois dans le COMEX. Une fois que je suis au COMEX, qu'est-ce qui va m'arriver? Je vais me faire virer. J'ai négocié le package pour me faire virer parce que c'est comme ça que je m'achète un appart avec une pièce de plus quand j'ai un gamin de plus. Non? Vous ne faites pas ça, vous?
Moi, le problème, c'est que des temps, à mon compte, quand je me vire, je me paye moi-même. C'est compliqué. Je ne vais pas le faire. Mais non, ce n'est pas comme ça qu'on fait du fric à Paris?
Il y a bien une structure d'un centime, elle est claire. Elle est un peu bizarre. Et on ne sait pas très très bien si collectivement ça nous aide. Mais eux, ils sont clairs. Donc, le bonus n'a de sens que si on sait dans quoi on va le rattraper.
Alors, je vais aller assez vite, vous aurez la présentation, c'est juste pour vous montrer quelles sont ces structures. La première structure, c'est comprendre ce qu'ils appellent« customer satisfaction».
C'est un changement radical. On ne cherche pas des gogos pour leur fourguer notre gamme au prix maximum. On cherche à aider les gens à résoudre les problèmes qu'ils ont eux. Toyota exprime sa stratégie comme résoudre les problèmes de mobilité des gens. C'est bizarre. Ce n'est pas du tout vendre plus de bagnoles.
C'est une autre façon de penser. Mais leur but est clair.
Comment ils se scorent? C'est sérieux, c'est bizarre comment ils se scorent, mais ils cherchent tous les moments où on fait« Ah, chouette! » On est content d'être dans le magasin, on est content de l'acheter, on est content de s'en servir.
Alors ça marche plus ou moins bien, mais moi je me souviens, j'ai acheté ma première Prius, c'était un acte totalement militant. Vu que je prends l'avion, j'imagine que c'est plutôt un acte de dédouaner ma mauvaise conscience, parce que pour être honnête. Mais par contre, c'était... Vraiment, j'étais content. Et à l'époque, je ne comprenais pas, parce qu'au début, je la conduisais à l'époque, il n'y en avait pas beaucoup sur la route. Et puis je me faisais klaxonner, je me faisais arrêter dans la rue, sur le périph'une fois, puis il y a le mec à côté qui me baisse la vie, il dit« Putain, qu'est-ce que j'ai fait? Je conduis assez mal. » Et puis non, il me dit« Alors, c'est bien! » Et là, tu as le plaisir de dire« C'est génial. » Honnêtement, c'est un produit génial. C'est vrai, je peux tout et tout. La deuxième, je suis moins content, mais par contre, la deuxième que j'ai, elle a un truc génial, elle se branche à la prise. Vous voyez?
Il y a une méthode de recherche qui est très précise, qu'on maîtrise mal, qu'on connaissait beaucoup plus dans les années 80. C'est ce qu'on appelle VAVE, Value Analysis, comprendre les problèmes qu'on doit résoudre dans les contrats actuels, Value Engineering, pour comprendre la valeur qu'on va proposer dans les contrats suivants. En fait, c'est ça le vrai rôle d'un patron dans le Lean.
L'obsession qu'on a, c'est qu'est-ce qu'on a bien compris, où est la value analysis et où est la value engineering? Est-ce qu'on a bien compris ce qu'il faut qu'on résolve dans nos produits actuels, nos services actuels, pour les mettre dans les productions? Et l'incentive, c'est que tous les gains que je fais, je les mets dans les productions.
Juste à temps.
Juste à temps, l'idée du juste à temps, c'est que la logistique vous donne votre productivité. Donc ça, vous êtes tous d'accord avec ça, parce que c'est ce que vous avez tous découvert. Bon, alors votre camban, ce n'est pas du juste à temps.
Pourquoi ça peut juste être en route? Quelqu'un l'a vu, ça, ou pas?
Est-ce qu'il y a un mauvais produit à la base?
Au-delà du produit. Non, c'est parce que si vous laissez toutes les post-it, L'intérêt du camban, c'est de ne faire qu'un truc à la fois.
Alors, il y en a qui le font bien. Mais si vous mettez sur le tableau, là, mon exemple, là, Juste à temps.
Juste à temps, l'idée du juste à temps, c'est que la logistique vous donne votre productivité.
Donc ça, vous êtes tous d'accord avec ça, parce que c'est ce que vous avez tous découvert.
Bon, alors votre camban, ce n'est pas du juste à temps.
Pourquoi ça peut juste être en route? Quelqu'un l'a vu, ça, ou pas?
Est-ce qu'il y a un mauvais produit à la base?
Au-delà du produit, non. C'est parce que si vous laissez toutes les post-it, L'intérêt du Kanban, c'est de ne faire qu'un truc à la fois.
Alors, il y en a qui le font bien. Mais si vous mettez sur le tableau, là, mon exemple,
N'importe quoi.
Puisque l'intérêt du camban, c'est qu'on n'en traite qu'une à la fin, à la fois.
L'intérêt du camban, c'est qu'on a un stock quelque part, mais qu'on l'absorbe qu'une à la fois et qu'on lui fait passer le flux vite. D'accord? Donc quand on voit ça, les mecs, ils ont juste foutu leur bordel sur le tableau, c'est tout. Par rapport à ce que tu disais, ils n'ont pas réduit les badges. Donc, qu'est-ce qu'on voit là?
Ils vont voir qu'ils ont du mal là. Oui, d'accord, je pense qu'ils le savaient. Ce n'est pas la peine.
Non, vous êtes tous l'air là-dessus ? Un comment ça marche, c'est qu'il y a une ligne. Parfois, on ne sait pas faire une ligne parce que justement, on a besoin de répondre à ce truc, on fait deux lignes, trois lignes, mais comment ça marche? Quand tu fais des lignes et que progressivement, tu réduis les lignes jusqu'au moment où tu traites tout dans l'ensemble du flux, pièce à pièce. Vous êtes d'accord?
Donc, l'idée de Toyota, c'est que c'est la rigueur de la logistique qui va permettre de résoudre, de coordonner les gens sur la chaîne. Donc plus on s'approche du PSAPS, plus les gens qui sont tous sur une chaîne, qui ne se parlent pas d'habitude, sont obligés de se parler parce qu'il se passe des trucs dans la langue. Et là, la méthode de recherche qui est très exigeante, c'est effectivement le Kanban et ce qu'on appelle le SMET, c'est la réduction des temps de changement d'outil pour réduire les batchs. Et à nouveau, vous voyez ce que j'appelle une méthode de chat exigeante? On n'a pas le choix. Donc là, quand je vais voir ce gars-là, et je lui dis...
Interdit. Réduit de moitié. Qu'est-ce que ça lui fait?
Qu'est-ce que ça lui fait faire? Qu'est-ce qu'il va être obligé de faire? Des choix. Ben non, il n'a pas été manager pour faire des choix, arrêtez!
Donc il va dire à l'équipe, réduisez de moitié. Puis après, ils ont réduit de moitié, ils disent, mais qu'est-ce qu'il vous a pris? Non, c'est pas comme ça que ça marche. J'ai compris. Bon.
Une fois qu'on a réduit de moitié, on n'a pas le choix, qu'est-ce qu'il va faire? Réduire de moitié. Et réduire de moitié. C'est ça une méthode de recherche, vous voyez? C'est qu'on n'a pas le choix de l'endroit où on va chercher le pas suivant. Est-ce qu'on a envie de le faire? Jamais.
Est-ce qu'à chaque fois, on découvre des trucs incroyables? Oui. Mais fondamentalement, c'est dur. Et si le gars qui en le fait faire, lui, n'a pas compris l'incentive, c'est ce qu'on cherche, il le fait? Si on lui crée assez fort dessus, qu'est-ce qu'il va finir par faire? Il va le faire. Mais il va le faire le plus connement du monde. Donc il va se recréer dessus, parce que non seulement il l'a fait, mais en plus on dit, mais qu'est-ce que t'as pris?
Et on revient au problème que si les gars eux-mêmes n'ont pas compris qu'est-ce qu'on essaie de faire, et en particulier en ligne, en industrie, ce qu'on essaie de faire, c'est libérer du cash et de la capacité. En fait, c'est libérer la capacité qui est prise par des trucs qui ne servent à rien pour faire des nouveaux produits. On revient à mon histoire de pour placer le nouveau produit dans la chaîne actuelle. Si les gens qui sont sur la chaîne n'ont pas compris, ou s'ils ont compris que ça leur fout une truc terrible, ils ne le feront jamais. Donc à nouveau, si on ne comprend pas la structure d'apprentissage qui est là, on fait des trucs bizarres, mais on n'ira jamais.
Alors celui-là, il est intéressant.
Ce machin-là, il vous dit, grosso modo, un truc qu'on a compris dans le livre des années 90, c'est que si vous accélérez votre process, ça va aller mieux. Est-ce que c'est faux, ça?
Ce n'est pas faux, sauf si...
Oui, parce que de faire plus de mauvaises pièces plus vite, ça ne vous sauve pas. Moi, je fais une simulation avec des shadowhocks pour m'apprendre le juste temps. Le premier truc que les gens veulent faire, c'est de faire du flux.
Ils ne savent pas faire une pièce bonne. Je dis, ouais, super, on va faire du flux, on va juste faire plus de pièces mauvaises plus vite. Ça ne va pas nous sauver. Donc ce truc-là marche, mais il y a l'autre structure d'apprentissage.
De développer les gens, on comprend mieux techniquement ce qu'on fait. Techniquement ce qu'on fait. Et là, il y a une astuce de Toyota, c'est que pour comprendre mieux techniquement ce qu'on fait, on va se mesurer au nombre de défauts qu'on a fait passer, qu'on a récupéré plus tard, c'est-à-dire que le gamin qui ne s'est pas rendu compte qu'il faisait un défaut, L'astuce de Toyota, c'est qu'on comprend techniquement mieux ce qu'on fait si on sait visualiser la connerie quand on la fait. Sinon, c'est trop tard. Parce que les gens ne sont pas bêtes. Quand ils font une bêtise, ils ont leur raison. Ils sont dans un contexte, il y a un truc qui les a poussés à faire ça. Si on ne sait pas choper le truc au moment donné où c'est fait, on a loupé le contexte et on ne le verra jamais. Et alors, en informatique...
On ne le verra jamais de chez jamais. Donc, leur histoire d'accélérer le flux, l'autre truc qu'ils font, c'est plein de systèmes qui permettent de visualiser le travail au moment donné où on le fait. C'est très compliqué, il faut apprendre à le faire. Et ça, c'est là la source de productivité.
Vous êtes d'accord que faire travailler un informaticien plus dur ou plus fort, Ça ne sert pas à grand-chose. La seule source de productivité que vous avez sur un mec qui fait du code ou qui fait des systèmes, c'est qu'il se gourre moins. C'est qu'il ait des meilleures idées, c'est qu'il s'y prenne mieux. Vous êtes d'accord? Le gain de productivité est énorme. La question, c'est comment est-ce qu'on apprend aux gens à moins se gourer? Et bien là, il faut être là. Il faut être là pour leur dire, non, attention, si tu fais ça, il va se passer.
Alors, un autre truc un peu bizarre.
Oui, oui.
Andon, c'est soit la machine, soit la personne qui appelle quand elle n'est pas sûre de son coup.
La machine, c'est tout con. C'est des machines industrielles. Imaginez, c'est vous. Vous avez des trucs. Quand ça ne build pas, la machine, elle vous dit, j'y arrive pas. Donc, elle allume une lumière et on se précipite dessus pour essayer de comprendre. Ou la personne, quand elle dit, là, je ne comprends pas ce qui se passe, elle appuie un truc et puis quelqu'un vient voir. Donc, c'est... Votre bagnole, à tous, elle est bourrée d'Andon et de PokéKéké. Enfin, bourrée, il y en a au moins deux, vous voyez. L'Andon, c'est... Vous avez des voyants qui s'allument. Moi, j'ai cramé ma première bagnole, parce que j'étais jeune, elle était vieille, et j'étais sur l'autoroute. J'étais sur le Péry. Non, j'étais sur un autoroute, et il y avait la température qui s'allumait.
Je n'ai pas pu m'arrêter, je ne savais pas quoi faire, etc. J'ai coulé une bielle, c'était fini.
Donc, le truc, c'est quand vous voyez le voyant qui s'allume, qu'est-ce qu'on fait? On s'arrête tout de suite. Donc ça, c'est un end-on. Le pokayoke, c'est le machin qui fait que vous ne pouvez pas mettre du diesel dans de l'essence. Le poké-oké, c'est des astuces qui font que quand vous allez faire la connerie, il y a un truc qui vous arrête et qui vous oblige à réfléchir. Donc, vous voyez comment... Alors, ça ne marche pas dans l'autre sens. Mais quand on essaie de mettre du décel dans l'essence, Le truc, ça ne rentre pas. Et donc, on se dit, tant pis ce que je fais.
La satisfaction des employés vue par Toyota est un truc à nouveau un peu mystérieux.
L'idée, c'est qu'on ne peut pas rendre les gens heureux, parce qu'après tout, ça les regarde.
Si la boîte se met à vouloir que les gens soient heureux, on se mêle de trucs. Ce qu'on peut faire, c'est arrêter de les rendre malheureux. Alors comment on rend un mec malheureux?
Ouais. Non seulement on lui fait faire des trucs cons, mais en plus, on vient le voir, on lui dit« Mais qu'est-ce qu'il t'a appris? » Le mec est en train de bosser, il fait un truc normal, et puis il y a son chef qui arrive et qui dit« Qu'est-ce qu'il t'a appris? T'es idiot, quoi! » Puis après, il s'en va. Il va faire ça à quelqu'un d'autre. Le gars, lui, par contre, il reste avec ça toute la journée.
Donc ils ont compris que pour que les gens soient mieux dans leur boulot, il faut qu'ils fassent confiance à deux trucs. Il faut qu'ils fassent confiance à eux, sur leur façon de faire, et il faut qu'ils fassent confiance sur la façon dont l'équipe fonctionne. Donc à nouveau, je ne vais pas rentrer dans le détail, mais l'idée du Kaizen, c'est vraiment, il y a deux choses. La résolution de problème, c'est pour une appropriation de nos modes de fonctionnement. C'est-à-dire, en fait, tout le monde connaît le standard, plus ou moins. Mais là, on est dans un cas de figure où il ne s'applique pas. Donc comment est-ce qu'on applique les trucs quand ça ne s'applique pas? Et deuxièmement, les Kaizen, c'est comment ça, là, ce qu'ils font, là, c'est pour que l'équipe qui travaille s'approprie son mode de travail. C'est comme... cuisine, il y a 40 gestes et 20 recettes. Donc grosso modo, l'idée, c'est que si les gens sont clairs sur les 40 gestes et se sont appropriés les 20 recettes, ils ont plus confiance dans leur boulot et il y a moins de chances qu'ils se fassent pourrir la vie parce qu'ils ont faim quand même.
Et tout ça repose.
Sur la confiance mutuelle.
À nouveau, comment est-ce qu'on mesure la confiance culturelle dans le Lean? C'est au nombre d'idées, au nombre de suggestions. Et en fait, l'idée, c'est la même chose que chez Google. La confiance mutuelle, c'est qu'on peut travailler dans une équipe où on peut arriver sans porter le masque de la boîte. On peut arriver et puis dire ce qu'on pense, être de bonne humeur, de mauvaise humeur, avoir des idées, pas des idées. Et on sait que l'équipe ne va pas... Nous remettre à notre place, nous obliger à remettre le masque. Et c'est vraiment la même chose. Et donc pareil, il y a plein de techniques, c'est là que vous retrouvez les stand-up, les machins, etc. Sauf que souvent les stand-up sont faits de façon assez bizarre. Les stand-up, en fait, c'est surtout, grosso modo dans un stand-up, c'est de dire, écoutez, hier on s'est pris les pieds dans tel truc, S'il vous plaît, vérifiez tous vos standards là-dessus. Merci, au revoir.
C'est tout. Il ne se passe rien d'autre. C'est juste qu'on est toujours en train de travailler. Et puis, on dit qu'il y a une information, on l'a dit, mais vous voyez, on travaille cette confiance, être très confiante sur nos façons de travailler. Alors, je suis bien d'accord qu'en IT, ça pose plein de problèmes, parce que... Comme les gestes de base, souvent, on les laisse aux gens. C'est comme dans vos boîtes, est-ce que vous avez une façon... Par équipe, de nommer des variables, des trucs tout con.
Il y a plein de trucs qu'on dit, on s'en occupe après. Mais du coup, ça pose quoi comme problème? Par exemple, si on n'a pas une façon de la même équipe ou de la même boîte de nommer les variables. Qu'est-ce qui se passe?
On ne fait pas confiance.
Oui, mais surtout, on ne fait pas confiance. Parce que quand on prend le truc, ça merde. Généralement, ça ne va pas merder là-dessus, mais on a plein, plein de trucs à vérifier. Vous voyez, je veux dire, on ne fait pas confiance. Donc si on n'est pas revenu à la base de la base de la base, qu'on s'est mis d'accord sur un certain nombre de conventions parce qu'on s'est approprié, pas parce qu'on les impose, mais parce qu'on est d'accord que chez nous, on fait ça comme ça, c'est bon, ce n'est pas un drame, on a le droit de nommer les variables comme ça. Et bien derrière, ça génère un manque de confiance.
Et en plus, donc, écoutez, je ne vais pas rentrer, ça me prendra la journée de rentrer chaque une structure, mais c'est pour essayer de vous montrer que nos têtes sont trop petites. C'est ça qui est compliqué. C'est qu'il n'y a pas une structure. Généralement, on a appris à maîtriser une structure ou une autre.
Et en fait, il y en a cinq. Et pire que tout,
Elles sont interdépendantes. C'est un système. Si je fais du juste à temps sans faire de gilogar, je produis plus vite des pièces mauvaises. Si j'arrête au défaut sans faire de juste à temps, qu'est-ce que je fais? Je suis arrêté tout le temps. Il n'y a rien qui marche. Vous voyez ce que je veux dire? Si je fais ces deux trucs-là sans travailler la sélection des employés, qu'est-ce que je fais? Je fais du lean automobile. Bon, oui, c'est le secret de la productivité, mais tout le monde est fâché. Vous voyez ce que je veux dire? Et si je fais tout ça sans m'intéresser à l'analyse de la valeur de mes produits, je fais un truc super efficace qui fait des produits que personne n'achète.
C'est un système. Donc c'est ça mon point aujourd'hui.
C'est difficile d'apprendre le système de Joao, mais c'est de vraiment toujours se dire, c'est un éléphant, et oui, dès qu'on a maîtrisé un truc, il va falloir qu'on regarde les autres trucs. Et en fait, l'apprentissage fait que, non, on ne les apprend pas un par un.
On imagine que c'est un pays... On se balade dans la ville, quoi. Il y a plusieurs quartiers dans la ville. Et que la mode d'apprentissage de l'IN, on va de l'un à l'autre. Parce que c'est en allant de l'un à l'autre qu'on finit par comprendre, d'abord, comme chacun fonctionne, mais surtout qu'il y a des interrelations. Très rapidement, parce que je voulais qu'on puisse discuter un peu.
On s'est loupé. Ça, c'est un exemple d'une boîte qui s'appelle Théodo. Et ils ont fait une croissance, ils ont fait x10 en 4 ans. C'est assez spectaculaire. Et leur première idée, c'est...
Ils sont partis sur une idée d'Andon, c'est-à-dire qu'ils demandent à leurs équipes projet, à leurs clients, toutes les semaines, un score de 1 à 10.
À partir de cette satisfaction. À partir de cette, en interne, on s'assied et on dit qu'est-ce qui se passe. Alors, ce n'est pas sur le produit, c'est très sur la relation client. Pour une boîte de services informatiques, ce n'est pas idiot. Parce que vous savez à quel point on vous aime. Vous êtes d'accord?
À chaque fois que vous nous dites, pas de problème, ça prendra 18 mois, on dit, ah chouette. Ceux d'à côté nous ont dit 25. Mais l'idée qu'ils ont eue, c'est de vraiment... Qui, eux, pensent soutenir leur croissance. Ils ont foutu le paquet, ils ont fait un mécanisme d'ondon. C'est-à-dire qu'ils ont un mécanisme d'alerte si la relation client n'est pas celle qu'elle devrait. Et du coup, ils se remettent ensemble et disent« qu'est-ce qui se passe sur ce projet? »
Alors, on discutait avec eux, pour faire tout ce truc-là, qu'est-ce que ça veut dire, manager généralement? Le premier truc que ça veut dire, c'est une culture de problems first. C'est-à-dire que les problèmes sont notre matériau de travail. Donc il faut que les gens soient cools. Et on fait des analyses de problèmes. Parce que c'est intéressant pour eux, mais surtout ce qu'on cherche à faire, généralement, c'est que les gens apprennent à se découvrir sur les problèmes. C'est de retirer la valorisation morale des problèmes. Parce que les problèmes en ligne, c'est notre matériau de base, c'est le minerai. Sans les problèmes, on ne sait rien faire du reste. Donc le premier truc, c'est comment est-ce que les gens, quand ils ont un problème, On arrête de leur tomber dessus, on se dit« raconte, c'est ok».
Alors, le deuxième truc, c'est que ce qui se passe beaucoup, c'est...
Quand je vois dans... On revient à notre problème de base sur les méthodes agiles. L'équipe va bien. Vous avez tous vécu, si vous êtes là, je pense que vous avez tous eu à un moment donné dans votre vie l'expérience« waouh» d'une équipe d'agile qui se passe bien, non? C'est génial. C'est super. Donc on se fait plaisir, on se fait plaisir. J'étais lundi dans une équipe comme ça. Chaque équipe, le patron est sympa, chaque équipe, l'entreprise est libérée, chaque équipe se fait waouh. Et je suis au milieu de l'équipe. Et je lui dis, bon, le coup d'après, qu'est-ce que vous faites?
Alors, ils me disent, déjà, bon, il y a un problème de motivation. Et je dis au patron, je vois bien l'équipe, est-ce qu'on peut leur demander plus? Il dit non. Est-ce qu'ils font bien? Il dit ouais. Et je lui dis, où est la direction? Où t'es toi là? Où est-ce que les gars savent le pas suivant? Vous voyez ce que je veux dire? Et je pense que... Non, vous l'avez vécu, ça ou pas? Des moments où les équipes agiles s'épuisent, parce qu'en fait, on tourne en rond. On a résolu la première fois, deux fois, trois fois, puis on revient toujours sur les mêmes sujets, parce qu'en fait, on n'a pas de système dur qui vous dit... Le pas à affronter, c'est ça. Et donc ça, c'est essentiel. Il y a un rôle essentiel dans l'île des directions. Ça, on regarde tout à fait au top.
Là, c'est la transmission, de comprendre comment ça s'applique au niveau du projet, pour aller voir les équipes en disant, dites-donc, les gars, je sais pas, Je ne sais pas quel est le pas suivant, ça c'est vous qui allez me dire, mais le sens dans lequel je voudrais que vous alliez, c'est ça.
Et là, dans le ligne, il y a un truc très particulier de lien entre la clarté de la direction, enfin, la direction donne des directions. Je veux que vous amélioriez ça. Et c'est vachement dur pour la direction, parce que ça les oblige à faire des choix. Et ils ne sont pas devenus chefs en faisant des choix.
Alors, l'autre truc qui est très clair, c'est cette notion qu'on construit la qualité de notre produit en soutenant les équipes sur leur appropriation de normes de travail.
Mais ce n'est pas si libre que ça. On fait gaffe. Donc on oriente aussi, on est présent. Mais il faut qu'on comprenne bien, en équipe, où là on voit un truc, ils font un diagramme causal qui est vachement intéressant, vraiment tout ce qu'on veut faire, c'est qu'on se met d'accord à tous les niveaux de la hiérarchie, c'est pour ça qu'on le met sur un mur,
de ce que les gens ont en tête.
Donc les équipes s'approprient leur mode de travail, mais ce n'est pas opaque. Parce qu'ils ont d'autres copains à côté. Et il faut qu'on comprenne, tout le monde comprenne ce qu'on fait.
Et alors, du coup, une autre difficulté pour les chefs, c'est que ça, c'est un truc à nouveau, j'imagine que vous l'avez vécu. Euh... Est-ce qu'il y a un chef, là, qui a plusieurs équipes à Gilles-Lensou, lui? Oui. Vous êtes bien d'accord que de temps en temps, vous êtes emmerdé parce qu'ils ont fait un truc dont ils sont très contents et vous dites,
C'est quelle perte de temps? Non, ça vous arrive jamais?
Vous ne savez pas les dire, ils l'ont fait. Alors ils sont à fond, ils vous expliquent, ils sont contents, ça ne vous arrive pas?
Nous, en ligne, on fait ça sans arrêt. C'est-à-dire, en ligne, en tête, j'ai...
Là, la montre, c'est pour le bon Kaizen. La télécommande, c'est pour le mauvais Kaizen. Et je suis sans arrêt en train de regarder ce que les mecs me font. Ils disent, bon, je me donne ça ou je me donne ça. Je ne leur dis pas nécessairement. Mais c'est clairement dans ma façon de piloter le projet. C'est moi qui me note. Et donc ça, c'est une obsession. C'est d'être sans arrêt... C'est-à-dire que ne pas, à nouveau, ne pas laisser les gens s'engager dans des trucs à la con. Alors parfois, ils font des trucs bizarres, et c'est à nous d'écouter. Parce que parfois, ils tiennent un truc, même s'ils le formulent mal, vous voyez ce que je veux dire? Mais on revient sur la valeur, c'est une obsession. Parce qu'il n'y a pas de plus grand manque de respect que de les laisser s'engager à fond. Dans un truc qui va finir, En queue de boudin.
L'éléphant qui accouche d'une souris, ça met tout le monde. Alors on commence à se mentir à soi-même, etc. Donc là, la différence, c'est où est le gain pour le client? Deuxièmement, où est-ce qu'on facilite le travail pour l'équipe? Et troisièmement, où est la réduction de coût globale? Pas locale, mais globale. C'est-à-dire que si on n'a pas des critères très clairs, On fait des conneries.
Donc, mon propos sur le Lean, c'est que la plupart, c'est la même chose sur le Kanban. Alors, j'ai fait deux choses dans la presse. Un, je dis, bon, remettre le Kanban. Le Kanban, c'est une partie d'une structure d'apprentissage.
Dans cette structure d'apprentissage, il y a d'autres trucs que le cambon, et après il y en a quatre autres.
Deuxièmement, c'est que l'interprétation qu'on fait, qui était l'origine, c'est qu'on y voit un système de management.
En fait, le système de management, il était là à l'époque. Ça n'a jamais été pensé comme un système de management. C'est un système d'apprentissage. C'est très différent. Alors, il est là en tant que système de management. Comme toujours, c'est yin et yang. Il n'y a pas qu'un ou l'autre. Mais c'est de bien comprendre.
Pour le CEO, c'est assez facile parce qu'on ne peut s'occuper que de l'apprentissage. Pour les mecs qui bossent, généralement, ils font un peu d'apprentissage et ils font beaucoup d'exécution. Par contre, c'est compliqué quand on est au milieu. Parce qu'on est au milieu, brutalement, on a un objet qui est censé faire deux trucs. Ce n'est pas simple.
J'essaie de faire un peu de cinéma agile en disant, c'est con. Mais sur le fond, il y a une vraie posture là. Parce que ça, c'était à Versailles. Est-ce que vous voyez les gens comme ça? Ou comme ça?
Non, ça ne vous plaît pas. J'étais content de mes slides. Est-ce que vous voyez la boîte comme ça?
Comme ça.
Et ça, c'est difficile. Parce que quand vous êtes dans l'équipe, vous vous pensez comme ça. Vous êtes d'accord à ça? D'accord? Mais quand vous devenez chef, qu'est-ce qui vous arrive?
On revient au fait que ça dépasse vos têtes. Et on veut revenir à ça. Parce que là, on comprend. Donc, on revient toujours à le fait que comment on fait rentrer des trucs qui dépassent la taille de nos têtes dans nos têtes.
Oui, désolé, c'était plus long que je pensais. Des questions?
Merci.

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